企業(yè)的高速發(fā)展和基業(yè)常青，只有在長久持續(xù)安全的大前提下才能實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展中的安全問題，已經(jīng)成為任何企業(yè)的頭等大事。研究企業(yè)健康基因，就要規(guī)避發(fā)展過程中潛在的一個個陷阱，就要積極探索確保企業(yè)安全發(fā)展的解決方案。全國工商聯(lián)發(fā)起并主辦的“中國企業(yè)發(fā)展安全高峰論壇”，是首次隆重推出、對中國企業(yè)界產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的盛事。搜狐財經(jīng)現(xiàn)場直播本次活動。

　　主持人：各位來賓，早上好！今天大會開始。昨天不少專家、企業(yè)家談了企業(yè)發(fā)展過程中的安全問題，講的非常精采，像小天鵝的戲院副總裁，格蘭仕、神州數(shù)碼等等。今天我們還繼續(xù)討論這個話題，上午的安排是這樣，首先由美國中國發(fā)展集團(tuán)高級副總裁、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、清華大學(xué)河北清華發(fā)展研究院戰(zhàn)略研究所所長郝中軍博士講中國企業(yè)的危機(jī)管理問題，接下來有請郝中軍博士演講。

　　郝中軍：女士們、先生們，早上好:

　　今天我向大家講的題目是中國企業(yè)危機(jī)管理，具體的是講企業(yè)如何建立危機(jī)管理體系。

　　大家知道，一個企業(yè)有沒有生命力，有沒有競爭力是不是可持續(xù)的發(fā)展的關(guān)系問題是這個企業(yè)能否應(yīng)對危機(jī)，應(yīng)對危機(jī)的能力是企業(yè)非常重要的最根本的能力。怎樣建立企業(yè)的危機(jī)管理體系，我今天想講這幾個內(nèi)容，一個是對企業(yè)來說要制定危機(jī)管理體系的目標(biāo)和原則，要成立企業(yè)危機(jī)管理委員會，或成立危機(jī)管理小組的企業(yè)要成立危機(jī)管理小組。開展企業(yè)危機(jī)的自測和預(yù)防，開展培訓(xùn)和演練，制定危機(jī)中的應(yīng)對措施，制定危機(jī)中的改革措施等等。

　　什么是危機(jī)？大家都清楚，危機(jī)是使一個組織個人的運(yùn)營、生存、發(fā)展、生計受到不良影響和嚴(yán)重影響的非常狀態(tài)，這就是危機(jī)。無論一個組織一個企業(yè)、一個人都要經(jīng)理很多危機(jī)，我們很多人對危機(jī)的體會都有切身的經(jīng)驗(yàn)。

　　危機(jī)是普遍存在的，根據(jù)美國公共關(guān)系學(xué)者對《財富》500強(qiáng)的董事長和總裁關(guān)于經(jīng)理危機(jī)的問卷調(diào)查顯示，870％的問答卷者認(rèn)為危機(jī)對企業(yè)不可避免，75％的答卷者“經(jīng)受過嚴(yán)重危機(jī)挑戰(zhàn)”，57％的人認(rèn)為過去一年在企業(yè)內(nèi)潛伏的危機(jī)最近有爆發(fā)的可能，38％的認(rèn)為已經(jīng)爆發(fā)。他們普遍的認(rèn)識就是危機(jī)困擾一個企業(yè)的時間平均長達(dá)8.5周，后遺癥延續(xù)8周。這是企業(yè)危機(jī)影響。從根本上說，企業(yè)的管理就是危機(jī)的管理。所有的管理嚴(yán)格都是危機(jī)管理。

　　第二個，危機(jī)的誘因，大家知道，危機(jī)的誘因很多，我列舉六點(diǎn)：

　　一、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化引發(fā)的危機(jī)，大家知道一切國家經(jīng)濟(jì)危機(jī)，引起危機(jī)，比如貨幣答復(fù)編制，政局動蕩，戰(zhàn)爭，自然災(zāi)害，這些外部環(huán)境變化都會引起企業(yè)的微機(jī)。

　　二、新法規(guī)和新標(biāo)準(zhǔn)引發(fā)的危機(jī)。，比如說新環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，大家知道現(xiàn)在環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)越來越嚴(yán)，過去可以被允許的，現(xiàn)在可能不被允許，現(xiàn)有的經(jīng)營活動突然被列入限制或禁止的范圍，也會引起企業(yè)危機(jī)，還有現(xiàn)有的經(jīng)營模式被宣布非法，還有所以來的游戲規(guī)則被新規(guī)則所取代，還有所依賴的技術(shù)被淘汰，等等，這些新的法規(guī)、新技術(shù)、新標(biāo)準(zhǔn)都可能引發(fā)企業(yè)的危機(jī)。

　　三、競爭也要引發(fā)一些危機(jī)。比如說市場和客戶被競爭對手強(qiáng)占，造成銷售驟減，一個企業(yè)供應(yīng)鏈被截斷，大部分優(yōu)秀管理核技術(shù)骨干被撬走，信用等級突然被大幅度降低，股票暴跌，遭遇拋售。

　　四、企業(yè)內(nèi)部矛盾引發(fā)的危機(jī)，比如說企業(yè)高層發(fā)生權(quán)利斗爭，領(lǐng)導(dǎo)層癱瘓，內(nèi)部沖突計劃，既得利益集團(tuán)謀私利，美聯(lián)交易掏空企業(yè)，勞資矛盾，工人罷工怠工。還有一些，比如選拔干部用什么辦法選選拔，這幾年我在很多企業(yè)的競爭上崗提出批評，優(yōu)秀的企業(yè)沒有內(nèi)部競爭的，企業(yè)內(nèi)部競爭上崗這樣的做法后患無窮，一些企業(yè)因?yàn)楦銉?nèi)部競爭，最后使得企業(yè)矛盾激化，大家知道優(yōu)秀企業(yè)通用公司，怎么選拔呢，六年之前開始準(zhǔn)備，還有六個月時，剩下三個最終候選人，三個候選人被確定后，就地免職，要等半年，半年后聽電話，一個人被選上，另外兩個人立即離開通用電氣公司，為什么這三個經(jīng)過那么多次的選拔，剩下三個優(yōu)秀的人每一個都能做接班人，為什么一個留下兩個走？根本的原因避免在高層出現(xiàn)內(nèi)部沖突。我們中國內(nèi)部競爭上崗，一個選上其他走了嗎？沒有走。事實(shí)證明，很多地方搞到最后，一個并沒有很好的把優(yōu)秀人選上，而且選的很過是造成矛盾沖突。這是內(nèi)部矛盾。

　　我在中國銀行講企業(yè)內(nèi)部矛盾，很多企業(yè)搞不好，內(nèi)部沖突不斷，而且視而不見，你做別的改革，別的努力，起不了作用，上面沖突在那，影響企業(yè)，都會影引發(fā)企業(yè)的危機(jī)，我們知道民營企業(yè)有的是幾個兄弟之間，有的是父子之間，還有企業(yè)高層是合伙人之間發(fā)生分裂，使得企業(yè)發(fā)生危機(jī)。

　　五、公共關(guān)系危機(jī)，因?yàn)橹卮蟮呢?zé)任事故引起的法律糾紛，因?yàn)槊襟w對企業(yè)行為，特別是企業(yè)社會責(zé)任的這方面的追究。個別事件引起對企業(yè)的猜測和不信任，還有謠言的廣泛傳播都可能使企業(yè)陷入危機(jī)。

　　六、點(diǎn)是企業(yè)在經(jīng)營管理上引發(fā)的危機(jī)。這不是外部環(huán)境，而是企業(yè)內(nèi)部，比如企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量、決策錯誤、管理不善、內(nèi)部沖突、違法經(jīng)營、忽視公共關(guān)系等等，這也能造成危機(jī)。

　　企業(yè)和政府危機(jī)的深層次的根源是企業(yè)公司治理不健康（一會張?jiān)洪L給大家做演講），企業(yè)公司治理不健康是企業(yè)造成危機(jī)的根本原因。企業(yè)的理念嚴(yán)重問題，企業(yè)的社會責(zé)任單薄，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人勝利沖昏頭腦，狂妄自大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏法制觀念，政府、法院、媒體做事情不公正，這也會造成一些微機(jī)，尤其是政府的危機(jī)。這是第二個政府引起的危機(jī)。

　　第三個是危機(jī)的分類法。這大家有各種各樣的分類法，比如說內(nèi)部危機(jī)和外部危機(jī)，按照涉及的范圍，有的危機(jī)基本陷入企業(yè)內(nèi)部，有的危機(jī)系統(tǒng)微機(jī)，不是企業(yè)的問題，是整個系統(tǒng)的。一個行業(yè)所有企業(yè)都受到影響，還直接危機(jī)和間接危機(jī)，按形成的過程，有的危機(jī)是直接造成的對企業(yè)的沖突，有的企業(yè)連帶受到?jīng)_突，比如說一些企業(yè)是上下游的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生問題，它也被殃及。

　　第三分一般性危機(jī)和嚴(yán)重性危機(jī)，看其嚴(yán)重程度。

　　第四分顯性危機(jī)和潛在危機(jī)，按顯線路程度，這些危機(jī)往往是管理者領(lǐng)導(dǎo)者有不同看法，比如企業(yè)的亞健康，是否企業(yè)處于危機(jī)，有的人認(rèn)為不是危機(jī)，有的人認(rèn)為亞健康就是微機(jī)，因?yàn)榻裉觳唤鉀Q，明天就要爆發(fā)。

　　大家知道有些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，談話時危機(jī)感非常強(qiáng)，如果說比爾蓋茨，他說微軟離失敗就差兩年，誰相信。但是比爾蓋茨說，微軟80％的財產(chǎn)，每天晚上開車回家了，下隔越能否來，就看微軟公司能否吸引他們來，如果不來，微軟就會出現(xiàn)危機(jī)，這個提法，一班人不會有這種高度。

　　還有人為的危機(jī)和非人為的危機(jī)，還有有形損失的危機(jī)和無形損失的危機(jī)。有的企業(yè)是無形的危機(jī)。還有就是，國際上游個企著名的企業(yè)，他的總裁跟他不贊成他的董事會意見，股票從900元一股降到400元一股，大跌，在會計報上不會有顯示，但是形象受到很大損失。

　　這是危機(jī)分類法。國際上有對危機(jī)的分類研究，其中有“安索夫”的風(fēng)險分類，它要求企業(yè)、組織對企業(yè)和組織可能出現(xiàn)的各種危機(jī)，按照危機(jī)的環(huán)境風(fēng)險度、變化速度、變化的性質(zhì)、可預(yù)見性和它的管理模式、組織結(jié)構(gòu)的影響、管理中的重點(diǎn)、管理的對象等等，要做一、二、三、四、五級等各種各樣的級別，影響程度和發(fā)展速度，波及范圍和處理的重點(diǎn)等等。如果我們能夠把苗根據(jù)每個組織企業(yè)特點(diǎn)做一些適當(dāng)?shù)膽?yīng)用是很有好處的。這個危機(jī)分類表對于組織領(lǐng)導(dǎo)者來說能夠讓企業(yè)里的干部、群眾認(rèn)真對可能出現(xiàn)的危機(jī)做一些分類，顯然這些表對我們多數(shù)企業(yè)不能用，要做一些修改。當(dāng)然有各種各樣的分類，有根據(jù)誘引的分類，還有后果的分類。

　　第四危機(jī)的主要特點(diǎn)，我想大家對危機(jī)的特點(diǎn)是最容易產(chǎn)生共識的，大家對危機(jī)的偶然性、突發(fā)性、顯性、破壞性、沖擊性和在危機(jī)中企業(yè)的組織的領(lǐng)導(dǎo)者倉促應(yīng)戰(zhàn)等等都是共同的看法。

　　但是我所強(qiáng)調(diào)的就是一些優(yōu)秀的企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)人看到偶然性時也要看到必然性，危機(jī)是偶然的，但是它有比產(chǎn)的發(fā)展過程，有必然的原因。危機(jī)有突發(fā)性也有漸進(jìn)性，能夠在危機(jī)還沒有出現(xiàn)時，還沒有爆發(fā)時，能夠看到這個危機(jī)的可能要爆發(fā)的前景?？吹轿C(jī)的顯性的時候也要看到隱性，要看到危機(jī)有破壞性，但是危機(jī)也有它的建設(shè)性，就是說危機(jī)處理好，可以變好事的。

　　危機(jī)的沖擊性他有后效性，比如說危機(jī)可以教育人，比如說中國十年浩劫教育了全中國人，使得中國改革開放有了好基礎(chǔ)，這是危機(jī)的建設(shè)性和后效性。危機(jī)有倉促應(yīng)戰(zhàn)這樣不得已的去處理，如果你能夠加強(qiáng)它的預(yù)防，可以時得有的危機(jī)不至于產(chǎn)生。這是危機(jī)的特點(diǎn)。

　　我在前面講了危機(jī)，大家看了特點(diǎn)。后面講優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人他應(yīng)該注意的，如果能做到后面注意的，危機(jī)管理就會有成效。

　　第五，建立企業(yè)的“危機(jī)管理體系”

　　一個企業(yè)危機(jī)處理最好的這種辦法不是在危機(jī)發(fā)生的時候去怎么法辦，而是應(yīng)該把危機(jī)管理，能夠在日常的、平常的管理中能夠觀測進(jìn)去，要建立企業(yè)的危機(jī)管理體系。剛才講了企業(yè)危機(jī)管理體系包括了很多內(nèi)容，其中第一個內(nèi)容制定一個企業(yè)、組織危機(jī)管理的目標(biāo)和原則，都有哪些目標(biāo)，實(shí)際上企業(yè)在這上應(yīng)該教育干部和員工要好好的達(dá)到共識，要教育干部和員工正確看待危機(jī)和處理危機(jī)，比如說危機(jī)無處不在，每個企業(yè)、個人、單位都要多多少少遇到危機(jī)，所以不要把危機(jī)看成是一種是偶爾碰到的事情。還有其他的一些看法，要挑戰(zhàn)我們頭腦中對危機(jī)的一切不正確看法，要教育企業(yè)的員工、干部，要樹立全員危機(jī)意識，開展培訓(xùn)。

　　最近我給一個企業(yè)做危機(jī)管理培訓(xùn)，這個企業(yè)管理人說十年之內(nèi)不會出現(xiàn)大的生存問題，但是十年后，如果中國不允許賣煤了，自己的能源不不夠，這個政策一出臺，那么我這個企業(yè)就出現(xiàn)了根本性的這樣的危機(jī)，他主要靠運(yùn)煤賣每，煤，他賣煤不向國外賣了，那么企業(yè)受到很大影響，一個鐵路運(yùn)輸，一個企業(yè)，我覺得這樣認(rèn)識是有先粘性的。

　　第三點(diǎn)建立企業(yè)危機(jī)管理的機(jī)構(gòu)和程序。

　　平常這個企業(yè)危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，平時要做好危機(jī)的預(yù)測、預(yù)警，危機(jī)發(fā)生時要果斷的應(yīng)對，危機(jī)后要采取改革措施，平常要以預(yù)防為主，遏制危機(jī)要在萌芽狀態(tài)中解決，講危機(jī)管理和提高企業(yè)執(zhí)行力和核心競爭力，建設(shè)企業(yè)危機(jī)文化結(jié)合起來。這些是企業(yè)危機(jī)管理的目標(biāo)和原則。

　　平常沒有任何準(zhǔn)備，不教育干部和員工，一旦危機(jī)出現(xiàn)，大家就會出現(xiàn)慌亂，這個目標(biāo)和原則沒有樹立起來，就會有各種不同看法，干部里面都會有不同看法。

　　我記得當(dāng)年上海一電集團(tuán)的董事長張林檢曾經(jīng)講過，他給下面的四個黑白顯然管廠的廠長講，將來黑白電視沒有出路，你們要趕快轉(zhuǎn)。其中三個聽了他的話，轉(zhuǎn)了，結(jié)果這三個廠后來都很好，有一個說用不著，我們現(xiàn)在還能賣得很好，人家還買我們的，還很好，不要嚇唬我們，我們過一段時間再看，結(jié)果這個廠沒有轉(zhuǎn)，沒到幾年，其他三家走出環(huán)境，結(jié)果這個廠陷入困境，造成破產(chǎn)。你說這樣的事情，對危機(jī)是不是能夠很早的確認(rèn)，是不是危機(jī)管理的目標(biāo)原則很清楚，直接影響到你企業(yè)將來的生存。

　　全員危機(jī)管理。大家知道一個企業(yè)里面，董事會在危機(jī)管理的作用，還有企業(yè)成立危機(jī)管理委員會和企業(yè)的各個部門，比如說人力資源部和職能部門業(yè)務(wù)部門，他們在危機(jī)管理中有什么樣的作用，有什么樣的責(zé)任，這些都應(yīng)該在企業(yè)里面規(guī)定，還有內(nèi)部審計部門。

　　比如說我講人力資源部，人力資源部在危機(jī)管理這點(diǎn)上起碼有兩條：

　　第一條在崗位描述和工作描述，崗位設(shè)計上要明確每個崗位，它的危機(jī)管理功能。這在人力資源部應(yīng)該做到這點(diǎn)。

　　第二條要配合危機(jī)管理委員會對全體員工進(jìn)行危機(jī)管理的培訓(xùn)。這是人力資源部應(yīng)該抓的，這是起碼兩條。

　　第六、制定危機(jī)管理的規(guī)劃書，一個企業(yè)對各種可能發(fā)生危機(jī)要進(jìn)行分析，要準(zhǔn)備預(yù)案，這就是危機(jī)管理規(guī)劃書，比如說一個企業(yè)員工對企業(yè)的政策不滿，這可能造成危機(jī)，這個原因是怎么產(chǎn)生的？比如說政策出現(xiàn)問題，或者這一些解釋工作做的不夠，一般來說，一個企業(yè)員工都認(rèn)為企業(yè)給的工資要比同行業(yè)的要低。所以一般來說，認(rèn)為外面的企業(yè)比自己的企業(yè)要高。這種印象可能對企業(yè)的工資待遇，還有其他方面，你要解釋不好，可能會造成誤解。比如說有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)聽到這樣意見后，他會組織一些員工組織調(diào)查小組，后面去調(diào)查，結(jié)果去一調(diào)查，就知道外面公司比起我們公司還是中等水平。

　　像我剛才講的，員工對你工資制度不滿，可能造成的矛盾，你要處理不好，可能這個事情會計劃，要處理得好，會解決好。各種各樣的危機(jī)要做法語按。我在這里講對任何一項(xiàng)危機(jī)，危機(jī)計劃管理書中，要把危機(jī)，或者叫“風(fēng)險”，它的名稱是什么，要科學(xué)的敘述清楚，大家對危機(jī)他波及的范圍，危機(jī)的類型，對危機(jī)的強(qiáng)烈對的量化，對危機(jī)的參與者，比如說誰受到影響，誰可能參與，誰應(yīng)當(dāng)分擔(dān)，人的期望是什么？應(yīng)該要有非常認(rèn)真的確定。

　　對危機(jī)的期望判斷，對危機(jī)的控制的處理，危機(jī)后的改革方案和危機(jī)管理的負(fù)責(zé)人等等。這些都要認(rèn)真的做一個危機(jī)管理的規(guī)劃。任何一項(xiàng)危機(jī)要發(fā)動干部和群眾，尤其是企業(yè)危機(jī)管理委員會應(yīng)該發(fā)動大家要非常認(rèn)真做好規(guī)劃。

　　企業(yè)危機(jī)管理計劃書和認(rèn)真做好計劃它是非常重要的，美國公共關(guān)系學(xué)會在學(xué)者們對《財富500強(qiáng)》董事長和總裁關(guān)于經(jīng)理危機(jī)的問卷調(diào)查顯示，危急困擾時間平均8.5周，后遺癥延續(xù)8周，沒有危機(jī)管理計劃的公司比有管理計劃的公司危機(jī)困擾和后遺癥時間都長2.5倍。有危機(jī)管理規(guī)劃的和沒有規(guī)劃的，有訓(xùn)練的和沒有訓(xùn)練的，它們之間相差2.5倍。可以看如果一個企業(yè)如果有規(guī)劃，有訓(xùn)練，那么大家，不是說所有人，一些人很有經(jīng)驗(yàn)，在危機(jī)出現(xiàn)或者預(yù)測危機(jī)過程中，能夠發(fā)現(xiàn)這樣的作用，這個企業(yè)減少危機(jī)的沖擊和危害就能夠起到好的效果。

　　第七點(diǎn)危機(jī)處理過程管理。

　　危機(jī)爆發(fā)了，在這個過程中，應(yīng)該有哪些注意得事項(xiàng)，大家知道處理危機(jī)過程中，很多會犯一些措施，比如說恐懼、慌亂、無主心骨、失去控制能力，溝通不足，得不到正確消息，聽信謠言，企業(yè)干部喪失信心，拖延時機(jī)、聽天由命，還有企業(yè)目光短淺，采納“餿注主意，如“花錢消災(zāi)”，違反政策和法律，激化矛盾。掩蓋真相、制造家鄉(xiāng)，袒護(hù)責(zé)任人，尤其是自己身邊的人惹出的麻煩，出現(xiàn)危機(jī)，如何想方設(shè)法的保護(hù)他們。還有領(lǐng)導(dǎo)人處處考慮保護(hù)自己的利益和地位。這是相當(dāng)一部分企業(yè)和政府在危機(jī)處理中容易犯的錯誤。

　　在危機(jī)處理過程中，一些正確的原則，我在這里列了十個：

　　第一，要積極性原則，就是要積極的調(diào)查判斷，積極的提出解決方案。

　　第二，主動性原則，主隊(duì)采取措施，穩(wěn)定的控制局面。你比如說沃爾碼，很多人說應(yīng)該成立工會，結(jié)果沃爾碼的中國負(fù)責(zé)人說沒有得到要求，結(jié)果遭到我們工會和許多輿論批評，結(jié)果過了兩天，結(jié)果同意沃爾瑪成立工會，這個很被動。

　　第三，及時性的原則，及時果斷處理晚會損失，防止失控。

　　第四，冷靜性原則，要公布事實(shí)真相，

　　第五，真實(shí)性原則，不遮掩，要防止誤解。

　　第六，責(zé)任性原則，不找客觀理由推卸責(zé)任，要建立信任。

　　第七，全局性原則，考慮全局影響，不就事論事。

　　第八泉源性原則，動員按員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策，度難關(guān)。受鍛煉。

　　第九，靈活性原則。

　　第十，善后性原則，要妥善安排和落實(shí)受上海者的權(quán)益。

　　這十項(xiàng)原則也可能不限這些。這對企業(yè)發(fā)布干部職工討論這些原則，企業(yè)的危機(jī)管理委員會要堅(jiān)持這些原則是非常必要的。

　　在企業(yè)危機(jī)管理體系里面，很重要的要建立起來的危機(jī)管理委員會，在危機(jī)出現(xiàn)時，要組建危機(jī)指揮部，指揮部應(yīng)該有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)、公共管理人員、生產(chǎn)工作銷售、新聞發(fā)言人等組成，整體和系統(tǒng)地考慮面臨的問題，要使用專門的公共關(guān)系公司來幫助處理公共關(guān)系問題，這些都是非常重要的。危機(jī)中，公共關(guān)系處理，大家知道，我們會會有一些發(fā)言人談到公共關(guān)系處理。能夠迅速的反映，積極的回應(yīng)，坦誠相當(dāng)，這些原則是非常重要的。不要把大事化小，小事化了或沉默回避問題。

　　最近幾年，我們國家出現(xiàn)一些小煤礦或者交通事故等等，有些地方官員采取了與此相反的原則，結(jié)果造成非常壞的影響。

　　對一個企業(yè)組織來說，要收集全部的事實(shí)真相，匯集事實(shí)依據(jù)。由指揮部確定對外宣傳基調(diào)，通過發(fā)言人傳播出去，只有一個聲音，傳播一種信息，始終如一，口徑一致，不要多個聲音發(fā)布消息。這一點(diǎn)我覺得中國政府官員做得比較好，特別強(qiáng)調(diào)一個聲音，但是這個聲音一定要正確的聲音。

　　其他的人員，尤其接待來訪人員不要作非正式的聲明或表態(tài)。

　　一個企業(yè)應(yīng)該始終鼓勵員工志氣，以解決危機(jī)為主要目標(biāo)，使得公共關(guān)系處理能夠做的很好。

　　與媒體的關(guān)系，與媒體的溝通爭取媒體的支持。充分認(rèn)識媒體“雙刃劍”的作用。盡早、隨時與媒體溝通，為記者提供報道信息和后續(xù)信息、避免在信息不同場情況下，記者利用其他來源不正確消息，盡快如是發(fā)表不利消息的真相，以之誠意減少猜疑，避免謠言。

　　這很多人沒有這樣的氣魄和膽量，結(jié)果非常被動。

　　危機(jī)管理在企業(yè)外部和內(nèi)部要做好溝通和信息管理。

　　要做好企業(yè)的管理，特別是企業(yè)內(nèi)部的管理，要盡快向員工同胞情況，讓員工掌握真相。很多企業(yè)忽略了這一點(diǎn)，覺得一個企業(yè)出現(xiàn)問題，只有幾個人商量，小圈子里面解決辦法，而不是發(fā)動員工，員工很生氣，一個關(guān)系到自己的前途企業(yè)，出問題了，自己得不到真相，這是非常大的問題。

　　要盡可能多地向員工傳達(dá)信息，不隱瞞，通過會議、因特網(wǎng)等各種方法，隨時聽取和收集員工反映的情況和建議。要選擇合適稱職的發(fā)言人，還要加強(qiáng)與股東和顧客，和供應(yīng)商其他利益相關(guān)者的溝通。

　　危機(jī)中政府和社會資源的管理。一個企業(yè)在危機(jī)中及時的報告真實(shí)情況，要提供書面材料鄉(xiāng)政府。要定期與政府聯(lián)系，增進(jìn)信任，避免誤解。不要出了事采取找政府，要爭取政府和行業(yè)主管部門的支持和幫助，做好善后總結(jié)報告，這些非常重要。

　　危機(jī)中與消費(fèi)者溝通。要熱情接待消費(fèi)者和媒體來訪，做好安撫工作。要直接訪問受害者，詳細(xì)了解因?yàn)橘|(zhì)量、安全造成的損失情況，主動承擔(dān)責(zé)任。賠償損失，爭取消費(fèi)者的理解和同情，必要時做出適當(dāng)讓步。如果消費(fèi)者提出過高要求，拒絕這種要求，要仔細(xì)考慮方式方法，做好善后工作，不留隱患。

　　要認(rèn)真應(yīng)進(jìn)行投訴，要維護(hù)受害者的權(quán)益，要承擔(dān)企業(yè)的社會責(zé)任，建立信任和良好形象。要正視與消費(fèi)者和其他相關(guān)者的矛盾沖突，爭取將他們解決在萌芽狀態(tài)，要慎重對待投訴者過激行為，積極解決投訴，防止“滾血球效應(yīng)”這一定大家都是非非常容易理解，很多危機(jī)、矛盾、沖突，如果動手早，及時處理，要以稱心，就做得很好。大家知道有些企業(yè)，國際上有個安杰論公司，是惠普的一部分，后來分出去，公司不得不裁員，裁員好幾千人，裁員之后，沒有一個人不穩(wěn)定，因?yàn)楣鞠蛩袉T工如實(shí)的講了公司情況，當(dāng)這個公司出現(xiàn)困難時，公司的董事長向全體員工電話跟大家講，我們公司現(xiàn)在的銷售出現(xiàn)問題，很可能我們要采取措施，結(jié)果過了幾個星期果然出現(xiàn)銷售下降。給大家講，第一步是減少行政辦公措施，過了一段時間，結(jié)果還是沒有解決。要把某層干部職工工資減少10％，后來每個星期報告一次，后來員工看到我們的銷售確實(shí)很低，我們沒有能夠達(dá)到可能轉(zhuǎn)危為安的預(yù)期，最后給大家講，很可能要裁員，為了裁員，這個公司把所有負(fù)責(zé)裁員的公司召集起來培訓(xùn)三天，給大家講如何做好裁員，如何跟員工談，大家有什么要求，如何去聽，如果有什么意見、矛盾，如何處理？認(rèn)真做培訓(xùn)，這個時候變成每一天由董事長向大家報告，大家從董事長報告中看到公司確實(shí)不得不做出這樣的措施。結(jié)果有一個例子，在鹽湖成有一個研究所，剛建立不久，這個人員說，根據(jù)公司狀況，我們的員工可能要整個裁掉，因?yàn)樵诩颖任覀兇蟮难芯克?，可能要保留那個，把我們裁掉，結(jié)果通知這個研究所集體裁員時，很多員工發(fā)現(xiàn)他們的項(xiàng)目沒有完成，又加班加點(diǎn)干了好幾天把項(xiàng)目完成。一個企業(yè)員工已經(jīng)被統(tǒng)同志裁員了，仍然加班加點(diǎn)，把項(xiàng)目完成，這就看出這個員工對企業(yè)的信任度。

　　第八，要變危機(jī)為發(fā)展的改革機(jī)遇。大家知道，危機(jī)是對很多企業(yè)來說是不幸的，但是危機(jī)也教育了很多人。大家知道很多偉大的思想家對危機(jī)、災(zāi)難都有非常精辟的論述。但有人是真理的征程，拜倫說：災(zāi)難是真理的第一路。培根說：多是在厄運(yùn)中出現(xiàn)的，夏普說：并不是每一種災(zāi)難都是禍，早臨的逆境往往是福。沒有哪一個蟲鳴人會否認(rèn)痛苦與憂愁的鍛煉價值。

　　危機(jī)中優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用新的商機(jī)，因此大家知道危機(jī)重要作用是凈化作用，那些理念差，質(zhì)量服務(wù)不好的企業(yè)會受到最大的打擊，危機(jī)暴露了很多企業(yè)的弱項(xiàng)，成為對手的攻擊點(diǎn)。聲譽(yù)捉住的企業(yè)很容易利用危機(jī)發(fā)動

　　危機(jī)中，也有很多創(chuàng)新的機(jī)會，危機(jī)中暴露各種問題，人們比較清醒，勝利的時候，擴(kuò)張的時候，大家容易勝利沖昏頭腦，但是危機(jī)中大家會很清醒。

　　危機(jī)中容易在正確目標(biāo)戰(zhàn)略下團(tuán)結(jié)起來，危機(jī)中創(chuàng)新的思路和嘗試容易得到支持。

　　危機(jī)中容易實(shí)行變革，包括制度的一些創(chuàng)新和大的變革。所以優(yōu)秀的企業(yè)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該敢于在危機(jī)中看到他的創(chuàng)新這樣的好機(jī)會。

　　危機(jī)中要實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造。

　　危機(jī)考驗(yàn)企業(yè)的核心競爭力，充分暴露了企業(yè)六陳不合理的成分，容易產(chǎn)生共識。

　　危機(jī)后提出業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)和任務(wù)，容易得到廣大干部員工用戶，阻力較小。

　　危機(jī)后趁熱打鐵，進(jìn)行比較激烈的變化，調(diào)整全力和利益關(guān)系，員工容易接受。

　　危機(jī)后的流程再造，能得到社會廣泛支持。

　　危機(jī)中好的企業(yè)、優(yōu)秀的企業(yè)可以大膽的改變游戲規(guī)則，因?yàn)槲C(jī)淘汰落后的商業(yè)模式，優(yōu)秀企業(yè)可以長早先進(jìn)的商業(yè)模式、技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，拉大與其他企業(yè)的差距。

　　危機(jī)后常常出現(xiàn)行業(yè)的重組，優(yōu)秀企業(yè)通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合可以擴(kuò)大實(shí)力，改變行業(yè)半途。

　　很多的優(yōu)秀企業(yè)在危機(jī)中可以大膽退出新規(guī)則，攻城略地。

　　危機(jī)中很多企業(yè)改變游戲規(guī)則，使自己有更強(qiáng)的生命力、更強(qiáng)的競爭力。

　　我剛才講了，危機(jī)與不幸對不同的人有不同的含義。巴爾扎克說：“不幸是天才的進(jìn)身之階，信徒的洗禮之水；能人的無價之寶；弱者的無底深遠(yuǎn)。

　　雖然企業(yè)面對不同的困難，有時出現(xiàn)危機(jī)，但是這是生命體成長過程中不可避免的，就象一個人一生中不可避免的遇到各種危機(jī)。

　　我今天就講到這。

　　主持人：我今天準(zhǔn)備了兩個麥克風(fēng)，在座各位如果有什么問題，我們有十分鐘提問的時間，誰要提問可以向我舉手。有沒有問題要問的。

　　問：您講到你在幾個企業(yè)談到，關(guān)于干部任用時，競爭是不好形式，我非常希望你能夠把這個問題具體談?wù)?，可以嗎？謝謝。

　　郝教授：我從1999年開始批判企業(yè)內(nèi)部競爭上崗，因?yàn)橐粋€重要的一點(diǎn)，過去二十多年來，我對國內(nèi)外的企業(yè)成功失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在做研究的過程中發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)不提倡內(nèi)部競爭，不提倡內(nèi)部競爭，他們可以鼓勵內(nèi)部的人能夠立功受獎做先進(jìn)，但是在企業(yè)內(nèi)部資源、信息的使用方面，是非常非常警惕內(nèi)部競爭，我們當(dāng)張教授，給學(xué)生重要的建議，你要到哪個地方求職，看這個地方有沒有競爭？有競爭轉(zhuǎn)身就走，那不是你去的地方。

　　企業(yè)內(nèi)部競爭上崗是我們中國特定的產(chǎn)物，是我們過去選拔干部的一些做法失敗，我們在小圈子選，在少數(shù)人里選，改變這種做法呢，有人提出做法。提出內(nèi)部競爭上崗，這種提法可能要糾正過去的一種錯誤的做法，能夠讓不同的人都有這種機(jī)會。但是內(nèi)部競爭上崗大家看，它就很容易使人為了上崗，把企業(yè)自己所控制的內(nèi)容資源割裂開，影響企業(yè)內(nèi)部的資源分享，內(nèi)部信息的溝通。比如說到明年五月，我們的總經(jīng)理要提升，還有三個副總經(jīng)理還有另外一個人要當(dāng)總經(jīng)理，我們幾個要組織內(nèi)部競爭上崗，那大家公開的，有意無意的把自己掌握的資源委自己競爭上崗做準(zhǔn)備，比如下面的人，這是其中一個，那么我下面的人肯定希望我上去，在此期間，我處于公心，幫助別人，成績可能寫在別人身上包括我的下面人也不會贊成，結(jié)果使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)作、溝通、共享的這個方面機(jī)制受到很大的破壞。

　　另外，這種公開競爭，競爭完后其他人還得留下，我剛才說，通用電器公司一個人被選上，另外兩個人再優(yōu)秀也得離開，跟動物世界一樣，一個雄性離開，其他都走，這就避免在最高層出新分裂。我們不是那樣，我們都留下，大家是否真服？不管。事實(shí)上很多情況下不表示大家都服。而且在演說，能說會道的分高，有的笨嘴拙舌的，沒有選上。在為難的時候，很難指望大家能同心同德。而且優(yōu)秀的企業(yè)沒有搞競爭上崗。

　　問 ：既然你反對競爭上崗，納悶?zāi)阌袥]有有效的形式呢？

　　郝教授：朱熔基搞不搞競爭上崗呢？主要領(lǐng)導(dǎo)人干什么呢？主要領(lǐng)導(dǎo)人不能推卸你選拔干部的作用。當(dāng)年威爾其接班時，瓊斯先生選拔到12人時，就會把名單看一下，結(jié)果沒有威爾其，瓊斯先生說怎么沒有威爾其，人力資源經(jīng)理說威爾其有點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，這個人鋒芒畢露，群眾關(guān)系不好，大家在開會時商量事情，他把紙就撕了，就象瘋子一樣，而且誰有問題，他就指著別人鼻子吵起來，瓊斯說12人加上1個也不算多，結(jié)果最后選到三人時，有十五項(xiàng)選拔標(biāo)準(zhǔn)，有接班人打分，結(jié)果威爾其有13項(xiàng)是第一，兩項(xiàng)最0分。

　　我們中國形式太多，結(jié)果沒有解決這些問題。

　　你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)后，要好好考慮搞不搞領(lǐng)導(dǎo)競爭上崗。

　　問：內(nèi)部競爭上崗，可能現(xiàn)階段也不一定是錯，我認(rèn)為非常重要的是游戲規(guī)則，內(nèi)容競爭沒有錯，比方說美國總統(tǒng)的選舉，他沒有后遺癥，馬上就宣布什連任了，烏克蘭游戲規(guī)則不明朗，造成很多隔閡。美國通用也是一樣，如果沒有很好的規(guī)則，沒有非常好的標(biāo)準(zhǔn)，也會造成很多誤會。我對您的話能不能加一個補(bǔ)充，在游戲規(guī)則比較合理的情況下，內(nèi)部競爭還是可以的。我的意思是這樣。

　　郝教授：我同意，這里有幾點(diǎn)，美國向來總統(tǒng)選舉，勝者和失敗者不會搭班子在一塊干，一定是那個人要離開，這跟企業(yè)不一樣。另外就說企業(yè)的選拔它的負(fù)責(zé)人和企業(yè)的文化是密切結(jié)合在一起的，不同的企業(yè)會有不同的文化。有的企業(yè)就是從內(nèi)部選拔的，大家知道基業(yè)常青企業(yè)的18種，現(xiàn)在只有16種。

　　我同意您的看法，要有游戲規(guī)則。但是這里面非常重要的就是企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人和企業(yè)的董事會，它這里的作用是不可取代的，也不能讓別人去做的。我同意這里的游戲規(guī)則內(nèi)容還是很多。

　　好，謝謝大家。