合伙人制度有助于幫助店長和店員從“銷售額”指標轉向考慮“成本”、”利潤“指標?！?span lang="EN-US" style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">

反映在考核體系上，店長和店員共同分享店鋪所得的薪金總額，這是一種正向的激勵機制。

誤區(qū)一、將虧損的店，或者還沒有開的店拿出來讓店長入股

店長合伙人，最重要的是讓店長分享店面的利潤，而不是承擔店面的風險和成本，最起碼最初不應該是這樣。因為沒有店長會認可。 店長之聲老師建議，所以新店要讓店長入股，最好開起來幾個月后，有盈利的經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎，再讓店長掏錢入股才是正確的方法。“先同甘，才可能共苦！”

誤區(qū)二、不讓店長出錢，送干股

不讓店長出錢，直接送干股，最大的問題是店長個人沒有成本，沒有風險，雖然給的股份有所有權，但是白得的東西沒有價值感。一旦經(jīng)營出現(xiàn)困境，店長可以非常瀟灑的把股票還給老板，換個東家繼續(xù)做。

誤區(qū)三、讓店長等價出資

為了更好的激勵店長，老板可以考慮讓店長出資有個溢價，或者按照比例再送一點給店長，這樣更加有激勵效應。比如一個店面整體投入30萬，讓店長出資6萬，按照比例是20%， 店長之聲老師建議，老板可以再送他5%的比例，即給他25%。 當然后面送的這部分可以有條件，比如拿未來1年的業(yè)績做承諾。

誤區(qū)四、分紅過程把店長當做普通的股東對待

其實這個問題是個店長合伙制的難點。

通常企業(yè)的經(jīng)營利潤，股東們只會分掉一部分，其他用作資本公積等。而店長合伙制中，老板不能把店長當做普通公司合作的股東來對待，在年底分紅的時候，應該把明年店面固定投資預算留出，剩余的利潤按照持股比例全部分掉。老板可以拿著自己那部分錢去做再投資等，店長如何使用自己的部分就是店長自己的事情。 店長之聲老師建議，利潤不能有多余的留存部分。因為這筆資金通常在老板手里拿著，就算老板不挪作他用，店長心理也會不舒服。

誤區(qū)五、投資決策過程不把店長當股東對待

在店長參股前，店面全是老板的，老板想要裝修一下店面或者其他店面投資都是自己說了算，自己決定沒有任何問題，而且店長會歡迎老板的投資（通常對業(yè)績都有拉動）。而店長參股后，有投資的決策，必須按照股東決策的機制去執(zhí)行。 店長之聲老師建議，因為店面是大家的，投資的時候，店長也需要跟投?；蛘呤菑墓餐馁Y金池中劃出一筆資金。需要拉著店長一起做投入產(chǎn)出分析才可以。

誤區(qū)六、選擇志不同道不合的店長合伙

店長合伙制，和原來雇傭店長打工完全是兩個概念，首先追求的是長期合作。在原有雇傭關系下，即使老板和店長的觀念有比較大的分歧，因為站的立場不同可能沖突不會特別明顯，在店長經(jīng)營能力強的情況下還是可以合作的。而成為合伙人后，就會發(fā)現(xiàn)大家對發(fā)展方向判斷，決策的立足點等等各方面都很難一致，這樣就會帶來很多隱患。

“這一制度最大的優(yōu)勢就是強化店長和店員作為合伙人的歸屬感，進而促使他們從企業(yè)長遠發(fā)展的角度來考慮問題。舉例來說，以前店長對一個店鋪的經(jīng)營意識，包括營銷、用工等通常關心不夠，新制度會改善這一方面。同時，這樣的制度設計就是要在一個可行的范圍內(nèi)給店鋪合伙人更大的自由空間，提升店鋪的管理能力和經(jīng)營活力，讓每一個店鋪成為自主經(jīng)營管理中心，實現(xiàn)績效最大化。”

同時，主動營銷、多角度的成本控制也成為制度的期待之一，比如可以重復使用的海報，有效的打折信息等應該會被很好地保存下來，而不會因一次性使用而丟棄。

“此制度解決了一系列經(jīng)營管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降、商品周轉加快和顧客服務素質(zhì)大幅上升等，不但提高了運營效率，有效應付新客戶群，同時增加顧客滿意度，對提升公司整體銷售業(yè)績大有幫助?！?/span> 店長之聲老師建議，直營店的好處有很多，最典型的就是對企業(yè)形象和企業(yè)品牌的展示，以及更好地推動企業(yè)執(zhí)行力的提升。

舉例來說，對于直營店來說，可以在店鋪最重要最好的位置做“形象館”，以提升企業(yè)品牌，但是對加盟商來說，由于早先買貨然后賺取利差的模式，所以清庫存回籠資金往往是其第一所需，由此，加盟商往往喜歡在這一位置放清庫存的商品。

店長之聲主講師支招：“在直營店的模式下，合伙人制度最大的特點是店長意識到自己是真正主人，加強對公司的歸屬感、主動性、創(chuàng)造性和責任感，這才是老板所看重的。”