經(jīng)歷高庫存危機(jī)的短暫陣痛后，全球第二大體育用品商在中國(guó)已重返增長(zhǎng)跑道。李寧們從中可以學(xué)到什么。
多年以后，人們一定會(huì)把2008年奧運(yùn)會(huì)看作是中國(guó)體育用品市場(chǎng)一個(gè)戲劇性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。阿迪達(dá)斯并沒有像之前所誓言的那樣在中國(guó)市場(chǎng)奪取冠軍，反而被李寧超越。在井噴行情意外落空后，所有的體育用品制造商都被龐大的庫存壓得喘不過氣來，阿迪達(dá)斯由此開始了漫長(zhǎng)一年的修復(fù)期，本土品牌卻一路高歌猛進(jìn)，李寧、安踏、中國(guó)動(dòng)向、匹克和特步等都在財(cái)務(wù)報(bào)表中顯示出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。人們本以為，一個(gè)新的時(shí)代開始了。
但現(xiàn)在，情形完全反過來了。
李寧、中國(guó)動(dòng)向等已經(jīng)滑入業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的慢跑道，而脫掉庫存包袱的阿迪達(dá)斯得以輕裝上陣，重拾擴(kuò)張戰(zhàn)略。2010年底，其公布了雄心勃勃的“通向2015”計(jì)劃，將從彼時(shí)的550個(gè)城市延展至1400個(gè)城市，人口5萬到50萬的城市都被列入目標(biāo)，新增門店數(shù)將達(dá)2500家。此番疾速擴(kuò)張的結(jié)果，直接反映在2011年的半年報(bào)中：大中華區(qū)銷售增長(zhǎng)38%，達(dá)5.52億歐元，創(chuàng)該地區(qū)歷史新高?！斑^去半年中國(guó)是全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，”阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮(Colin Currie)不無驕傲地對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“我們?cè)俅渭て鸾?jīng)銷商的信心，他們的反饋是：阿迪達(dá)斯又回來了。”
這番快速開店的情形似曾相識(shí)。早在2006到2007年，阿迪達(dá)斯就經(jīng)歷過這種高速增長(zhǎng)，年增速為15%以上。但在2008年，由于發(fā)現(xiàn)單店增長(zhǎng)不佳，時(shí)任全球CEO的柏文康開始反思是否應(yīng)當(dāng)重質(zhì)而非量，從而放緩擴(kuò)張速度。此后的糟糕狀況無需過多贅述，斥巨資贊助2008北京奧運(yùn)會(huì)的阿迪達(dá)斯原本期待市場(chǎng)的再度爆發(fā)，卻未料到緊接而來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)毀壞了美妙期許。
從2009年到2010年，這位好勝的選手始終在銷售低增長(zhǎng)或者負(fù)增長(zhǎng)中蟄伏。清理大量庫存、修補(bǔ)與經(jīng)銷商的緊張關(guān)系與之更緊密的合作、調(diào)整區(qū)域架構(gòu)、重新梳理產(chǎn)品戰(zhàn)略……
直至今日，當(dāng)一度超越阿迪達(dá)斯、短暫攀上中國(guó)市場(chǎng)亞軍的李寧陷入困境，阿迪達(dá)斯決定伺機(jī)抓住對(duì)手軟肋全面反攻，攻入對(duì)方以往的優(yōu)勢(shì)陣地：低線城市。阿迪達(dá)斯的野心并沒有改變：超越耐克，成為中國(guó)市場(chǎng)第一?！拔視?huì)用的比喻是，當(dāng)我行車時(shí)，引擎卻壞了。但我不能停下車來，慢慢修理，然后重新上路?！卑⒌线_(dá)斯高級(jí)銷售副總裁博濟(jì)勇(Philippe Bocquillon)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，“不，不可能這么做，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)上的所有人都在高速行駛?！?br />
但是，正如過往歷史中曾出現(xiàn)的問題一般，在資源畢竟有限的情況下，如何分配用于低線城市擴(kuò)張與提升一二線城市單店產(chǎn)出的資金、精力和時(shí)間，成為高嘉禮團(tuán)隊(duì)幾乎每天都會(huì)探討的問題?！拔覀儸F(xiàn)行的挑戰(zhàn)確實(shí)是，提高我們?cè)诘途€市場(chǎng)知名度的同時(shí)，能在一二線城市繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)?！备呒味Y坦承。
相形之下，中國(guó)本土體育用品品牌需要好好檢視過去的增長(zhǎng)模式了。以往諱疾忌醫(yī)的高庫存隱患正在逐個(gè)爆發(fā)——繼李寧、中國(guó)動(dòng)向陷入困境后，特步也未能幸免。根據(jù)其今年上半年財(cái)報(bào)披露，特步存貨金額達(dá)到8.87億元，同比增幅約為92%，其中成品一項(xiàng)，存貨金額就達(dá)到4.74億元，是去年上半年的0.84億元的5.64倍;整體營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)日數(shù)從2010年的27天，延長(zhǎng)至今年上半年的66天。安踏存貨金額已同比增加20.3%，匹克也令人擔(dān)憂地上漲了41%。
誰也別想逃脫地心引力。過去憑借向經(jīng)銷商渠道壓貨的方式，這些本土品牌取得了表面上的高增長(zhǎng)，但這一定時(shí)炸彈還是引爆了。反過來看，阿迪達(dá)斯(還有耐克)在此危機(jī)中所展現(xiàn)的零售管理能力，給李寧們結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地上了一課。
這不是一個(gè)新時(shí)代的開始—而是一個(gè)依靠低價(jià)、渠道規(guī)模取得增長(zhǎng)的舊時(shí)光的終結(jié)。
“Sell-through”
阿迪達(dá)斯在2009年和2010年間的低迷增長(zhǎng)勢(shì)頭，的確為大量庫存所拖累。為了及時(shí)清理庫存，激活現(xiàn)金流，經(jīng)銷商們不惜對(duì)產(chǎn)品大打折扣，此舉不僅傷害了阿迪達(dá)斯的高端品牌形象，而且導(dǎo)致很多門店處于虧損狀態(tài)，造成“雙輸”局面，公司與經(jīng)銷商的關(guān)系一度緊繃。
化解庫存危機(jī)成了全公司的共同任務(wù)，但主要變局者，則是原本在阿迪達(dá)斯歐洲工作、2007年加入阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的博濟(jì)勇。這名法國(guó)籍經(jīng)理人在庫存問題最深重的2009年逐家拜訪經(jīng)銷商，試圖解開關(guān)系的死結(jié)。一些表層問題很容易發(fā)現(xiàn)，比如，正因?yàn)榕f的庫存無法出清，經(jīng)銷商不愿意再購買新貨，如此一來，銷售終端缺乏提振力，產(chǎn)品積壓，形成惡性循環(huán)。
降價(jià)出售看起來是唯一出路，但博濟(jì)勇希望一切實(shí)施起來更井井有條。他設(shè)立了EPR(Early Price Reduction)制度，嚴(yán)格規(guī)定只有待30天之后，產(chǎn)品才能被8折出售;90天之后，折扣可以變?yōu)?折。如果實(shí)在出清不了，阿迪達(dá)斯會(huì)將這些產(chǎn)品買回，在自己的工廠折扣店出售。事實(shí)上，在危機(jī)期間同樣遭受庫存困擾的耐克，就是以開工廠折扣店的形式低調(diào)消化庫存。為此，阿迪達(dá)斯也新開不少工廠折扣店，現(xiàn)有總數(shù)達(dá)到48家。
更為關(guān)鍵的一舉，是博濟(jì)勇從歐洲市場(chǎng)引入曾經(jīng)讓他獲益良多的方法：在公司內(nèi)部，賣給經(jīng)銷商的貨品被稱為“Sell-in”，而在經(jīng)銷商負(fù)責(zé)開出的零售門店內(nèi)，真正被賣給顧客的貨品，則被定義為“Sell-through”。在體育用品行業(yè)，經(jīng)銷商訂貨和產(chǎn)品上市的時(shí)間，前后相差8至9個(gè)月，這會(huì)為經(jīng)銷商帶來估錯(cuò)市場(chǎng)前景的風(fēng)險(xiǎn)。過去，所有品牌商都是將“Sell-in”的銷售任務(wù)完成便宣告大吉，究竟能賣出多少“Sell-through”以及一系列滯貨風(fēng)險(xiǎn)，全由經(jīng)銷商承擔(dān)。
博濟(jì)勇決定改變這一局面?！安灰?wù)撃?個(gè)月之后可以賣出多少，而要討論每天能賣出多少。”他告訴經(jīng)銷商們。2009年初，專事“Sell-through”的團(tuán)隊(duì)成立，終極目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)“Sell-in”和“Sell-through”能最終保持一致，也即經(jīng)銷商的所有進(jìn)貨，都能被順利賣出。
事實(shí)上，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前，阿迪達(dá)斯就試圖將零售終端納入每日更新的銷售數(shù)據(jù)系統(tǒng)，據(jù)一位阿迪達(dá)斯員工透露，公司為這個(gè)系統(tǒng)投入上千萬元成本。但令人沮喪的是，不少經(jīng)銷商以“過于麻煩”、“擔(dān)心泄露過多商業(yè)機(jī)密”為由拒絕提供每天的數(shù)據(jù)更新。
2009年的低迷市況改變了一些經(jīng)銷商的態(tài)度。博濟(jì)勇說起一則讓他印象深刻的故事：2009年危機(jī)最深重之時(shí)，一位南方的經(jīng)銷商向博尋求幫助，稱他的庫存積壓情況嚴(yán)重，需要阿迪達(dá)斯提供財(cái)政上的幫助，并給出戰(zhàn)略建議。然而，甫一見面，博就發(fā)現(xiàn)，這位“陷入困境”的經(jīng)銷商卻開著一輛锃亮的新車寶馬7系列。博濟(jì)勇當(dāng)時(shí)的反應(yīng)就是：為何你有錢買一輛新車，而不把這些錢投入到你奄奄一息的生意中去?
這恰恰是阿迪達(dá)斯與經(jīng)銷商相互間矛盾的根源問題。這些依靠在當(dāng)?shù)厥圪u耐克、阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的經(jīng)銷商，迅速實(shí)現(xiàn)財(cái)富積累后，急于借助一系列的豪奢物質(zhì)來包裝自己的社會(huì)地位，卻不怎么愿意將所賺再次投入生意的長(zhǎng)期發(fā)展。
所幸的是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓經(jīng)銷商們意識(shí)到短視所帶來的危及生存的威脅，何況，經(jīng)銷商數(shù)量的膨脹，也讓彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，根據(jù)博濟(jì)勇的判斷，這些年，一些規(guī)模甚小的經(jīng)銷商將最終消亡。
正是這番悟得，讓大多經(jīng)銷商決定與阿迪達(dá)斯更緊密的合作。“多虧了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓這番轉(zhuǎn)變變得更容易，”正在學(xué)習(xí)中文的博濟(jì)勇說：“所以我非常同意中國(guó)人的說法，有危才有機(jī)。這非常正確?！?br />
現(xiàn)在，大部分阿迪達(dá)斯門店的銷售數(shù)據(jù)(即“Sell-through”)都能被每天導(dǎo)出?！拔铱梢灾廊烨邦櫩唾I了多少阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品，不需要多等?！辈?jì)勇說。這么做的好處在于，博可以根據(jù)銷售數(shù)據(jù)，判斷哪些是暢銷產(chǎn)品，哪些是不那么受歡迎的產(chǎn)品。針對(duì)滯銷產(chǎn)品，博每個(gè)月與營(yíng)銷部門溝通，在最后一招棋“降價(jià)促銷”之前，依靠營(yíng)銷力量，助推一把?！拔覀兘K于可以做到，和經(jīng)銷商擁有對(duì)庫存的一致定義和相同計(jì)算方法了?！辈┱f。在提及本土品牌目前遭遇的同樣庫存危機(jī)時(shí)，博說：“拖得越久，庫存越難清理?！?br />
事實(shí)上，“Sell-through”系統(tǒng)的建立，也是幫助阿迪達(dá)斯提升單店產(chǎn)出的有效方法。為此，阿迪達(dá)斯新成立了一支“門店監(jiān)管”(Franchise operation)隊(duì)伍，由首席運(yùn)營(yíng)官Erick Haskell負(fù)責(zé)管理。這支有好幾百人的隊(duì)伍被定時(shí)派往各個(gè)門店，尤其是新開門店，檢查產(chǎn)品陳列和擺放是否符合規(guī)范，人員是否到位，服務(wù)是否達(dá)標(biāo)。“他們會(huì)親自上陣，左右擺弄產(chǎn)品，讓它們看起來更像樣?！盓rick Haskell說。而所有的這些都將被記錄在案，成為定時(shí)提交的報(bào)告。除此之外，阿迪達(dá)斯也有零售業(yè)慣用的“神秘顧客”，在店員不知情的情況下，檢測(cè)門店的服務(wù)質(zhì)量。
“當(dāng)前，我們確實(shí)有太多的同時(shí)‘優(yōu)先’的選項(xiàng)，所以不同部門之間必須以更為密切的關(guān)系進(jìn)行合作，協(xié)調(diào)生意的各個(gè)部分?！盓rick告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
一天三店
你可能對(duì)阿迪達(dá)斯新開門店的消息不足為奇。但今年9月底，阿迪達(dá)斯在哈爾濱紅博世紀(jì)廣場(chǎng)的新門店卻有特別之處。在開業(yè)儀式上，四名身手矯健的戶外運(yùn)動(dòng)高手攀上攀巖墻后，利落地將開業(yè)緞帶扯下，一瞬間，一面巨型畫幅降下。此時(shí)，你才覺出這家店的不尋常來，沒錯(cuò)，這是一家戶外用品專營(yíng)店，而且是阿迪達(dá)斯在中國(guó)的首家戶外專營(yíng)店。
這是阿迪達(dá)斯在體育用品零售門店相對(duì)飽和的一二線城市所進(jìn)行最新嘗試：針對(duì)各項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的專業(yè)門店。今后，還會(huì)有阿迪達(dá)斯專業(yè)籃球店、專業(yè)跑步店等出現(xiàn)。
這場(chǎng)活動(dòng)更值得玩味之處在于，整場(chǎng)活動(dòng)是阿迪達(dá)斯北區(qū)的團(tuán)隊(duì)在掌控局面，而非阿迪達(dá)斯上海總部?！八麄儗⒇?fù)責(zé)保證活動(dòng)順利進(jìn)行，”高嘉禮說，“我們?cè)谥袊?guó)現(xiàn)在有7000家店，各區(qū)域必須確保每家店得到的管理是正確合適的?！?br />
事實(shí)上，這是阿迪達(dá)斯于2009年年中開始調(diào)整區(qū)域架構(gòu)的結(jié)果，原本的東、南、北區(qū)被更細(xì)致地分為東、南、北、中(西)區(qū)。去年5月，阿迪達(dá)斯還在成都成立西區(qū)總部辦公室。過去，各大區(qū)的任務(wù)主要是與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商溝通，而現(xiàn)在，他們有了更多營(yíng)銷上的自主權(quán)。在10月剛剛結(jié)束的每年兩度的訂貨會(huì)上，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，他們領(lǐng)到的產(chǎn)品名錄也不盡相同，阿迪達(dá)斯根據(jù)每個(gè)區(qū)域的氣候特征和人群特點(diǎn)，給出了不同的產(chǎn)品供經(jīng)銷商選擇;而在過去，各地經(jīng)銷商拿到產(chǎn)品目錄則是一樣的。
此番調(diào)整的背后原因，正關(guān)乎阿迪達(dá)斯眼下最重要的任務(wù)：規(guī)模擴(kuò)張。2009年之前，阿迪達(dá)斯?jié)B透的中國(guó)城市還集中于一線到三線城市?，F(xiàn)在，阿迪雄心勃勃地要滲透到中國(guó)更廣袤的4線到7線城市。進(jìn)入這些原本陌生的“甚至連名字此前都未聽說過”的城鎮(zhèn)—山東莒縣、黑龍江蘭西縣、福建的平潭縣—顯然需要更靈活的戰(zhàn)術(shù)和貼身巷戰(zhàn)，賦予地區(qū)更多自主權(quán)、縮短決策鏈也成為必然。
為此，阿迪達(dá)斯已在盡力減小內(nèi)部溝通的成本，各部門間的合作關(guān)系比之以往更為緊密?，F(xiàn)在，每個(gè)部門最高頭銜的管理者每周四都會(huì)進(jìn)行定期會(huì)議，交流手頭工作。對(duì)于高嘉禮、博濟(jì)勇、Erick Haskell這個(gè)今年年初才創(chuàng)建的三人最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)而言，“粘在一起”更是常態(tài)?！拔覀兛偸窃陂_無窮無盡的會(huì)，討論所有大大小小的事情。”Erick說：“組織架構(gòu)調(diào)整不僅發(fā)生在各區(qū)域，也發(fā)生在我們內(nèi)部?！?br />
很大程度上，這樣的親密無間對(duì)正在高速開店的阿迪達(dá)斯而言，亦是一種必需。眼下，阿迪達(dá)斯的開店速度極為驚人?！捌骄?，我們一天要開三家新店?！盓rick告訴本刊。
管理層之間的分歧時(shí)有存在。譬如關(guān)于選址。阿迪達(dá)斯要進(jìn)入將近1000個(gè)新城市，而可選擇的目的地更多達(dá)2500個(gè)。專門的調(diào)研團(tuán)隊(duì)會(huì)前往當(dāng)?shù)?，調(diào)查當(dāng)?shù)鼐用竦氖杖胨?，詢問他們?huì)為體育用品花費(fèi)多少錢，喜歡的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目等。不僅如此，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還要考察當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境，統(tǒng)計(jì)該地共有多少家電影院、超市、銀行、酒店等。以此確定應(yīng)該進(jìn)入的城市。
“我們會(huì)有不同的意見，”博濟(jì)勇說，“但是我們開會(huì)的目的就是為了爭(zhēng)辯，從而說服對(duì)方。一旦得出結(jié)論之后，我們都會(huì)按此執(zhí)行，絕不更改?！?br />
物流配送是Erick遭遇的另一個(gè)大挑戰(zhàn)。讓Erick始料未及的是，他發(fā)現(xiàn)將貨品從蘇州的倉儲(chǔ)中心運(yùn)往烏魯木齊居然要花上整整一個(gè)禮拜。“平常我們的運(yùn)輸時(shí)間一般在2至3天內(nèi)，但如何快速把產(chǎn)品運(yùn)到烏魯木齊，則目前我們碰到的最大問題。”Erick已經(jīng)訂下計(jì)劃，將在天津再建一個(gè)倉儲(chǔ)中心，2013年投入使用，以滿足阿迪達(dá)斯日益壯大的銷售網(wǎng)絡(luò)供貨需求。
在低線城市，預(yù)計(jì)阿迪達(dá)斯會(huì)遇到同樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)上，4線-7線城市向來是李寧、安踏的天下。“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已是那里的熟面孔，而我們則是‘新來’的品牌?！盓rick說。
“低線市場(chǎng)的消費(fèi)群集中在工薪階層，他們很注重產(chǎn)品的性價(jià)比和品牌影響力?！币晃焕顚幍墓芾韺诱f。很明顯，阿迪達(dá)斯如果在低線城市維持其在一二線城市的高價(jià)位，肯定無法贏得大部分顧客的傾心。
阿迪達(dá)斯為此打造的新品牌NEO正是為攻入這部分市場(chǎng)而生，它與三葉草(Originals)同屬于休閑、時(shí)尚的生活方式品牌，但平均價(jià)位則是前者的一半，比李寧、安踏的價(jià)格略高50元到100元不等。阿迪達(dá)斯希望以此探測(cè)低線城市的顧客會(huì)為了穿上一雙“國(guó)際品牌”而愿多支付多大的溢價(jià)。
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