《荀子·宥坐》中有這樣的記述：
      孔子到魯桓公的廟里參觀，看見一只傾斜的器皿，便向守廟的人詢問：“這是什么器皿？”守廟的人回答說：“這是君王放在座位右邊警戒自己的器皿。”孔子說：“我聽說君王座位右邊的器皿，空著便會(huì)傾斜，倒入一半水便會(huì)端正，而灌滿了水就會(huì)傾覆。”孔子回頭對(duì)弟子們說：“向里面倒水吧!”弟子們舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌滿了水，器皿就翻倒了；空著的時(shí)候，器皿就傾斜了?？鬃痈袊@說：“唉，哪里有滿了不翻倒的呢!”
    子路問：“有什么保持滿的方法嗎？”
    孔子答說：“聰明圣知，守之以愚；功被天下，守之以讓；勇力撫世，守之以怯；富有四海，守之以謙。此所謂挹而損之之道也。”就是說，聰明和高深的智慧，要用愚鈍的方法來保持它；功勞遍及天下，要用謙讓來保持它；勇力蓋世，要用膽怯來保持它；富足而擁有四海，要用節(jié)儉來保持它。這就是抑制并貶損自滿的方法呀。
    老子也抱有同樣的觀念，他說：“持而盈之，不如其已……富貴而驕，自遺其咎。功成身退，大之道。”他勸誡大家，做事期求圓滿，還不如罷手不做……人到了富貴的程度容易驕傲輕慢，就是自招災(zāi)禍了。事業(yè)成功后就應(yīng)該退出歷史舞臺(tái)，這是天定的法則。
    “沒有最好，只有更好。”這句很多企業(yè)的口頭禪，其中的味道反而容易被我們忽略。不自滿，不自欺，即使自己做得很“滿”，也絕不自以為滿。
    有人做了個(gè)比喻，即使你是最成功的，你也只是98攝氏度、99攝氏度的熱水，離沸騰的100攝氏度永遠(yuǎn)有差距。保持這樣的心境至關(guān)重要。否則，心滿了，就如同水達(dá)到了100攝氏度，沸騰之后就成了蒸氣，虧缺也就隨之而來了。
    在李嘉減的經(jīng)營理念中，有“知止”兩個(gè)字。他說：“經(jīng)營企業(yè)，‘知止’兩個(gè)字最重要。我從12歲就開始投身社會(huì)，到22歲創(chuàng)業(yè)時(shí)就已經(jīng)過了10年非常艱苦的日子，到今天我已工作60多年了。在香港我看過有些人成功得容易，但是掉下去也非?？?，是什么原因呢? ‘知止’是非常重要的。全世界很多企業(yè)之所以失敗，最少一半都是因?yàn)樨澙贰?/span>”
    香港華潤集團(tuán)副總經(jīng)理喬世波抱有同樣的認(rèn)識(shí)，雖然許多商界人士都知道，總資產(chǎn)達(dá)l 300多億元的華潤集團(tuán)近年來在內(nèi)地大舉并購企業(yè)，堪稱企業(yè)界的航空母艦，但是，華潤管理層仍然保持著清醒的頭腦。一次，在聊起企業(yè)做大后什么是最應(yīng)該關(guān)注的問題時(shí)，喬世波認(rèn)為，“止”是最重要的問題，可惜許多企業(yè)沒有這個(gè)意識(shí)。
    他說，寧高寧在華潤工作時(shí)，一直強(qiáng)調(diào)“企業(yè)人在上，因?yàn)?/span>“企”字的上面是“人”。那么，我們進(jìn)一步觀察，“企”字的下面是個(gè)什么字？是“止”，它是企業(yè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)，與上面的“人”字組合起來，才能構(gòu)成一個(gè)圓滿的“企”字。所以，做企業(yè)懂得“止”非常重要，
尤其是企業(yè)做大以后。
    “企業(yè)‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了，中國傳統(tǒng)文化的精髓——中庸之道。”喬世波補(bǔ)充說。    、
    凱馬特的失敗，就是一個(gè)不知“止”的典型案例，
    美國大型零售企業(yè)凱馬特曾經(jīng)聲名顯赫，對(duì)于零售業(yè)而言，它就相當(dāng)于汽車業(yè)的福特公司，堪稱業(yè)界的“教父”級(jí)企業(yè)。凱馬特被視為“折扣營銷模式”的祖師爺，在上個(gè)世紀(jì)七十至八十年代位居美同零售業(yè)榜首，創(chuàng)造了世界最大的連鎖超市和世界最大的零售企業(yè)，并且是世界上百家使用現(xiàn)代超市收款系統(tǒng)的企業(yè)。1981年，凱馬特的店鋪總數(shù)超過了2000家，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了美國50個(gè)州。
    就當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況而言，凱馬特足夠大了，水幾乎已經(jīng)滿了。但是這時(shí)，它的管理層開始失去理智，頭腦中完全沒有“止”的觀念，錯(cuò)誤地認(rèn)為做大就是做強(qiáng)，只有不斷地做大才能保持自已獨(dú)有的強(qiáng)勢(shì)地位。所以，它從上個(gè)世紀(jì)八十年代中期開始，不再致力于維護(hù)和發(fā)展它的核心競爭力——折扣營銷，而是把本應(yīng)投資于新技術(shù)、新設(shè)備以及改善后勤物流體系的資金，全部用來收購書店、體育用品店、家庭用品店及辦公用品店，試圖通過向8個(gè)不同領(lǐng)域的擴(kuò)展使自己更加強(qiáng)大，成為零售領(lǐng)域的“全能冠軍”。到了1997年，凱馬特還傾力推出了所謂“大凱馬特”（BigKmart）店模式，比傳統(tǒng)的凱碼特店更大、商品更多。
    但是，折扣商店和其他商店的顧客群體不同，服務(wù)方式也不同，凱馬特的競爭優(yōu)勢(shì)無法延伸到這些領(lǐng)域。結(jié)果，這些耗費(fèi)大量資金和精力辛辛苦苦收購來的企業(yè)，最后都虧損，不得不忍癇“割肉”，悉數(shù)賣掉。并且，“大凱馬特”店模式也令人大失所望，最終于2001年棄之不用。
    而在凱馬特四處擴(kuò)張的時(shí)候，沃爾瑪已經(jīng)悄悄后來居上，并取代凱馬特成為美國零售業(yè)的霸主。從2001年開始，凱馬特試圖扳回霸主地位，與沃爾瑪大打價(jià)格戰(zhàn)。但這時(shí)，凱馬特已經(jīng)雄風(fēng)不再，一位零售業(yè)咨詢師這樣說：“凱馬特和沃爾瑪打價(jià)格戰(zhàn)，就相當(dāng)于盧森堡和美國開戰(zhàn)。”結(jié)果，凱馬特的贏利大受影響，到期的欠款無法支付，最終只能申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
　　當(dāng)企業(yè)膨脹起來之后，管理者的心態(tài)就成為企業(yè)未來成敗的關(guān)鍵因素了。
　　大企業(yè)常常被形容為恐龍：兇猛、強(qiáng)悍，讓人畏懼。但是大企業(yè)也容易像恐龍一樣，對(duì)外界反應(yīng)遲鈍，行動(dòng)笨拙不堪?？脊艑W(xué)界對(duì)恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因?yàn)槠渖窠?jīng)系統(tǒng)相當(dāng)簡陋，大腦發(fā)出一個(gè)行走的指令，這個(gè)指令需要兩分半鐘才能傳達(dá)到它的足部，而足部的一個(gè)感覺反射到大腦，也需要同樣的時(shí)間。對(duì)環(huán)境反應(yīng)遲鈍，也是被形容為恐龍的大企業(yè)常見的病態(tài)。因?yàn)椴恢皇菣C(jī)構(gòu)龐大造成信息傳遞時(shí)間長，最主要的是，大企業(yè)有太多成功的經(jīng)驗(yàn)、固有的偏見以及非理性的浮躁，使得心滿了，對(duì)外界不斷變化的新鮮信息接受起來會(huì)比較困難。這樣，對(duì)環(huán)境的判斷和趨勢(shì)的把握就會(huì)遲鈍和不真實(shí)。
    韋爾奇曾對(duì)“大企業(yè)病”有過生動(dòng)的描述。他說，染上“大企業(yè)病”的企業(yè)，就像一個(gè)穿上了很多層毛衣的人，不但體態(tài)臃腫，行為愚鈍，而且感受不到市場的溫度變化。韋爾奇的比喻十分形象生動(dòng)?？墒牵覀兘?jīng)常見到的情況是：即使這樣，許多大企業(yè)還是試圖套上更多層的毛衣，為了使自己顯得更大。在局外人看來，這樣的行為幾乎超出了理性的范圍，但似乎已經(jīng)無法自控。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)的決策者不知道“止”，只知道“進(jìn)”。他們的心滿了。
　　做大，會(huì)帶來許多難以解決的問題，但只要是問題，就有解決的可能。可是，如果在經(jīng)營過程中，心做大了，做滿了，問題的解決就難上加難。所以，比爾·蓋茨說，對(duì)于成功的企業(yè)和企業(yè)家來說，其事業(yè)最大的威脅不是來自競爭對(duì)手，而是來自于他們自身。