企業(yè)家或者其他管理者總是希望多授權少管事，只要工作能正常運轉也落得輕松。一些管理學家或者善良的培訓師也告訴企業(yè)管理者：管理者不在場的情況下，企業(yè)照樣運轉良好，就是管理很好，否則，就是管理還沒有上臺階。企業(yè)管理者聽了大師們的教導，回光返照自己的企業(yè)或者部門有沒有做到這一點，對照后結果發(fā)現(xiàn)并沒有做到在自己缺位的時候，工作能良性運轉。不僅如此，而且管理者的下屬還抱怨他們沒有很好的授權，搞得管理者里外不是人。更有甚者一些管理者放棄了獨立思考的習慣，形成了固有的觀念，即不授權就意味著管理落后。我在開展企業(yè)管理培訓的時候，有時候側面詢問老板授權的程度如何？老板們異口同聲地告訴我，他們很好的授權了！無論實際情況怎樣，他們都會很敏感的咬定已經很好的授權了。我可以鄭重地向管理者宣稱，在絕大多數(shù)情況下，管理者根本不可能授權，無論是從理論還是實踐上都有充足的理由證明——授權在大多數(shù)情況下是不能成立的！古今中外的國家、軍隊、宗教、非營利組織的好的管理者，幾乎都是不授權的，大多大權獨攬，而國家或組織動蕩的時候，往往是管理者權力被侵蝕的時候。相對穩(wěn)定和壓力較小的國家等組織尚且如此，更何況充滿競爭、存在很大不確定性、時刻變化的企業(yè)，管理者又怎么可能授權呢？授權不是敢不敢想不想的問題，顯然是能不能的問題。 尊敬的德魯克先生很聰明，他對授權的說明很符合邏輯性：在自己干和其他人干這項工作效果一樣的情況下就應該授權，否則不能授權。我們知道德魯克先生是管理實踐學派的代表人物，但是這里他對授權的論述符合邏輯卻并不怎么切合實踐。因為在實踐中很難出現(xiàn)自己和其他人干某項工作，效果或效率一樣的情況。 讓我們回顧西蒙先生對管理決策的論述，繞開他比較復雜的模型，可以簡要的將他對管理決策過程或流程的論述（無論是程序化還是非程序化決策）歸納成三大步驟：1、情報收集階段；2、決策方案設計階段；3、決策方案選擇和實施階段（可參閱明茨伯格相關書籍）。如果從邏輯上分析，情報收集階段的管理者倘若能夠與被授權者完全共享情報的話，才可能出現(xiàn)授權的基本條件。被授權者在后兩個階段是否有很強的設計和選擇能力，那還是后話。在企業(yè)管理實踐中，每位管理者都有自己的情報通道，這些通道很難與其他管理者完全共享，信息不能完全共享，也就失去了授權的前提條件。若盲目授權就存在風險。級別越高的管理者的情報來源越具有獨享性，共享程度更加低，因此老板授權的風險是最大的。 舉例：老板的情報收集通道是內外全方位的，而這些情報通道大部分不可能通向下屬，因為老板的大部分情報是通過口頭即時溝通獲取的，他不可能完全向下屬復述一遍。這就導致下級管理者無法完全理解老板的決策，往往只能盲目照辦，提不出好的建議，被老板認為能力不強。常常聽老板自豪（也可能犯愁）的說——我公司的中層干部老是跟不上我步伐。其實不是下級管理者能力不強，是信息沒法共享，老實說同一個時代誰又比誰聰明多少呢。反之，假設一位生產經理領導的生產部，經常不能按時向客戶交貨，老板和其他經理也很難完全知道原因，因為生產經理的情報通道也具有自己的獨享性。通常的情況是經理們在例會上互相推諉，老板沒有辦法落實最后的責任人。 綜上所述，我們可以得出結論：管理者的授權基本是不可能的。管理者的心思應該放在如何選拔自己信得過而且能力很強的下級，實施有選擇的分權（當然信息系統(tǒng)也要分出去）；而不是研究本該自己干的工作如何授權。顯然分權要有很大的魄力，管理者既想授權又想控制是不現(xiàn)實的。 認命吧，老板注定是非常忙碌的人，別指望當甩手掌柜。 章炳煥 2011-6-18寧波