物質(zhì)層面應(yīng)注意的問題

    請注意，我們在闡述績效考核的目的的時候，通常都會這樣描述：績效考核的根本目的在于改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。對于企業(yè)來說，企業(yè)整體績效的改善才是最重要的，而要做到這一點，首先必須關(guān)注從事具體工作的員工的績效改善，否則，改善企業(yè)績效的最終目標(biāo)無法達(dá)成。因此，我們可以這樣理解，企業(yè)績效的改善是績效管理的最終目的，而員工績效的改善則是達(dá)成這一目的的必由途徑。

    鑒于上述分析，我們在設(shè)計員工績效指標(biāo)的時候，就必須有一個深刻的思考，這個思考就是，員工的績效如何為企業(yè)的績效做貢獻(xiàn)？實際上，所謂績效，就是一個員工通過履行自己的職責(zé)，對企業(yè)績效的改善做出貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)是我們衡量員工績效的關(guān)鍵詞，考核員工就必須關(guān)注對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)，脫離貢獻(xiàn)談績效只能是為考核而考核，沒有實際意義。我們知道，員工在日常工作中會表現(xiàn)出很多行為，但并不是所有的行為都代表績效，只有那些對企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的行為，我們才可以稱之為績效。例如：某些經(jīng)理或主管，喜歡讓下屬為自己做一些私人的事情，比如撰寫研究生畢業(yè)論文，比如幫忙處理一些私人事務(wù)，盡管這些工作會占用員工大量的時間，而且員工的這些行為也能帶來好的效果，比如論文通過，比如解決主管的家庭事務(wù)，幫助主管排憂，但是我們不能把這些行為作為員工的績效，因為這些工作與企業(yè)的目標(biāo)沒有任何聯(lián)系，沒有為企業(yè)績效的改善做出任何貢獻(xiàn)。另外，員工沒有按照主管的意圖做事，花費了一周的時間做出一個不知所云的文案，表面看來，員工是做了事，表現(xiàn)出了一定的行為，但這些行為與企業(yè)的要求相背離，不能為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，那么，員工的這個行為就不能稱之為績效。

    鑒于以上分析，我們在設(shè)計KPI的時候，首先要考慮的一個問題就是員工的績效如何為企業(yè)的績效做出貢獻(xiàn)。按照這個要求，我們必須對KPI做如下思考：

    1．KPI的來源是什么？

    很顯然，如果要做到使員工的KPI為企業(yè)的績效做出改善，KPI的設(shè)計就必須關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃，KPI必須服務(wù)企業(yè)的總體目標(biāo)。

    因此，KPI分解的來源是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度計劃，但是，許多企業(yè)并沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者根本不具備推行戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，那么，這時候，我們在設(shè)計KPI的時候，就要關(guān)注年度目標(biāo)，從企業(yè)的年度目標(biāo)開始分解，先分解到部門，再分解到具體從事工作的員工，形成企業(yè)、部門、員工三級KPI指標(biāo)體系。

    對戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)進(jìn)行分解的時候，我們可以采用平衡計分卡作為分解的工具，從財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面四個層面對戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)進(jìn)行分解，形成公司級BSC，然后根據(jù)各個指標(biāo)和部門職責(zé)的相關(guān)性，進(jìn)行指標(biāo)提取，形成部門的績效指標(biāo)庫。注意，BSC只是在公司層面具備完善的四個層面，而形成部門績效指標(biāo)庫的時候，我們就不需要嚴(yán)格按照四個層面進(jìn)行劃分，我們只要借助BSC的思想對公司級的績效指標(biāo)進(jìn)行分解就可以，無須始終抱著四個層面不放。有一家企業(yè)在設(shè)計部門指標(biāo)的時候，也是按照四個層面進(jìn)行劃分，最終發(fā)現(xiàn)行政管理部門的財務(wù)指標(biāo)找不到，但為了不破壞四個層面的完整性，最終訂了一個每月節(jié)約成本30元，并把它作為KPI寫入部門主管的業(yè)績管理卡，實際上，這是一個沒有任何意義的KPI。

    另外，我們知道，員工的職位并不是獨立存在的，實際上，部門與部門之間，職位與職位之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，這個聯(lián)系的主線就是工作流程。因此，員工的KPI中有一些可能是支持流程銜接和流程改善的，我們在設(shè)計KPI的時候應(yīng)該把這個因素考慮進(jìn)去。從改善流程角度選取KPI。

    2．KPI的基礎(chǔ)是什么？

    很顯然，員工的職位說明書是KPI設(shè)計的基礎(chǔ)，從年度目標(biāo)向員工進(jìn)行分解的時候，所依據(jù)的就是員工的職位說明書。因此，在實施KPI分解的時候的，必須要先確定員工的職位及職位說明書，把員工的工作職責(zé)界定清楚，并以此為基礎(chǔ)對KPI進(jìn)行分解。

    我把上面的因素稱為物質(zhì)層面的因素，他們?yōu)镵PI提供物質(zhì)基礎(chǔ)，是KPI思想的物質(zhì)層面。

    標(biāo)準(zhǔn)層面應(yīng)注意的問題

    我們在找出員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的KPI之后，并不能保證其得到有效的實施，因為這個時候，只是確定了考核指標(biāo)的名稱和內(nèi)容，而很重要的考核指標(biāo)的目標(biāo)值和考核標(biāo)準(zhǔn)并沒有確定。

    在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，我們通常都會遇到這樣一個難題，就是指標(biāo)量化的問題，因為我們知道，只有量化的指標(biāo)，才是便于考核的指標(biāo)，才是具備操作性的指標(biāo)。但我們在實際的工作中也會發(fā)現(xiàn)，要想對員工的KPI進(jìn)行量化，并不容易，比如職能部門的指標(biāo)就是很難量化的，人力資源部作為績效管理的歸口管理部門，其工作本身就很難用數(shù)字說明白，比如，如何衡量績效管理體系的效果，恐怕這樣一個簡單的問題就可以難倒一批HR經(jīng)理。

    但我們也應(yīng)該知道，量化并不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，而且越是不容易量化的指標(biāo)，往往越是重要的指標(biāo)。比如，電話在響三聲之前就要接聽，這是容易量化的，便于考核的，只要考核者注意觀察就可以得到準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，但接聽電話的質(zhì)量如何，這個指標(biāo)就不是很容易量化的，考核數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確獲得，但這個指標(biāo)比電話響三聲之前就要接聽要重要的多。

    那么我們?nèi)绾蝸泶_定KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)呢？我想把握這樣一個原則很重要：量化不是目的，可驗證才是目的。具體地說，我們不要把量化作為考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是轉(zhuǎn)移到可驗證這個標(biāo)準(zhǔn)上來，只要我們可以找到衡量KPI的事實，對KPI的考核要求進(jìn)行驗證，我們就可以使KPI發(fā)揮作用。

    而要做到可驗證，我們可以在以下幾個方面下工夫：

    1．細(xì)化。對于不能量化的工作，可以按“數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本”這四個緯度進(jìn)行細(xì)化。如質(zhì)量管理工作，這就是一個不容易量化的工作，我們可以把它細(xì)化，如數(shù)量方面：a、每月召開一次質(zhì)量管理協(xié)調(diào)會議，b、每季度對質(zhì)量管理體系進(jìn)行一次內(nèi)審，c、每周對重點部門進(jìn)行兩次質(zhì)量巡檢；在質(zhì)量方面：a、產(chǎn)品質(zhì)量一次送檢合格率在96%以上，b、質(zhì)量管理體系通過外部審核；時間方面：a、出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題，都必須在2天內(nèi)解決，b、每月8日前必須上交上月的質(zhì)量分析報告；成本方面：因質(zhì)量造成的損失必須控制在8000元之內(nèi)。

    2．流程化。對于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設(shè)計。如“培訓(xùn)專員”的工作，工作內(nèi)容就比較單一，就是負(fù)責(zé)培訓(xùn)，如果以此設(shè)定績效指標(biāo)，容易造成考核指標(biāo)過于單薄，無法全面反映他/她的工作。這時，我們可以將培訓(xùn)工作按照工作的流程分解成幾個部分，“培訓(xùn)需求調(diào)查→制定培訓(xùn)計劃→組織實施→評估培訓(xùn)效果”，然后針對每個工作流程制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行管理和考核。

    3．行為化轉(zhuǎn)化。即將對員工的考核變成對其行為的考核，如我們常常說教師的“師德”是無法直接考核的，但是我們可以看老師在教學(xué)中表現(xiàn)出來行為，例如，傾聽學(xué)生的訴求等，就是中國話說的“言傳身教”中的“身教”的部分；又如團(tuán)隊精神，也是無法直接考核的，我們可以通過考核員工與員工之間的不合作次數(shù)來考核這個指標(biāo)，比如在一個績效周期內(nèi)，員工在流程合作方面有幾次不配合，員工可以對流程銜接崗位員工的不合作行為進(jìn)行投訴，以投訴次數(shù)考核這個指標(biāo)；執(zhí)行力這個指標(biāo)也是一樣，我們可以考核員工有幾次不能執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)的工作指令，或者有幾次不能按照上級指令的標(biāo)準(zhǔn)如期完成工作任務(wù)。

    操作層面應(yīng)注意的問題

    我們一直強調(diào)，績效考核是主管和員工之間探討成功的機會，所以由主管和員工雙方共同完成，而不能演變成主管對員工下達(dá)考核任務(wù)或強制推行的單方面決策。

    所以，在分解KPI指標(biāo)的時候，必須強調(diào)員工參與的原則，在選取什么KPI，如何確定目標(biāo)值，如何制定考核標(biāo)準(zhǔn)等方面聽取員工的意見，同時，為了做到幫助員工改善績效的目的，主管還要秉承期望原則，對員工的績效提高表達(dá)期望，引導(dǎo)員工追求高績效，設(shè)定適當(dāng)提升的考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，很重要的一點，作為主管和員工之間的績效協(xié)議，雙方應(yīng)對KPI做出正式的成功，在成果文件上簽字確認(rèn)。

    需要注意的是，很多企業(yè)容易陷入一個誤區(qū)，認(rèn)為只要制訂了KPI，績效管理的任務(wù)就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。于是，在很多企業(yè)里就會出現(xiàn)一種現(xiàn)象，制訂績效指標(biāo)的時候，大家干得熱火朝天，企業(yè)老總的參與度也比較高，在老總熱情參與的精神感召下，管理者通常會表現(xiàn)出積極的工作態(tài)度，在KPI的細(xì)節(jié)問題上花費大量的時間和精力，企圖制訂出完美無缺的KPI指標(biāo)，但是，一旦管理者和員工雙方簽字確認(rèn)，進(jìn)入正式的實施環(huán)節(jié)，這個工作就會被擱置起來，起碼很長一段時間，沒有人去關(guān)心KPI實施這回事。

    實際上，我們知道，KPI并不能自動實現(xiàn)，制訂完成KPI只是完成了績效管理萬里長征的第一步，還有更多后續(xù)的工作需要管理者和員工去做。這些后續(xù)工作包括：績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高，只有把后面這三個環(huán)節(jié)的工作做好了，KPI的成果才能得到真正的落實和強化。

    因此，KPI制訂完成以后，管理者應(yīng)以支持者和幫助者的身份幫助員工進(jìn)入績效管理的軌道，進(jìn)入PDCA循環(huán)的各個環(huán)節(jié)，通過與員工保持高效的績效溝通，為員工提供支持和幫助，清除前進(jìn)過程中的障礙，來幫助員工更好地認(rèn)識KPI，更好地實現(xiàn)KPI的要求，使員工在管理者的輔導(dǎo)幫助下，在績效管理預(yù)定的軌道上，按照當(dāng)初制訂的目標(biāo)值和衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成并超越這些績效指標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到改善績效的目的。

    KPI的設(shè)計和選擇是績效管理體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，KPI選取的是否合適，標(biāo)準(zhǔn)制定的是否恰當(dāng)，制定KPI時所采取的方式是否人性化，等等這些問題是制約KPI是否有效的關(guān)鍵因素，而要做到這些，企業(yè)就必須全面關(guān)注KPI實施的三個層面：物質(zhì)層面、標(biāo)準(zhǔn)層面、操作層面，以提高KPI的有效性，提升績效管理體系建設(shè)的效率。