一個組織如何有效地吸引、激勵和保留其人力資源已經(jīng)成為組織獲取長期競爭優(yōu)勢的最重要的資源。

　　現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)強調(diào)組織的扁平化，努力提高組織的勞動生產(chǎn)效率和人員配置效率，這樣使得組織內(nèi)部晉升的機會越來越少。在這種情況下，企業(yè)為了鼓勵員工創(chuàng)造高級效，通常都會將加薪與員工的績效相關聯(lián)，即依據(jù)員工考核的結(jié)果來安排員工的加薪，績效加薪能給員工更多的認可和獎勵。

　　對大多數(shù)月薪制的員工來說，績效加薪是“為績效付酬的具體體現(xiàn)”，而“為績效付酬”是當今薪酬管理中最重要的兩大主題之一（另一個主題是和為股東創(chuàng)造的價值相稱）。絕大多數(shù)的員工都希望公司能根據(jù)他們的工作業(yè)績來支付報酬，而績效加薪是實現(xiàn)這個期望的重要載體。

　　因此，績效加薪的目的是激勵員工，為員工的工作業(yè)績提供獎勵，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻、價值觀保持一致，而并非是要區(qū)別員工的績效差別。雖然績效加薪會導致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工之間績效的差距，績效優(yōu)秀的員工的薪資理所當然得到增加。

　　當然，績效優(yōu)秀的員工的薪資理所當然應當?shù)玫皆黾?。但是，在決定給員工加薪時，科學的薪資管理不但應該考慮員工的績效，而且也需要考慮員工當前的薪資對比率的水平（薪資對比率=（目前薪資—薪級下限）÷（薪級上限—薪級下限）×100%。薪資對比率計算請參考實施績效加薪的具體步驟三）。舉例來說：假如某企業(yè)平均加薪為10%，對績效等級為優(yōu)秀的員工，如果其薪資對比率在薪資等級內(nèi)的級別較低，薪資對比率﹤25%的話，那么可以給其增加15%，甚至20%的基本薪資；但是如果其薪資對比率處于50%的水平，則只能增加10%的薪資；而如果其薪資對比率已經(jīng)處于﹥76%的水平了，則其績效加薪的比例會低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資了。

　　績效加薪八步法

　　步驟一、確定績效加薪的預算。假設公司對加薪預算為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2000萬，則8%的加薪預算是160萬；

　　步驟二、匯總員工績效評估結(jié)果，統(tǒng)計員工分布在各績效等級中的百分比例。假設績效等級比例為：優(yōu)秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；

　　見圖1

　　步驟三、根據(jù)公司的實際情況來統(tǒng)計員工薪資對比率取值范圍的百分比。假設薪資對比率處于四分位員工的百分比為15%，處于三分位員工的百分比為40%，處于二分位員工的百分比為25%，處于一分位員工的百分比為20%。（薪資對比率=（目前薪資—薪級下限）÷（薪級上限—薪級下限）×100%，薪資對比率﹤25%的為一分位，薪資對比率在26%~50%范圍內(nèi)的為而分位，薪資對比率在51%~75%范圍的為三分位，薪資對比率﹥76%的為四分位）；

　　見圖2

　　步驟四、將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效加薪矩陣圖1，績效矩陣圖1中（紅顏色）所有單元格的百分數(shù)相加的總和等于100%。（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級為A等并且薪資對比率處于四分位；A2=8%的意思是企業(yè)中有8%的人員，他們的績效等級為A等并且薪資對比率處于三分位；B1=6%的意思是企業(yè)中有6%的人員，他們的績效等級為B等并且薪資對比率處于四分位；B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）；

　　績效矩陣圖（1）

　　步驟五、假設績效加薪矩陣圖1中每個單元格中（紅顏色）的員工基本薪資增長如績效加薪矩陣圖2所示。（假設處于C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率處于四分位的員工績效加薪為1X，處于C2方格中的員工績效加薪為1.2X，處于C3方格中的員工績效加薪為1.4X，處于C4方格中的員工績效加薪為1.6X；其余績效等級為B等、A等如圖所示，績效等級為D的不予績效加薪）；

　　績效矩陣圖（2）