在上海家化，所有部門員工的表現(xiàn)都通過一張“OG”表反映出來，企業(yè)戰(zhàn)略與員工業(yè)績的好壞及完成情況息息相關(guān)。

　　過去的一年里，上海家化股份有限公司（以下簡稱上海家化）宣稱要成為一家創(chuàng)意型的公司。于是，2008年元旦過后，公司的“格子間”被全部拆除，1000余名員工搬進了一個全新的辦公空間，內(nèi)有3個大酒吧、一個創(chuàng)意中心，連食堂都換上了液晶大屏幕——連續(xù)播放各種有創(chuàng)意的影像資料。

　　“首先要從客觀上解放大家的思想，因為我們需要更多的腦力激蕩?！鄙虾＜一偨?jīng)理葛文耀這樣說道。

　　從個人治理到群策群力

　　事實上，“群力”并不難做到，真正難的是“群策”，這也正是葛文耀需要更多“腦力激蕩”的原因之一。

　　在2002年以前，葛文耀更傾向于他一個人治理上海家化，當(dāng)然，并非他本人不愿意放權(quán)給下面，而是苦于高管團隊和中層領(lǐng)導(dǎo)人員中沒有人習(xí)慣為他分擔(dān)更多。2002年，上海家化出現(xiàn)了有史以來第一次的增長趨緩，導(dǎo)致業(yè)績下滑的原因主要是公司戰(zhàn)略對市場判斷不準確、營銷變革少。此時葛文耀開始意識到僅憑一己之力已經(jīng)很難推動公司業(yè)績向前發(fā)展，企業(yè)長遠發(fā)展必須依靠流程化、標準化的管理模式。

　　于是，一項名為“OGISM”的管理體系在此時應(yīng)運而生了。OGISM體系被日本的許多企業(yè)備加推崇，但在中國它還是一個新的績效管理模式。“當(dāng)時，上海家化基于戰(zhàn)略層面的思考更多集中于最高層，年初高管開個會，定下年度戰(zhàn)略目標，年底再開個會評估一下全年的業(yè)績，給部門打打分、排個序，為業(yè)績好的員工漲漲工資……基本就這些，多年來一向如此?！痹谏虾＜一笨偨?jīng)理王茁看來，引入OGISM體系是公司對績效管理的一個嘗試。

　　OGISM對應(yīng)5個不同的維度，其中“O”（Object）指目標，是一個思維框架、“G”（Goal）是分量目標、“I”（Issue）指是課題、“S”（Strategy）是策略、“M”（Measurement）是衡量標準。這5個不同的維度對應(yīng)著不同層級的不同內(nèi)容，分層次、分步驟實現(xiàn)規(guī)范管理，從公司最高層逐一分解到部門經(jīng)理，“下面的人拿到這5個維度的同時也了解了高層的戰(zhàn)略意圖，5個維度中‘O、G’是針對高管層的，I、S和M主要是針對中層?！?/p>

　　OGISM體系最終被落實在一張表格上，王茁稱之為“OG表”（見圖所示），從公司最高管理層到各業(yè)務(wù)部門都有一張這樣的表單。“OG表”有專門的部門負責(zé)推廣實施，在這張表上分出了哪些是定性目標、哪些是定量目標。

　　年初，總經(jīng)理會寫一個公司層面的“OG表”，各部門在理解上一級戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，依照相對應(yīng)的5個不同維度撰寫本部門的“OG表”，指標要求細化到本年度完成哪幾件事、怎么完成、標準是什么等。部門經(jīng)理撰寫好的“OG”表上報總監(jiān)，由總監(jiān)判斷該指標是否和公司戰(zhàn)略匹配。公司每半年反饋一次各部門完成OG表的進度情況，年底作為考核部門和負責(zé)人的依據(jù)。

　　“至于怎么撰寫‘OG表’上的指標，并沒有固定的體系，比如各部門的‘O’怎么寫，‘G’怎么寫……只能參照上一級的，然后結(jié)合實際，撰寫本部門的任務(wù)?！痹谕踝驴磥?，OGISM體系不是實施戰(zhàn)略思維的工具，只是績效目標制定階段的一個書面溝通工具。

　　績效管理“三段論”

　　“我們要讓員工的表現(xiàn)能被展示出來，被所有人看到，這樣的優(yōu)秀人才可以凸顯出來。”王茁稱，部門和員工的表現(xiàn)都要用數(shù)字和實際工作成果說話，對員工既是壓力也有動力，績效管理帶動了及時評估員工的表現(xiàn)，并承認其貢獻的良性循環(huán)，“每個季度、每年我們都要向股東匯報，在注重長期績效目標的同時，也要達成中短期的績效目標?！?/p>

　　注重績效管理是公司提高運營質(zhì)量的必要手段，也是作為上市公司一項必須完成的作業(yè)。在王茁看來，完整的績效管理應(yīng)分為前、中、后3個階段，即設(shè)定目標后要有溝通，執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差要有感知，要能糾偏，到了末期要檢查結(jié)果的實踐程度，再根據(jù)目標結(jié)果制定次年的戰(zhàn)略目標?！捌髽I(yè)管理中為什么會出現(xiàn)績效管理這一概念，事實上是以前的戰(zhàn)略和執(zhí)行出現(xiàn)了問題，績效管理是為了將戰(zhàn)略和執(zhí)行串聯(lián)起來?！?/p>

　　完整的OGISM體系包含了“三段論”中的每一階段，日本企業(yè)在OGISM的實施過程中是按周推進，這在步驟和程序上要比上海家化繁瑣的多。所不同的是，上海家化并沒有完全照搬日企的做法，而是有所改善。比如在撰寫“OG表”之前，還有一個分析過程，被考核人員從公司角度分析可能遇到的機遇和危險會是什么，自己部門的優(yōu)勢、弱勢又分別是什么……這個過程是長期實踐摸索的成果，也是上海家化的獨創(chuàng)。

　　“在績效管理體系中，目標設(shè)定過程、績效執(zhí)行過程，以及檢查過程三者缺一不可，其中執(zhí)行過程最為關(guān)鍵?！睘楸ＷC執(zhí)行過程不出現(xiàn)偏差，上海家化實行月度經(jīng)營分析報表體系和經(jīng)營分析會議體系、季度經(jīng)濟活動分析會議和半年一次“OG表”跟蹤反饋，“對于行政部門，要考核項目和服務(wù)的完成情況，再通過‘OG表’的回顧進行評估，這樣就能保證整個公司戰(zhàn)略都能在OGISM體系下執(zhí)行。”

　　“有了這些，我覺得我們的績效管理體系基本完整，但還不是十分完善?！蓖踝聦GISM體系的理解是，OGISM是一個戰(zhàn)略溝通工具，“戰(zhàn)略思考的成果用它來溝通，更確切說是一個戰(zhàn)略思考過程的記錄工具?！?/p>

　　一枚硬幣的兩面

　　從內(nèi)部管理角度來看，引入OGISM的目的是讓上海家化的流程更順暢，現(xiàn)在來看這一目標達成了，而且完成的還不錯。目前公司各部門和各層級的溝通、表述都在這套OGISM體系下完美地運行著，但這并不意味著OGISM體系無懈可擊。

　　“雖然OGISM讓我們在績效管理的溝通上有了一定的標準，但在戰(zhàn)略及績效目標的制定上，仍然得依靠上下層級互動、討論得出，它對于我們?nèi)绾芜M行戰(zhàn)略性的思考并沒有太大幫助?！蓖踝抡f道。

　　現(xiàn)在上海家化長期戰(zhàn)略和年度增長幅度更多依賴于高管層的集體智慧，區(qū)域性的戰(zhàn)略或某些產(chǎn)品的增長趨勢，要由事業(yè)部來定?！澳繕说脑O(shè)定最后還要取決于人而非工具，以平衡計分卡為例，它只是一個應(yīng)用的工具，運用的好壞取決于人的技能水平?！?/p>

　　能看得出，OGISM體系其實只是基于績效目標的設(shè)定，而績效目標則必須在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上得出。目標設(shè)定的優(yōu)劣完全取決于管理者的個人水平，所以這對部門經(jīng)理人的戰(zhàn)略思考能力提出了更高要求，“目前還沒有找到基于經(jīng)理人層面的更好的戰(zhàn)略思考工具?！?/p>

　　除此之外，令王茁感到憂慮的還有各部門經(jīng)理人“OG表”的撰寫水平。年初，公司每個部門經(jīng)理人都要撰寫“OG表”，在OGISM體系中，部門主管層級的‘OG表’撰寫最為重要，這就好比戰(zhàn)場上的將領(lǐng)一樣，經(jīng)理人的素質(zhì)是核心，工具只是一件武器，不見得有好的武器就能打勝仗，它需要資源調(diào)配、對戰(zhàn)略的理解等各方面能力素質(zhì)。

　　“OG表”體現(xiàn)出了撰寫人水平的差參不齊，這也正是王茁所謂的“OGISM體系并不完善”，“OG表”質(zhì)量的好壞直接影響著年終指標的完成情況。王茁說，在這些“OG表”中有的條理清晰、邏輯性強，但有的就比較糊涂，內(nèi)在關(guān)聯(lián)性差。上海家化有大大小小20多位部門主管，讓王茁欣慰的是，現(xiàn)在合格的‘OG’表能占到50%左右，而在剛開始時只有20%.“經(jīng)過這么多年的推廣實施，各部門的經(jīng)理人已經(jīng)意識到了撰寫‘OG表’的重要，他們也都很重視，但有的人確實是思維、表達能力不夠強。公司雖然也有一些針對如何撰寫OG表的培訓(xùn)，但更多需要經(jīng)理人自己的悟性?！蓖踝抡f道。

　　重要的是戰(zhàn)略

　　從外部市場的角度來看，上海家化之所以在2002年決定實施績效管理，更多是基于戰(zhàn)略層面的考慮，讓公司戰(zhàn)略比較明確地制定、溝通，也為了讓考核有一個預(yù)先的約定，改變以往無預(yù)先約定，只在事后進行評估的局面。

　　在王茁看來，“無論是績效管理還是績效考核，都是一個長期的過程，上海家化當(dāng)初推行這套OGISM體系也并非立竿見影，連續(xù)做了3年后才有效果?！?/p>

　　OGISM體系在一些外資企業(yè)中也有實施，不過，相比之下外資企業(yè)可能更多依賴流程管理來實現(xiàn)高績效，這在一定程度上會限制員工的創(chuàng)造性，同時將崗位職責(zé)細致分解，導(dǎo)致員工的工作幅度較窄，難以了解企業(yè)運作，比如一個好的創(chuàng)意可能要通過無數(shù)審批。

　　而上海家化的優(yōu)勢就是組織結(jié)構(gòu)扁平化，工作效率相對較高，這就使得OGISM所發(fā)揮的作用相當(dāng)明顯?！皢T工常會提到，吸引自己留在家化或來家化工作的重要理由——工作的豐富性，你能參與和影響的領(lǐng)域比較大。當(dāng)然，代價是要照顧到很多方面的因素，例如做產(chǎn)品銷售的要兼顧品牌、市場等工作，做產(chǎn)品研發(fā)的要參與市場分析的工作……”

　　基于宏觀市場的戰(zhàn)略是隨時有可能發(fā)生變化的，所以，部門經(jīng)理人對戰(zhàn)略的思考能力被王茁一再提起。在他看來，“在類似上海家化這樣的競爭性國企中，戰(zhàn)略的體現(xiàn)比外企和民企更為明顯，因為外企的戰(zhàn)略是由總部決定的，民營企業(yè)的戰(zhàn)略更多集于老板一身，比如外企在國內(nèi)投放的廣告、創(chuàng)意和投放目標在國外早已完成，只需要翻譯成中文拿到中國即可。而對于上海家化來說，從廣告創(chuàng)意的產(chǎn)生到投放，需要多個部門經(jīng)理人協(xié)作才能完成。”

　　目前，除跨國企業(yè)外，上海家化是國內(nèi)最大的化妝品上市公司，在過去的3年時間里，這家公司的增長速度一直保持在15%.所以，對于當(dāng)前的上海家化來說，不僅追求增長的速度和數(shù)量，還要提高產(chǎn)品的質(zhì)量和時尚性，這就對人才、觀念有了更高的要求。當(dāng)然也會涉及到流程的調(diào)整，如何兼顧效率的提高、質(zhì)量的保證、成本的減少，是未來最大的挑戰(zhàn)。

　　這些戰(zhàn)略層面的思考看似很宏觀，事實卻和績效管理有著千絲萬縷的關(guān)聯(lián)，比如對于成本、質(zhì)量、時間的控制，研發(fā)部門在撰寫“OG表”時，這些因素都是首先要考慮的。包括思考什么問題、有哪些不確定因素、需要得到哪些部門的支持等，統(tǒng)統(tǒng)要轉(zhuǎn)化到“OG表”里。

　　“比如今年公司‘OG表’里就提出重點解決的幾大問題：進行時尚產(chǎn)業(yè)升級；大力推進精益化管理；提高管理人員的思維能力……基于此我們做了連續(xù)性培訓(xùn)，強迫經(jīng)理人在工作中提高自己。”王茁說，在這些方面上海家化并沒有高人指點，只是因為我們有很多機會犯錯誤，“上海家化有著十幾年的歷史，在內(nèi)部管理上我們走過一些彎路，也犯過一些錯誤，可喜的是我們一直在錯誤中學(xué)習(xí)，而且從來沒有放棄向他人學(xué)習(xí)的機會?！?/p>