中國的管理研究與管理實踐是嚴重脫軌的。績效管理是一項牽動高層領導、人力資源經(jīng)理、各直線領導、員工四方的系統(tǒng)工作，在管理學家看來，這應該是非常小兒科的知識，但在中國很多企業(yè)的老板眼中，人力資源部依然是考核制度制定與考核方案實施的唯一部門。

“我們公司的績效考核就是走過場”，某企業(yè)老板如是說。

“我們公司的考核表填得我眼冒金星、手腕抽筋”，某企業(yè)員工如是說。

“每年年底都要為設計考核題目而發(fā)愁”，某企業(yè)人力資源經(jīng)理如是說。

令人痛心的是，不計其數(shù)的企業(yè)在年底考核大戰(zhàn)中傷筋動骨；更令人痛心的是，越來越多的企業(yè)正以飛蛾撲火的熱情吹響“算分運動”的號角，盡管結局是怨聲載道，但暑去寒來，企業(yè)依然樂此不疲。

為什么非要把員工考糊不可？

績效，象征著企業(yè)的生命力，為了自身的健康發(fā)展而付出人力物力和財力都是值得的。在關乎生死的問題上，多數(shù)人都容易頭昏腦脹，但無數(shù)的失敗案例告誡我們，單靠一腔熱血是不可能經(jīng)營好企業(yè)的。

根治績效管理的種種疑難雜癥，首先必須要弄清楚為什么考核這個問題，否則，不管我們采用多么先進、多么時尚的考核工具，所做的只能是為考核而考核，雷聲大、雨點小。糟糕的還會打亂原來正常的經(jīng)營秩序，在員工之間制造不必要的隔閡和猜忌。就像當年我們?yōu)?60度考核而瘋狂的時候，可能很多企業(yè)還依稀記得曾經(jīng)留下的難以撫平的傷疤。

KPI、360度、平衡積分卡等，這些都是為我們的績效管理目標所服務的。能夠列舉時尚考核工具的大有人在，但能夠洞悉績效管理終極目標而又自始至終堅持正確方向的人力資源管理者卻并不多。究其原因，其一，中國很多企業(yè)人力資源管理者的專業(yè)水平需要進一步提升，其大腦依然被人事管理甚至是行政管理的思想所牢牢占領；其二，人力資源部的地位太低，根本沒有機會接觸公司戰(zhàn)略和業(yè)務模式層面的高端知識，如此，如何知道公司的發(fā)展主題和發(fā)展方向？在這種情況下，除了鉆研點整人的本事之外，人力資源經(jīng)理還能做些什么？至少一大摞考核試卷和一連串煩瑣的評分過程還能證明人力資源部沒功勞也有苦勞的事實。因為人力資源部不像業(yè)務部門那樣可以用財務指標說話，拿人錢財替人消災，不做出點看得見的功績來，總是于心不安的。

概而言之，不是人力資源經(jīng)理非要把員工考糊不可，而是人力資源經(jīng)理尷尬的處境迫使他不得不這么做。

人力資源部應該為績效管理低效負責嗎？

在很多老板和員工看來，人力資源部是企業(yè)績效管理蛻化變質的罪魁禍首，曾有多少人打著“不公平、不公正”的旗號炮轟人力資源部。當問及績效管理緣何走樣時，形形色色的答案可歸結為四個方面：其一，宣傳不到位，導致直線經(jīng)理和員工對績效考核產(chǎn)生抵觸心理；其二，績效目標不明確，導致“好好先生”走俏；其三，缺乏績效過程記錄，導致評分隨著感覺走；其四，缺乏績效溝通，導致考核主體與考核對象之間相互猜忌。

針對績效管理中的各種疑難雜癥，各路專家爭相出謀劃策，其建議大致可歸結為以下幾點：其一，引入時尚的績效管理工具，提升人力資源經(jīng)理的專業(yè)水平；其二，強化過程記錄和控制，提供充足的評估數(shù)據(jù)；其三，制定詳盡的評分表，確保有法可依；其四，加大懲治力度，給績效表現(xiàn)不佳者以顏色看看。

可喜的是，隨著績效控制鐵手腕的進一步收緊，我們的員工的確老實了許多，老板和人力資源經(jīng)理都開心了；可悲的是，隨著員工大腦神經(jīng)的進一步收緊，其創(chuàng)造力大大萎縮，公司業(yè)績一蹶不振。有時候，老板希望再回到從前，但已遭摧殘的腦細胞再也難以迸發(fā)曾經(jīng)的戰(zhàn)斗力。無奈之下，老板只能拿人力資源部開刀，辭掉30萬甚至50萬年薪聘請的人力資源經(jīng)理。

殘酷的事實教育我們，績效變革遠沒有我們想象的那么美好，相反卻給我們留下了一連串難以抹去的創(chuàng)傷。究其原因，我們太小看中國企業(yè)所患的績效管理病癥了，以至于我們用了形式主義的藥方來治療形式主義的病癥，當然難以擺脫形式主義的后遺癥。

用公平、公正、公開這樣的字眼來評價績效管理的科學性是不妥當?shù)模@些只是傳統(tǒng)人事考核的老套路，幻想通過所謂的手段公平、打分公正、過程公開的藥方來救治績效管理頑疾的作法也是滑稽可笑的。

上升到企業(yè)發(fā)展主題的層面來看，有兩大類企業(yè)最需要進行績效管理：第一類是，企業(yè)剛渡過財務危機，需要借助于績效管理來理順業(yè)務模式，以縮減內部交易成本，最大限度地提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力；第二類是，企業(yè)已經(jīng)找到了適合自己的業(yè)務模式，需要借助于績效管理將成型的管理職能予以專業(yè)化，以提升管理效率。可見，從提升企業(yè)績效的層面來看，績效管理與員工考評之間并沒有嚴格的對應關系。據(jù)此看來，向績效管理中注入三聚氰胺的并不是人力資源部，因為在很多企業(yè)中，人力資源部是被排斥在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圓桌研討會之外的。只不過，作為大眾眼中的績效考核歸口部門，人力資源部成了績效蛻變的眾矢之的。

撬動企業(yè)績效的杠桿在哪里？

從上面的分析不難得出結論，人力資源部根本不是企業(yè)績效管理的主推部門，只不過是一個配合部門而已，哪怕是在越位的情況下，人力資源部也不過是績效考核（績效管理的一個環(huán)節(jié)）的主體。所以，真正實現(xiàn)提升企業(yè)績效之終極目的，我們尚需在人力資源部之外尋找答案。

回歸企業(yè)發(fā)展主題這個話題，我們來研究這樣幾個問題：

其一，實施績效管理的基礎是什么？

需要澄清的是，并不是所有的企業(yè)都具有實施績效管理的成熟土壤，或者說，績效管理需要借助于有營養(yǎng)成份的土壤才能茁壯成長。我們平常所說的西洋管理工具水土不服的情況，就屬于企業(yè)管理基礎貧瘠的一種表現(xiàn)形式。

推行績效管理，必須具有兩個前提條件：（1）企業(yè)已經(jīng)渡過財務危機階段，不再為生存而四處亂求醫(yī)；（2）企業(yè)具有了推進業(yè)務發(fā)展所必需的人才資源。

應當承認的是，績效管理不是萬能的，也就是說，企業(yè)只有具備了一定的績效基礎才有管理的需要，如果企業(yè)連基本的生存問題還沒有解決，只能是管得越緊，死得越快。這就是我們常聽到的“企業(yè)沒有績效考核時還湊合著運轉，一上績效考核體系就死翹翹了”。再者，人的潛能是引導和激發(fā)出來的，而不是通過“算分運動”而“算”出來的。

夯實績效管理的基礎，一方面，應該培育并不斷提升企業(yè)的盈利能力，這項工作顯然是需要企業(yè)一把手帶領全體業(yè)務人員共同努力才能完成的；另一方面，應該教導員工熟悉企業(yè)的業(yè)務模式和必備技能，當然這項工作也不是靠人力資源部的員工手冊和思想教育活動所能奏效的。

其二，企業(yè)績效管理的主題是什么？

談起績效管理的作用，恐怕三天三夜也說不完。但是，績效管理究竟是干什么的？相信能夠正確回答這個問題的人并不多。我們將社會上對績效管理的各式各樣的認識歸結為非專業(yè)觀點和專業(yè)觀點兩種。在大眾眼中，績效管理可謂是一場轟轟烈烈的評分運動；在專業(yè)人士來看，績效管理是一個基于績效規(guī)劃-績效實施-績效評估-績效反饋的PDCA循環(huán)。毋庸置疑，專業(yè)觀點比非專業(yè)觀點要系統(tǒng)得多、也深刻得多，但客觀地說，專業(yè)觀點也還沒有觸及績效管理的靈魂。

破解績效管理主題這個疑問，必須跳出人力資源管理的小圈，上升到企業(yè)發(fā)展的層面來尋找答案?？扑乖?jīng)說過，企業(yè)是為了節(jié)省交易成本而誕生的。那么，作為企業(yè)管理的工具——績效管理也一定是為了節(jié)省交易成本而存在。

企業(yè)發(fā)展的階段不同，績效管理的主題有所差別，但可歸結為兩類：（1）激勵型，以疏導業(yè)務模式為主線，重在激發(fā)員工的潛能；（2）管控型，以職能模塊的專業(yè)化為主線，重在規(guī)范員工的行為。

所以，我們搞的浩浩蕩蕩的績效考核運動是注定要失敗的，縱然借助它我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的若干問題，也能夠甄選出我們想找的“好”員工，但它卻大大抬高了企業(yè)的內部交易成本。

其三，績效滾動提升的動力是什么？

任何事物的成長都是需要動力的，企業(yè)績效也不例外。沿著激勵與管控兩類主題，我們來探尋提升企業(yè)績效的動力之源。

激勵，著眼于滿足激勵對象的需求。從前面的分析不難看出，適宜實施激勵型績效管理的企業(yè)一般來說管理基礎都非常薄弱，其業(yè)務模式也尚不明朗。在這種情況下，驅動企業(yè)績效的動力主要來自于：（1）廢棄僵化的部門管理制度，推行靈活的項目化管理模式，一切資源隨項目而轉；（2）建立基于項目運作的激勵機制，及時為員工補足能量；（3）建立基于個人成長的考評體系，使企業(yè)發(fā)展與員工成長趨于同步。

管控，著眼于規(guī)范管理對象的行為。相對于實施激勵型績效管理的企業(yè)來看，適宜實施管控型績效管理的企業(yè)一般來說已經(jīng)有了比較成熟的管理模式。在這種情況下，驅動企業(yè)績效的動力主要來自于：（1）將成熟的管理職能予以模塊化、專業(yè)化，明確工作方向與業(yè)績標準；（2）強化業(yè)務流程與工作技能培訓，樹立正確的行為典范；（3）制訂一系列針對性的糾偏措施，避免員工行為脫離崗位軌道。

當然，激勵型績效管理與管控型績效管理不存在孰優(yōu)孰劣之分，關鍵看自身企業(yè)所處的發(fā)展階段和面臨的發(fā)展主題，如同其它管理方法一樣，績效管理模式也沒有最好的，只有最適合的。