唐東方　東方戰(zhàn)略顧問機(jī)構(gòu)文章來源：《戰(zhàn)略選擇》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2011年

戰(zhàn)略一直是企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)話題，從企業(yè)高層管理者到普通員工、從企業(yè)投資者到企業(yè)研究者、從報刊雜志到網(wǎng)絡(luò)電視，說到企業(yè)無不談及企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)管理者、投資者、研究者、新聞工作者，他們無不意識到，企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)成敗優(yōu)劣的關(guān)鍵點(diǎn)，也是企業(yè)取得成功的基石。
中國現(xiàn)在已經(jīng)邁入戰(zhàn)略制勝的年代，如果你是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，而每月不花幾天時間來思考企業(yè)戰(zhàn)略的話，你就不是合格的企業(yè)家。如果一個企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略，那么這個組織就沒有靈魂，就不可能聚合與鑄就一支能征善戰(zhàn)之師。越是那些實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)，它的企業(yè)戰(zhàn)略就越是明晰、科學(xué)。戰(zhàn)略是企業(yè)生存、發(fā)展的大方向，沒有正確的戰(zhàn)略作指導(dǎo)，企業(yè)的發(fā)展必然是盲目的、無序的，生命力便不長久。戰(zhàn)略決定了企業(yè)的生存，戰(zhàn)略決定的企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的成敗。
一、歷代戰(zhàn)略學(xué)家對戰(zhàn)略的理解
在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷史，許多戰(zhàn)略學(xué)者給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，代表性的觀點(diǎn)主要有以下幾個：
（1）“戰(zhàn)略＝適應(yīng)環(huán)境”。美國企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德•錢德勒（Alfred Chandler）被認(rèn)為是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一。1962年，錢德勒發(fā)表了他的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商業(yè)企業(yè)成長的若干篇章》一書。他以杜邦、通用、標(biāo)準(zhǔn)石油、西爾斯等四家企業(yè)為主要案例，詳細(xì)考察了20世紀(jì)前期美國大企業(yè)從直線職能結(jié)構(gòu)向多部門結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程，并提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的主題，即企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。錢德勒首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。
（2）“戰(zhàn)略＝計劃”。美國著名戰(zhàn)略學(xué)者伊戈?duì)?amp;#8226;安索夫（H.igor Ansoff）被認(rèn)為是戰(zhàn)略管理的鼻祖。安索夫根據(jù)自己在美國洛克希德飛機(jī)公司等大型多元化經(jīng)營的公司里多年的管理實(shí)踐和在大學(xué)了的教學(xué)及咨詢經(jīng)驗(yàn)，于1965年發(fā)表了著名的《企業(yè)戰(zhàn)略》一書，首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實(shí)施的方案”。安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個有控制、有意識的正式計劃過程。企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計劃的全過程，而具體制定和實(shí)施計劃的人員必須對高層管理者負(fù)責(zé)，通過目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計劃。
（3）“戰(zhàn)略＝競爭”。美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾•波特（Michael Porter）被稱為競爭戰(zhàn)略之父，是當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一。波特在其1980年代初的著作《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》著作中闡述了這些觀點(diǎn)。波特認(rèn)為，構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個行業(yè)，行業(yè)結(jié)構(gòu)極大地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解行業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。波特創(chuàng)造性建立了五種競爭力量分析模型，他認(rèn)為一個行業(yè)的競爭狀態(tài)和盈利能力取決于五種基本競爭力量之間的相互作用，即進(jìn)入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭，而其中每種競爭力量又受到諸多經(jīng)濟(jì)技術(shù)因素的影響。在這種指導(dǎo)思想下，波特提出了企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，贏得競爭優(yōu)勢有三種最一般的基本戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。
邁克爾•波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，并且成為進(jìn)行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。
（4）“戰(zhàn)略＝核心競爭力”。哥印拜陀•克利修那•普拉哈拉德（Coimbatore K. Prahalad）和加里•哈默爾（Gary Hamel）是核心競爭力理論的創(chuàng)始人。1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司的核心競爭力》一文。他們認(rèn)為，“競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力。管理層有能力把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。”其后，越來越多的研究人員開始投入企業(yè)核心能力理論的研究。所謂核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用于其它各種能力，影響著其它能力的發(fā)揮和效果。一般說來，核心能力具有如下特征：
①價值性。這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
②稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。
③不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。
④難以模仿性。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。
核心能力學(xué)派認(rèn)為，現(xiàn)代市場競爭與其說是基于產(chǎn)品的競爭，不如說是基于核心能力的競爭。企業(yè)的經(jīng)營能否成功，已經(jīng)不再取決于企業(yè)的產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu)，而取決于其核心能力，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。
（5）“戰(zhàn)略＝5P”。加拿大教授亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）被認(rèn)為是最具原創(chuàng)性的管理大師。明茨伯格1999年在其《戰(zhàn)略過程：概念、情境、案例》一書中提出5P戰(zhàn)略概念。明茨伯格認(rèn)為，人們在生產(chǎn)經(jīng)營活動中不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受多樣化的戰(zhàn)略定義。在這種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。企業(yè)戰(zhàn)略5P的具體內(nèi)容如下：
第一，戰(zhàn)略是一種計劃（Plan）。是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來位置的問題。戰(zhàn)略主要為企業(yè)提供發(fā)展方向和途徑，包括一系列處理某種特定情況的方針政策，屬于企業(yè)“行動之前的概念”。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)屬性：戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的，以備人們使用；戰(zhàn)略是作為一種計劃寫進(jìn)企業(yè)正式文件中的，當(dāng)然不排除有些不公開的、只為少數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略。
第二，戰(zhàn)略是一種計策（Ploy）。戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。
第三，戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）。戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略。如福特汽車公司總裁亨利•福特要求“T型”福特汽車漆成黑色的行為，就可以理解為一種戰(zhàn)略。企業(yè)行為模式是在歷史中形成的，因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中就必須了解企業(yè)發(fā)展史，在選擇戰(zhàn)略時要充分考慮并尊重企業(yè)原有的行為模式，因?yàn)樗鼤诤艽蟪潭壬蠜Q定企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇和戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。若要改變企業(yè)的行為模式，首先必須充分認(rèn)識到推行這種變革的難度。明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略作為計劃或模式的兩種定義是相互獨(dú)立的。實(shí)踐中，計劃往往沒有實(shí)施，而模式卻可能在事先并未計劃的情況下形成。因此，戰(zhàn)略可能是人類行為的結(jié)果，而不是設(shè)計的結(jié)果。因此，定義為“計劃”的戰(zhàn)略是設(shè)計的戰(zhàn)略，而定義為“模式”的戰(zhàn)略是已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實(shí)際上是一種從計劃向?qū)崿F(xiàn)流動的結(jié)果。那些不能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略在戰(zhàn)略設(shè)計結(jié)束之后，通過一個單獨(dú)的渠道消失，脫離準(zhǔn)備實(shí)施戰(zhàn)略的渠道。而準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略與自發(fā)的戰(zhàn)略則通過各自的渠道，流向已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。這是一種動態(tài)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，它將整個戰(zhàn)略看成是一種“行為流”的運(yùn)動過程。
第四，戰(zhàn)略是一種定位（Position）。戰(zhàn)略是一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置。企業(yè)戰(zhàn)略涉及的領(lǐng)域很廣，可以包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程、顧客與市場、企業(yè)的社會責(zé)任與自我利益等任何經(jīng)營活動及行為。但最重要的是，制定戰(zhàn)略時應(yīng)充分考慮到外部環(huán)境，尤其是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響，確定自己在行業(yè)中的地位和達(dá)到該地位所應(yīng)采取的各種措施。把戰(zhàn)略看成一種定位就是要通過正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競爭優(yōu)勢。
第五，戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）。戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。企業(yè)戰(zhàn)略決策者在對企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行分析后作出的主觀判斷就是戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略是主觀而不是客觀的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略決策者的主觀判斷符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)際情況時所制定的戰(zhàn)略就是正確的；反之，當(dāng)其主觀判斷不符合環(huán)境現(xiàn)實(shí)時，企業(yè)戰(zhàn)略就是錯誤的。戰(zhàn)略是一種觀念的定義，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的抽象性，其實(shí)質(zhì)在于，同價值觀、文化和理想等精神內(nèi)容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享，個人的期望和行為是通過集體的期望和行為反映出來的。因此，研究一個組織的戰(zhàn)略，要了解和掌握該組織的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎(chǔ)上采取行動。
以上戰(zhàn)略學(xué)家關(guān)于戰(zhàn)略的定義及理論都是企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過程中具有里程碑式的杰作，它們對戰(zhàn)略理論發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐作出了巨大的貢獻(xiàn)，以后戰(zhàn)略研究者和企業(yè)都深受其益。但從目前來說，很少企業(yè)單獨(dú)的采用它們中間的一種戰(zhàn)略理論來制訂戰(zhàn)略了，因?yàn)樗鼈冎环从沉藨?zhàn)略的局部，沒有反映戰(zhàn)略的全貌。
二、東方戰(zhàn)略框架:開啟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論
戰(zhàn)略是什么呢？東方戰(zhàn)略通過十余年對企業(yè)戰(zhàn)略研究，以及百余家企業(yè)戰(zhàn)略咨詢實(shí)踐，提出了對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有重大指導(dǎo)意義、操作性非常強(qiáng)、實(shí)踐效果好的企業(yè)戰(zhàn)略框架，稱之為東方戰(zhàn)略框架。東方戰(zhàn)略認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略就是確定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向與目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的業(yè)務(wù)選擇和相關(guān)支撐措施。
在東方戰(zhàn)略框架理論體系中，戰(zhàn)略包括愿景（Vision）、戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategic Objective）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（Bisiness Strategy）和職能戰(zhàn)略（Function Strategy）四大部分。
愿景（Vision）：企業(yè)未來要成為一個什么樣的企業(yè)？
戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategic Objective）：企業(yè)未來要達(dá)到一個什么樣的發(fā)展目標(biāo)？
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（Bisiness Strategy）：企業(yè)未來要在哪些客戶、哪些區(qū)域、哪些產(chǎn)品、哪些產(chǎn)業(yè)發(fā)展？怎樣發(fā)展？
職能戰(zhàn)略（Function Srtategy）：需要在市場營銷、研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)物流、人力資源、財務(wù)投資、信息技術(shù)等等方面采取什么樣的策略和措施以支持企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？


圖1　東方戰(zhàn)略框架

東方戰(zhàn)略認(rèn)為，戰(zhàn)略的根本目的是要解決企業(yè)的發(fā)展問題。愿景是企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向；戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的要求，它是明確了企業(yè)發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包含客戶戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的手段，它為企業(yè)發(fā)展提供了發(fā)展點(diǎn)；職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，它為企業(yè)發(fā)展提供了發(fā)展能力。愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略自上而下的四個層面，上一層面為下一層面提供方向與思路，下一層面對上一層面提供有力支撐，它們之間相互影響，構(gòu)成一個有機(jī)的戰(zhàn)略系統(tǒng)。
東方戰(zhàn)略框架不是一套靜態(tài)的戰(zhàn)略體系，它需要每年定期，或者經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化時，進(jìn)行戰(zhàn)略檢討，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析情況，進(jìn)行適度的調(diào)整。東方戰(zhàn)略框架理論在上百家企業(yè)戰(zhàn)略咨詢實(shí)踐運(yùn)用過，這些企業(yè)絕大部分都取得了良好的戰(zhàn)略績效，已經(jīng)成為對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有重大指導(dǎo)意義、操作性非常強(qiáng)、實(shí)踐效果好的企業(yè)戰(zhàn)略方法論體系。
三、愿景：指明了企業(yè)發(fā)展的發(fā)展方向
企業(yè)戰(zhàn)略的根本目的是要解決企業(yè)的發(fā)展問題，企業(yè)愿景指明了企業(yè)發(fā)展的發(fā)展方向。
愿景是指企業(yè)渴望實(shí)現(xiàn)的未來景象，是企業(yè)對未來長遠(yuǎn)發(fā)展方向的謀劃，它回答的是“企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)”。
愿景是企業(yè)長期發(fā)展的方向、目標(biāo)、理想、愿望，以及企業(yè)自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)，明確指定企業(yè)在未來社會范圍是什么樣子及達(dá)到什么樣的狀況。其“樣子”的描述主要從企業(yè)對社會的影響力，在市場或行業(yè)的排位，與客戶、股東、員工、社會等利益相關(guān)者的關(guān)系來表述。一般來說，企業(yè)愿景包括三個基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以步步接近的（可接受的），一個“膽大包天”的夢想。
愿景反映了企業(yè)對長遠(yuǎn)未來的追求與理想，愿景表達(dá)了企業(yè)對于未來的夢想、憧憬和渴望，對企業(yè)發(fā)展起著重大的指引作用。愿景正如企業(yè)前行的燈塔，企業(yè)在撲朔迷離、變化莫測的市場大海中航行，需要燈塔的才不會迷路，才會即使處境兇險，仍然信念不滅、信心不減，戰(zhàn)勝一個又一個困難，走得更遠(yuǎn)。
愿景是企業(yè)員工腦海中真正所持有的意象或景象，而不僅僅是文字所描述的景象。真正的愿景是員工對企業(yè)未來的憧憬、是渴望實(shí)現(xiàn)的愿望、是畢生為之奮斗的夢想。愿景描繪了企業(yè)令人向往的未來，是企業(yè)長期恪守的奮斗目標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略的方向舵，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向。
偉大的公司都會制定遠(yuǎn)大的企業(yè)愿景作為特別有力的機(jī)制來刺激企業(yè)進(jìn)步。遠(yuǎn)大的愿景可以促使大家團(tuán)結(jié)一致集中于這種偉大的目標(biāo)，激發(fā)所有人的力量。亨利•福特在100年前就提到福特的愿景“使每一個人都擁有一輛汽車”，最終通過引進(jìn)流水線，降低成本，實(shí)現(xiàn)了福特公司的愿景。微軟二十多年前的愿景是“計算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件”，微軟通過全體員工的努力，最終實(shí)現(xiàn)了這個愿景。萬科十年前就明確了萬科愿景：“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，萬科人在萬科愿景指引下，共同努力邁上了一個又一個成功的階梯，目前正在向更大的成功階梯邁進(jìn)。
我們下面來看看一些知名企業(yè)的愿景。

【示例1－1】
部分知名企業(yè)愿景
◆蘇寧電器愿景
打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌。
◆國美電器愿景
成為全球頂尖的電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品連鎖零售企業(yè)。
◆中國聯(lián)通愿景
創(chuàng)國際一流電信企業(yè)，做世界級卓越公司。
◆清華同方愿景
創(chuàng)世界一流高科技企業(yè)。
◆華為愿景
豐富人們的溝通和生活。
◆金蝶軟件愿景
成為全球企業(yè)管理軟件及電子商務(wù)服務(wù)市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
◆宇通集團(tuán)愿景
成為中國一流的以商用車業(yè)務(wù)為主業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
◆康佳集團(tuán)愿景
成為具有全球競爭力的強(qiáng)勢電子品牌。
◆金地愿景
以品質(zhì)提升價值，做中國最受信賴的地產(chǎn)企業(yè)。
◆安信證券愿景
成為中國最具市場價值和核心競爭力、廣受尊敬的國內(nèi)一流金融服務(wù)企業(yè)。
◆蘋果電腦愿景
讓每人擁有一臺電腦。
◆麥當(dāng)勞愿景
成為世界最佳用餐經(jīng)驗(yàn)的快速服務(wù)餐廳。

四、戰(zhàn)略目標(biāo)：明確了企業(yè)發(fā)展的發(fā)展速度與質(zhì)量
企業(yè)戰(zhàn)略的根本目的是要解決企業(yè)的發(fā)展問題，那么，對企業(yè)發(fā)展的速度要求是多少呢？為解決企業(yè)的發(fā)展速度問題，我們來了解一下企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其愿景在一定時期內(nèi)對主要成果期望達(dá)成的目標(biāo)值。戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)對發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量的要求，它的時限一般是3至5年。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，是企業(yè)愿景的展開和具體化，是企業(yè)愿景在企業(yè)某個發(fā)展階段進(jìn)一步闡明和界定，是企業(yè)經(jīng)營活動所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。
戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)愿景不同，企業(yè)愿景是對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和發(fā)展景象的高度概括表述，一般沒有具體的數(shù)量特征及時間限定，而戰(zhàn)略目標(biāo)則不同，是為企業(yè)在一段時間內(nèi)所需實(shí)現(xiàn)的主要成果的界定。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的，如企業(yè)營業(yè)收入目標(biāo)、企業(yè)獲利能力目標(biāo)、生產(chǎn)量目標(biāo)或競爭地位目標(biāo)等。戰(zhàn)略目標(biāo)必須是具體的、明確的和可衡量的，以便對目標(biāo)是否最終實(shí)現(xiàn)進(jìn)行比較客觀的評價考核。
戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營管理的起點(diǎn)，企業(yè)會按時間維度把戰(zhàn)略目標(biāo)間分解成年度目標(biāo)、季度目標(biāo)和月度目標(biāo)，并形成公司從高層管理者到中層管理者，再到基層員工自上而下的目標(biāo)體系。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)配置資源的依據(jù)，企業(yè)會根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、各層級及各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的大小，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計劃，并配置相匹配的資源支持。
戰(zhàn)略目標(biāo)不僅使整個企業(yè)有了明確的發(fā)展方向，而且還使企業(yè)各層級、各業(yè)務(wù)單元、各部門及每位員工都有了奮斗目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)會使企業(yè)各方面的力量在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下集中起來，形成一股合力，推動企業(yè)不斷前進(jìn)。戰(zhàn)略目標(biāo)及圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成的目標(biāo)體系對各層級、業(yè)務(wù)單元、各部門大員工都具有很大的激勵作用，它對每位員工都是一種鼓舞，一種動員，激勵每位員工充分的發(fā)揮自己的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
優(yōu)秀的企業(yè)都會制定一個具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們下面來看看一些知名企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

【示例1－2】
部分知名企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
◆蘇寧電器“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（2005年）：
2010年，實(shí)現(xiàn)連鎖店1300家，銷售收入1500億，躋身世界500百強(qiáng)。
（2008年進(jìn)行了戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整：2010年，實(shí)現(xiàn)連鎖店1200家，銷售收入1500億，躋身世界500百強(qiáng)。）
◆柳工三年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：
三年再造一個柳工。（2004年初）
三年再造一個柳工。（2007年初）
◆美的集團(tuán)五年戰(zhàn)略目標(biāo)（2005年制定）
到2010年，集團(tuán)整體銷售收入突破1000億元，集團(tuán)整體從單一的家電制造企業(yè)發(fā)展成長為國內(nèi)知名的綜合性、國際化制造企業(yè)集團(tuán)。
◆海信集團(tuán)五年戰(zhàn)略目標(biāo)（2005年制定）
到2010年，銷售收入超過1000億元，躋身世界工業(yè)強(qiáng)手之林。
◆白沙集團(tuán)“十一五”戰(zhàn)略目標(biāo)（2000年制定）
到“十一五”末期，企業(yè)總規(guī)模將達(dá)到300萬箱（1500億支）以上，“白沙”品牌產(chǎn)銷規(guī)模將達(dá)到200萬箱（1000億支）以上，持續(xù)保持全國單品牌銷量第一，成為中式卷煙代表品牌。
◆飛躍集團(tuán)五年戰(zhàn)略目標(biāo)（2005年制定）
到2010年，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)銷售收入273億元，利潤總額15億元，出口創(chuàng)匯15億美元。
◆比亞迪戰(zhàn)略目標(biāo)（2005年制定）
比亞迪的掌門人王傳福對著深圳當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)和全國媒體宣布了比亞迪的目標(biāo)：到2015年，成為“中國第一”的乘用車產(chǎn)銷企業(yè)；到2025年，成為“世界第一”的乘用車產(chǎn)銷企業(yè)。
◆三一集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)（2008年《三一集團(tuán)五年規(guī)劃》）
2013年規(guī)模突破1000億，成就國際化三一。
（2007年三一集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)收入為約135億元，意味著主營收入增長率年均在50%以上。）
◆中集集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)（2007年）
到2012年，銷售額達(dá)到1000億元人民幣，凈利潤50億元人民幣，成為所進(jìn)入行業(yè)的世界級企業(yè)。
◆聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)（2001年《三年規(guī)劃》）
在10年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的高科技公司；
銷售額年增長率大于50%，利潤年增長率大于40%；
到2003年實(shí)現(xiàn)銷售額600億，利潤20億；
力求進(jìn)入?yún)⑴c業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場前三名。
◆張裕戰(zhàn)略目標(biāo)（2005年）
到2008年，實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元，利稅15億元，進(jìn)入世界葡萄酒酒業(yè)前10強(qiáng)，成為國際著名的葡萄酒企業(yè)集團(tuán)。
◆卡特彼勒戰(zhàn)略目標(biāo)（2005年）
2010年，總收入達(dá)到500億美元，2020年，總收入達(dá)到1000億美元。

五、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：明確了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)展點(diǎn)
企業(yè)戰(zhàn)略的根本目的是要解決企業(yè)的發(fā)展問題，愿景是解決企業(yè)發(fā)展方向的問題，戰(zhàn)略目標(biāo)是解決企業(yè)發(fā)展速度的問題，那么，企業(yè)發(fā)展需要哪些業(yè)務(wù)點(diǎn)來支撐呢？為了解決企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)點(diǎn)問題，我們來了解一下業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是企業(yè)對未來業(yè)務(wù)發(fā)展方面的重大規(guī)劃與策略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要目的是解決企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)展點(diǎn)問題，企業(yè)發(fā)展可以從哪些方面入手呢？一般來說，可以從產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶四個方面考慮，并由此形成產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略四個方面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
（1）產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時期內(nèi)對產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的規(guī)劃及策略。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略時限比較長，可能是五至十年，甚至數(shù)十年。許多企業(yè)終身只在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營，大的企業(yè)可能在幾個產(chǎn)業(yè)內(nèi)同時經(jīng)營，但對不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的側(cè)重點(diǎn)。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上有什么樣的規(guī)劃，應(yīng)該采取怎樣的策略，這就是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需要解決的問題。萬科在1991年確定了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，1992年對產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，正式確立了“以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向”的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，這一產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略保持了近二十年，而且萬科這一產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略還會在長期內(nèi)保持不變。
（2）區(qū)域戰(zhàn)略。區(qū)域戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時期內(nèi)對區(qū)域發(fā)展方面的規(guī)劃及策略。區(qū)域戰(zhàn)略的時限可長也可短，長的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。企業(yè)從小到大會經(jīng)歷一個區(qū)域經(jīng)營范圍的變化，企業(yè)初創(chuàng)時期可能在一個城市經(jīng)營，到一定規(guī)模可能會成為一個省或跨幾個省經(jīng)營，再發(fā)展到一定階段，可能成為一個全國性的公司，如果再發(fā)展可能會成為一個全球性的公司。企業(yè)在區(qū)域發(fā)展上有什么樣的規(guī)劃，對不同的區(qū)域應(yīng)采取什么樣的策略，這是區(qū)域戰(zhàn)略需要回答的問題。萬科1993年在全國的13個城市開展業(yè)務(wù)，是出于機(jī)會上的考慮，沒有區(qū)域戰(zhàn)略，到1995年明確“重點(diǎn)經(jīng)營深、京、津、滬特別是深圳四個城市，實(shí)行了區(qū)域集中經(jīng)營戰(zhàn)略”的區(qū)域戰(zhàn)略，到2005年，萬科正式提出了“以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)3大城市圈開發(fā)住宅，還將選擇成都、武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市作為發(fā)展目標(biāo)”的“3＋X”區(qū)域戰(zhàn)略。
（3）客戶戰(zhàn)略?？蛻魬?zhàn)略是企業(yè)在一定時期內(nèi)對客戶發(fā)展方面的規(guī)劃及策略?？蛻魬?zhàn)略的時限可長也可短，長的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。優(yōu)秀公司的經(jīng)營管理是面向客戶的，哪些消費(fèi)者或企業(yè)是公司的客戶呢，怎樣來對客戶進(jìn)行分類，每類客戶的定位是什么，采取什么樣的策略來對待這些不同類型的客戶，是需要客戶戰(zhàn)略來解答。萬科最初沒有客戶戰(zhàn)略，2005年，萬科明確了客戶細(xì)分戰(zhàn)略，按職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按不同生命周期找到重點(diǎn)客戶，并圍繞他們各生命周期的需要，建立梯度產(chǎn)品體系。
（4）產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時期內(nèi)對產(chǎn)品發(fā)展方面的規(guī)劃及策略。這里的“產(chǎn)品”的概念包括實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，也包括無形的服務(wù)，如理發(fā)服務(wù)、維修服務(wù)、教育培訓(xùn)等等。產(chǎn)品戰(zhàn)略相對產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略來說，時限要短一些，長的三至五年，短的可能是一年。企業(yè)經(jīng)營什么樣的產(chǎn)品，每個產(chǎn)品的定位是什么，產(chǎn)品的功能、特點(diǎn)怎樣設(shè)計，這需要產(chǎn)品戰(zhàn)略來解決。產(chǎn)品戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略處于核心地位，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略都需要通過產(chǎn)品戰(zhàn)略才能落實(shí)下來，也正因于此，絕大多數(shù)企業(yè)把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聚焦在產(chǎn)品戰(zhàn)略上。萬科在房地產(chǎn)行業(yè)上最初是沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略，后來房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)多了，逐步梳理與明確了四大產(chǎn)業(yè)系列的產(chǎn)品戰(zhàn)略，目前萬科在實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，通過新產(chǎn)品開發(fā)不斷優(yōu)化和豐富產(chǎn)品系列的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略不是孤立的，它們是緊密聯(lián)系在一起，相互影響、相互作用，不可分離的系統(tǒng)。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略在企業(yè)不同的發(fā)展階段可能起的作用不同，在某一階段，可能是區(qū)域戰(zhàn)略起主導(dǎo)作用，其它業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起輔助作用，而在另一發(fā)展階段，可能是產(chǎn)品戰(zhàn)略起主要作用，其它業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起輔助作用。企業(yè)不能將企業(yè)資源與力量均分到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，而應(yīng)某個階段，突出某個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，要么是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、要么是區(qū)域戰(zhàn)略、要么是產(chǎn)品戰(zhàn)略、要么是客戶戰(zhàn)略，這樣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略才能真正起到戰(zhàn)略增長點(diǎn)的作用。
下面來看看一些知名企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：

【示例1－3】
部分知名企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
◆中集集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略
中集集團(tuán)是一家著名集裝箱專業(yè)生產(chǎn)公司，擁有華南、華東、華北三大區(qū)域二十多個生產(chǎn)基地，產(chǎn)品包括干貨集裝箱、冷藏集裝箱及其他各類特種集裝箱。中集集團(tuán)是全球規(guī)模最大、品種最齊全的集裝箱制造集團(tuán)，客戶包括全球最知名的船公司和租箱公司，產(chǎn)品遍及北美、歐洲、亞洲等全球主要的海陸物流系統(tǒng)。中集集團(tuán)在集裝箱行業(yè)確立了世界級地位。2005年，中集集團(tuán)制定了產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：（1）完善創(chuàng)新機(jī)制，不斷提升為客戶創(chuàng)造價值的動力，提高集裝箱產(chǎn)業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位；（2）加快道路運(yùn)輸車輛發(fā)展，完善全球化營運(yùn)平臺，力爭在5年左右成為全球最主要的供應(yīng)商；（3）搭建罐式儲運(yùn)設(shè)備全球化供應(yīng)鏈平臺，使之盡快成為業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)；（4）適時啟動現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備和服務(wù)領(lǐng)域中有生命力的、適合中集進(jìn)入并有能力整合行業(yè)的新業(yè)務(wù)。
◆海螺水泥T型區(qū)域戰(zhàn)略
海螺水泥是主要從事水泥及商品熟料的生產(chǎn)和銷售的一家著名水泥公司。2002年，海螺水泥制定了Ｔ型發(fā)展戰(zhàn)略，所謂“T”，從區(qū)域上來看，豎代表長江，橫代表沿海，Ｔ型發(fā)展戰(zhàn)略是指海螺在長江沿岸石灰石資源豐富的地區(qū)興建、擴(kuò)建熟料生產(chǎn)基地；在沿海無資源但水泥市場發(fā)達(dá)的地區(qū)低成本收購小水泥廠并改造成水泥粉磨站，就地生產(chǎn)水泥最終產(chǎn)品。
通過對Ｔ型發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，海螺水泥把產(chǎn)能集中于一些生產(chǎn)地，提高了單條水泥生產(chǎn)線的規(guī)模，降低了水泥單位生產(chǎn)成本，同時借助于長江、沿海良好的水運(yùn)成本低廉的良好條件，又?jǐn)U大了海螺水泥產(chǎn)品的銷售半徑和市場，搶占了華東市場。
目前，海螺水泥在江西到江蘇的長江沿線所有重要港口城市，構(gòu)筑起了規(guī)模達(dá)數(shù)千萬噸的熟料生產(chǎn)基地，在長三角所有重要城市建立了粉磨廠和銷售基地。
◆金融聯(lián)客戶戰(zhàn)略
金融聯(lián)集團(tuán)是中國第一家為金融企業(yè)提供專業(yè)化和全方位配套服務(wù)的綜合運(yùn)營商。金融聯(lián)集團(tuán)的定位愿景是：致力于提升中國金融行業(yè)的整體服務(wù)水平，最終躋身世界一流金融綜合配套服務(wù)供應(yīng)商行列。
金融聯(lián)的客戶戰(zhàn)略是緊緊以銀行客戶、保險客戶、證券客戶、期貨、基金及政府、企業(yè)金融部門為客戶對象，以獨(dú)到的行業(yè)優(yōu)勢，深刻洞悉金融配套服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)邏輯，全力打造為金融企業(yè)提供全方位服務(wù)的金融綜合服務(wù)平臺，提供金融企業(yè)核心業(yè)務(wù)之外的一攬子配套服務(wù)，有效降低其經(jīng)營成本，提升企業(yè)價值，并為廣大用戶提供安全、優(yōu)質(zhì)、高效的聯(lián)合式金融服務(wù)。
圍繞客戶戰(zhàn)略，金融聯(lián)提供客戶所需的產(chǎn)品及服務(wù)，包括支付結(jié)算代理、系統(tǒng)集成與軟件開發(fā)、金融票據(jù)傳遞與物流配送、融資擔(dān)保、投資理財、管理咨詢及專業(yè)培訓(xùn)、客戶商務(wù)服務(wù)（呼叫中心）、信用管理、IT及電子產(chǎn)品代理、獵頭及人才租賃、綜合廣告及營銷策劃、個人消費(fèi)金融等業(yè)務(wù)在內(nèi)的全方位金融企業(yè)外包服務(wù)。
◆張裕產(chǎn)品戰(zhàn)略
張裕是中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。面對我國葡萄酒市場中長期發(fā)展巨大潛力的市場機(jī)遇和葡萄酒行業(yè)的激烈挑戰(zhàn)，張裕制定了產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：堅持以葡萄酒為主，多酒種全面發(fā)展；以中、高檔產(chǎn)品為主，高中低檔產(chǎn)品全面推進(jìn)。實(shí)施細(xì)分市場和分類營銷的差異化戰(zhàn)略，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)，穩(wěn)步提高中高檔產(chǎn)品銷售比重，增強(qiáng)公司持續(xù)穩(wěn)定的盈利能力；同時，選擇部分產(chǎn)品推進(jìn)批發(fā)流通銷售體系建設(shè)，推出適合市場需要的中低價位葡萄酒，逐步縮小公司在中、低檔產(chǎn)品銷量上與競爭對手的差距，滿足國內(nèi)葡萄酒市場日益成熟所帶來的多層次、多元化需求，進(jìn)一步提高市場占有率。

六、職能戰(zhàn)略：指明了企業(yè)發(fā)展的發(fā)展能力
企業(yè)戰(zhàn)略的根本目的是要解決企業(yè)的發(fā)展問題，愿景是解決企業(yè)發(fā)展方向的問題，戰(zhàn)略目標(biāo)是解決企業(yè)發(fā)展速度的問題，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是解決企業(yè)的戰(zhàn)略增長點(diǎn)問題，那么，企業(yè)發(fā)展需要哪些核心能力來支撐呢？為了解決企業(yè)發(fā)展的能力問題，我們來了解一下職能戰(zhàn)略。
職能戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在企業(yè)職能方面的重大規(guī)劃與策略。職能戰(zhàn)略的主要目的是解決企業(yè)發(fā)展需要的核心能力問題。職能戰(zhàn)略一般可分為技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等等。職能戰(zhàn)略是為戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相配合。
職能戰(zhàn)略描述了企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略一般的年限是等于或小于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，長的三至五年，短的只有一年。職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有著本質(zhì)上的不同：首先，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略制訂的根本依據(jù)，為職能戰(zhàn)略提供基本方向，職能戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持，服從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要。其次，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是解決企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略增長點(diǎn)問題，而職能戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略增長點(diǎn)提供核心能力支持。我們看萬科的職能戰(zhàn)略，包括研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等都很好的支撐了萬科戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
我們來看看著名家電企業(yè)格蘭仕的職能戰(zhàn)略。

【示例1－4】
格蘭仕的職能戰(zhàn)略
格蘭仕是一家研發(fā)、生產(chǎn)和銷售家電為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。已經(jīng)連續(xù)12年蟬聯(lián)了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項(xiàng)桂冠，連續(xù)9年蟬聯(lián)微波爐出口銷量和創(chuàng)匯雙冠。透過格蘭仕集團(tuán)的發(fā)展歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)格蘭仕的清晰職能戰(zhàn)略。
（1）營銷戰(zhàn)略。格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上的營銷戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容：第一，培育市場，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式，培育中國的微波爐市場。第二，啟動市場，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代理商合作，共同啟動微波爐市場。第三，占領(lǐng)市場，在微波爐市場上主要通過價格戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領(lǐng)市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產(chǎn)品，針對不同的市場區(qū)隔推出合適的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。還有，通過提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出“四心級”服務(wù)（為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心），“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的規(guī)范服務(wù)，一地購物、全國維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都是格蘭什鞏固市場的重要策略。
（2）研究與開發(fā)戰(zhàn)略。格蘭仕的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了引進(jìn)、消化吸收、合作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團(tuán)主要是引進(jìn)、消化吸收為重點(diǎn)，從1992年引進(jìn)東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到1996年引進(jìn)全球范圍內(nèi)最先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行集成。1997年，格蘭仕集團(tuán)設(shè)立研究與開發(fā)部門，1998年又在美國設(shè)立技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，開始走向合作和自主開發(fā)的新階段。
（3）財務(wù)戰(zhàn)略。為適應(yīng)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略需要，格蘭仕集團(tuán)自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司--Andersen公司為財務(wù)顧問，具體制定和實(shí)施格蘭仕的財務(wù)戰(zhàn)略，推選了嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算和成本控制管理。格蘭性集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略對其競爭戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)將會取到巨大的作用。
（4）人才戰(zhàn)略。引進(jìn)人才并大膽使用是格蘭仕集團(tuán)的傳統(tǒng)性策略。早在1991年，格蘭仕集團(tuán)就聘請了5名來自上海的中國微波爐專家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術(shù)隊(duì)伍的核心，奠定了其后與外國技術(shù)合作的基礎(chǔ)。1993年聘請日本人從事生產(chǎn)1998年為實(shí)施國際化戰(zhàn)略，格蘭仕集團(tuán)聘請韓國人擔(dān)任國際營銷主管。

東方戰(zhàn)略框架從愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略四個方面來解析企業(yè)戰(zhàn)略，從多方面、多維度考慮了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。我們通過多個行業(yè)，多個不同成長階段企業(yè)的咨詢實(shí)踐，實(shí)踐結(jié)果證明，這套方法論無論對比較成熟的傳統(tǒng)行業(yè)，還是剛剛起步的新興行業(yè)，無論是成熟階段的企業(yè)，還是快速成長中的企業(yè)，都是非?？煽壳覍?shí)用的，是能真正全面解決企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方法論體系。
作者單位：唐東方，深圳市東方戰(zhàn)略企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問