WBS的概念分解策略、作用、用途、分解原則、分解方法及其他

1.引言

漸進(jìn)明細(xì)是項(xiàng)目的特點(diǎn)，但這并不意味著不需要計(jì)劃。沒有計(jì)劃或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的計(jì)劃的項(xiàng)目是一種無法控制的項(xiàng)目。在軟件高技術(shù)行業(yè)，日新月異是主要特點(diǎn)，因此計(jì)劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。例如對(duì)于較為大型的軟件開發(fā)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)WBS可采用二次WBS方法，即根據(jù)總體階段劃分的總體WBS和專門針對(duì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)或編碼階段的二次WBS。這其中部分的原因是需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的，因此根據(jù)功能點(diǎn)對(duì)于整體項(xiàng)目規(guī)模的估計(jì)誤差范圍也是比較大的。更為重要的原因是，需求往往不是編碼工作分解的準(zhǔn)確依據(jù)，因?yàn)橐粋€(gè)需求的功能點(diǎn)可能對(duì)應(yīng)多個(gè)代碼模塊，而多個(gè)需求的功能點(diǎn)也可能只對(duì)應(yīng)一個(gè)或少數(shù)代碼模塊，同時(shí)還有軟件復(fù)用等因素要考慮，因此只有在需求分析完成以后才能準(zhǔn)確地得到系統(tǒng)設(shè)計(jì)或編碼階段的二次WBS，根據(jù)代碼模塊的合理劃分而得出的二次WBS才能在系統(tǒng)設(shè)計(jì)、編碼階段乃至測(cè)試階段起到有效把握和控制進(jìn)度的作用。

2.基本概念 

WorkBreakdownStructure（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)：對(duì)應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行以便實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，并創(chuàng)造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的層次分解。WBS將項(xiàng)目的整個(gè)范圍組織在一起并加以明確。每向下分解一個(gè)層次，就意味著項(xiàng)目工作的定義深入了一步。WBS最終分解為工作細(xì)目。WBS的層次結(jié)構(gòu)以可交付成果為對(duì)象，包括內(nèi)部和外部可交付成果。（2004年版PMBOK指南）

WorkPackage（工作細(xì)目，也翻譯為工作任務(wù)包），工作細(xì)目包括為完成該工作細(xì)目可交付成果或項(xiàng)目工作組成部分而必需的計(jì)劃活動(dòng)和進(jìn)度里程碑。（2004年版PMBOK指南）

ControlAcｃｏｕｎｔ（控制賬目，CA），是綜合范圍、預(yù)算、實(shí)際費(fèi)用和進(jìn)度，并對(duì)績(jī)效進(jìn)行測(cè)量的管理控制點(diǎn)，控制賬目設(shè)置在工作分解結(jié)構(gòu)（在選定水平上的具體組成部分）的事先選定的管理點(diǎn)上。每一個(gè)控制賬目都可以包含一個(gè)或多個(gè)的工作細(xì)目，但是每一個(gè)工作細(xì)目只可以在同一個(gè)控制賬目相聯(lián)系。（2004年版PMBOK指南）

3.對(duì)WBS的理解

從以上解釋，我們得出如下結(jié)論，WBS是將項(xiàng)目加以定義，明確項(xiàng)目工作任務(wù)的。由此可見，WBS在項(xiàng)目管理的重要地位，所以“沒有WBS，就沒有項(xiàng)目管理”。

對(duì)于WBS定義的理解，我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)在以下兩方面重點(diǎn)加以理解：

第一方面，就是WBS的單元，即WBS層次結(jié)構(gòu)的對(duì)象，它是以“Deliverables（可交付成果）”為分解導(dǎo)向，而不是以“ScheduleActivity（計(jì)劃活動(dòng)）”為分解導(dǎo)向。

WBS的最底層次為WorkPackage（工作細(xì)目），工作細(xì)目包括為完成該工作細(xì)目可交付成果或項(xiàng)目工作組成部分而必需的計(jì)劃活動(dòng)和進(jìn)度里程碑。

為什么WBS的最底層次不是ScheduleActivity（計(jì)劃活動(dòng)）而是WorkPackage（工作細(xì)目）呢？

首先WBS是作為項(xiàng)目范圍管理的工具、技術(shù)，項(xiàng)目范圍管理關(guān)注點(diǎn)是項(xiàng)目的組成部分，它面向的是可交付成果，而不是過程。

其次WBS定義的是項(xiàng)目及其組成部分，是ScheduleActivity（計(jì)劃活動(dòng)）定義的依據(jù)，而不是去定義ScheduleActivity（計(jì)劃活動(dòng)）；

第三ScheduleActivity（計(jì)劃活動(dòng)）是項(xiàng)目進(jìn)度表的單個(gè)組成部分，不是WBS的組成部分。對(duì)于這一點(diǎn)，很多人理解上可能有困難。因?yàn)?，?xí)慣說法是活動(dòng)是由各項(xiàng)具體工作構(gòu)成的，而上面的定義我們從字面上看的習(xí)慣說法與PMBOK的定義正好相反，但是從本質(zhì)上去理解兩者應(yīng)該是相同的，只是說法不同。因?yàn)樵陧?xiàng)目管理尚未引進(jìn)中國(guó)以前，我們把活動(dòng)等同于項(xiàng)目。 

第二方面，就是WBS的結(jié)構(gòu)，WBS的結(jié)構(gòu)包含了科學(xué)的邏輯結(jié)構(gòu)，而不是單個(gè)的、離散的、在時(shí)間順序上不連續(xù)的成果的描述結(jié)構(gòu)。

WBS的結(jié)構(gòu)是由邏輯推演而成的，通過層層的包含關(guān)系，非常嚴(yán)謹(jǐn)。結(jié)構(gòu)化是WBS的一大重要特性，WBS的邏輯結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤會(huì)直接導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程發(fā)生錯(cuò)誤，嚴(yán)重的會(huì)帶來項(xiàng)目的失敗。

“做正確的事，正確地做事”是我們從事項(xiàng)目管理的一句格言，WBS首先解決的就是“做正確的事”問題，只有明確了“做正確的事”，“正確地做事”才有基礎(chǔ)，所以我們說WBS是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的重要基石。

4.WBS的主要用途 

WBS是一個(gè)描述思路的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工具。它幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定和有效地管理項(xiàng)目的工作。

WBS是一個(gè)清晰地表示各項(xiàng)目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具。

WBS是一個(gè)展現(xiàn)項(xiàng)目全貌，詳細(xì)說明為完成項(xiàng)目所必須完成的各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具。

WBS定義了里程碑事件，可以向高級(jí)管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況，作為項(xiàng)目狀況的報(bào)告工具。

5.WBS的作用 

防止遺漏項(xiàng)目的可交付成果。

幫助項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注項(xiàng)目目標(biāo)和澄清職責(zé)。

建立可視化的項(xiàng)目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

幫助改進(jìn)時(shí)間、成本和資源估計(jì)的準(zhǔn)確度。

幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立和獲得項(xiàng)目人員的承諾。

為績(jī)效測(cè)量和項(xiàng)目控制定義一個(gè)基準(zhǔn)。

輔助溝通清晰的工作責(zé)任。

為其他項(xiàng)目計(jì)劃的制定建立框架。

幫助分析項(xiàng)目的最初風(fēng)險(xiǎn)。

6.WBS的主要分解原則 

一個(gè)單位工作任務(wù)只能在WBS中出現(xiàn)一次。

一個(gè)WBS項(xiàng)的工作內(nèi)容是其對(duì)應(yīng)下級(jí)各項(xiàng)工作之和。

WBS中的每一項(xiàng)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，即使這項(xiàng)工作要多人來做，也是如此。

WBS必須與工作任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行過程一致。

WBS應(yīng)服務(wù)于項(xiàng)目資源，項(xiàng)目成員必須參與WBS的制定過程，以確保一致性和全員參與。

每項(xiàng)WBS都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解項(xiàng)目包括和不包括的工作范圍。

在根據(jù)范圍說明書對(duì)項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)控制的同時(shí)，WBS必須具有一定的靈活性，以適應(yīng)無法避免的變更需要。

工作包的定義應(yīng)考慮80小時(shí)法則(80-HourRule)或兩周法則(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成時(shí)間應(yīng)當(dāng)不超過80小時(shí)。

WBS一般不超過5層，如超過即外包。

7.WBS的表示方式 

WBS可以由樹形的層次結(jié)構(gòu)圖或者行首縮進(jìn)的表格表示。

在實(shí)際應(yīng)用中，表格形式的WBS應(yīng)用比較普遍，特別是在項(xiàng)目管理軟件中。

8.WBS分解方法 

類比法

類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。例如，ABC飛機(jī)制造公司，曾設(shè)計(jì)制造多種類型的大型客機(jī)，當(dāng)他們計(jì)劃投入設(shè)計(jì)生產(chǎn)某種新型戰(zhàn)斗機(jī)時(shí)，就可以使用以往制造大型客機(jī)而設(shè)計(jì)的子系統(tǒng)。以從前的子系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開始新項(xiàng)目的WBS的編制。比如，該WBS的第一層中有飛機(jī)機(jī)身頂，該項(xiàng)又包括了飛機(jī)前身、飛機(jī)中部、飛機(jī)后身和機(jī)翼等第二層的多個(gè)子項(xiàng)。這種一般性的產(chǎn)品導(dǎo)向的WBS就成為新飛機(jī)項(xiàng)目的范圍定義和新型戰(zhàn)斗機(jī)成本估算等工作的起點(diǎn)。即參考類似項(xiàng)目的WBS創(chuàng)建新項(xiàng)目的WBS。

自上而下法

自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項(xiàng)目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)。這個(gè)過程就是要不斷增加級(jí)數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。這種方法對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說，可以說是最佳方法，因?yàn)樗麄兙邆鋸V泛的技術(shù)知識(shí)和對(duì)項(xiàng)目的整體視角。

自下而上法

自下而上法，是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。仍以ABC飛機(jī)制造公司設(shè)計(jì)制造新型戰(zhàn)斗機(jī)為例，用這種方法，則不是開始就考察WBS制定的指導(dǎo)方針或是參考其他類似項(xiàng)目的WBS，而是盡可能詳細(xì)的列出那些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為完成項(xiàng)目需要做的任務(wù)。在列出詳細(xì)的任務(wù)清單后，就開始對(duì)所有工作進(jìn)行分類，以便于將這些詳細(xì)的工作歸入上一級(jí)的大項(xiàng)中。比如說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)某小組中的商業(yè)分析人員會(huì)知道他們必須確定用戶對(duì)項(xiàng)目的要求以及該項(xiàng)目的內(nèi)容要求；工程師們也會(huì)知道他們必須確定對(duì)系統(tǒng)的要求和對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)的要求。于是，該小組可能會(huì)將這四項(xiàng)任務(wù)都?xì)w入到戰(zhàn)斗機(jī)制造項(xiàng)目的概念設(shè)計(jì)這個(gè)總項(xiàng)中去。自下而上法一般都很費(fèi)時(shí)，但這種方法對(duì)于WBS的創(chuàng)建來說，效果特別好。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常對(duì)那些全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法，或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。

使用指導(dǎo)方針

如果存在WBS的指導(dǎo)方針，那就必須遵循這些方針。許多DOD（國(guó)防部）項(xiàng)目都要求承包商按照國(guó)防部提供的WBS模板提交他們的項(xiàng)目建議書。這些建議書必須包括針對(duì)WBS中每一項(xiàng)任務(wù)的成本估算，既有明細(xì)估算項(xiàng)，也有歸總估算項(xiàng)。項(xiàng)目整體的成本估算必須是通過歸總WBS底層各項(xiàng)任務(wù)成本而得到的。當(dāng)國(guó)防部有關(guān)人員對(duì)成本計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審時(shí)，他們必須將承包商的成本估算與國(guó)防部的成本估算進(jìn)行對(duì)比，如果某項(xiàng)WBS任務(wù)成本有很大的出入，那一般就意味著對(duì)要做的工作任務(wù)還沒搞清楚。

9.確定WBS是否已分解到足夠詳細(xì)的一層 

是否需要改善WBS工作包的成本估算和時(shí)間進(jìn)度估算的精確度？

WBS工作包的負(fù)責(zé)人是否超過一人？

WBS的工作包是否包含了多個(gè)交付成果或?qū)嵤┻^程？

是否需要分別定義工作過程的成本或WBS內(nèi)的交付成果？

是否需要更精確地了解WBS內(nèi)的工作過程的時(shí)間進(jìn)度？

不同WBS工作包內(nèi)的交付成果是否相互依賴？

WBS內(nèi)過程中的工作實(shí)施是否有明顯的時(shí)間間隔？

某一要素對(duì)資源的需求一段時(shí)間內(nèi)會(huì)變化嗎？

衡量WBS某一工作包進(jìn)度的明確的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)存在嗎？

這些驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)在WBS的工作包全部完成前還適用嗎？

WBS中的一些工作包是否存在一些風(fēng)險(xiǎn)需要特別的注意？

WBS工作包中的某一部分是否可作為單獨(dú)的單元來做時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃？

項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以及其他利害關(guān)系者包括客戶對(duì)WBS的工作包有清晰和完全的理解嗎？

是否有利害關(guān)系者有興趣WBS某一工作包的現(xiàn)狀和業(yè)績(jī)？