中國傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型之痛

新浪微博:@電商培訓(xùn)師廖志偉

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既2010年中國爆發(fā)“百團大戰(zhàn)”之后，2014年中國進入“千商觸網(wǎng)”元年，其中受電商沖擊最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)最為積極，紛紛展開電商平臺建設(shè)，希望通過電商實現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型。但是到目前為止，都沒有成功的O2O轉(zhuǎn)型案例，由此眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)陷入到O2O轉(zhuǎn)型的困惑和迷茫之中——“轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)是等死”。

雖然還沒有O2O轉(zhuǎn)型的成功典范，但是O2O轉(zhuǎn)型的先行者可以為眾多的參與者提供經(jīng)驗參考，尤其是領(lǐng)軍企業(yè)的O2O發(fā)展經(jīng)驗，例如蘇寧、萬達(dá)、國美等一系列領(lǐng)軍企業(yè)。

蘇寧O2O布局：資源驅(qū)動

蘇寧整體轉(zhuǎn)型策略“一體兩翼”：以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O全渠道融合、開放平臺為兩翼。蘇寧的O2O布局聚焦于三個關(guān)鍵點：1、用戶資源：蘇寧擁有龐大的會員基礎(chǔ)。截至2014年6月底，蘇寧會員總數(shù)達(dá)到了1.31億，蘇寧通過線上、線下會員系統(tǒng)的對接，不僅可以通過大數(shù)據(jù)對消費者進行全面分析，而且可以進行精準(zhǔn)營銷，實現(xiàn)用戶價值的全面提升。2、平臺基礎(chǔ)：蘇寧初具規(guī)模的電商平臺。蘇寧易購的迅速發(fā)展使得蘇寧初步具備了電商平臺的運營經(jīng)驗，同時蘇寧已經(jīng)在內(nèi)部逐步實現(xiàn)信息化能力改造，實現(xiàn)線上、線下精細(xì)化運營和管理。3、資源能力：蘇寧長期積累的優(yōu)勢資源。第一，供貨資源，蘇寧經(jīng)過長期積累的零售品類供貨網(wǎng)絡(luò)以及對供應(yīng)商的議價能力可以保證蘇寧在相當(dāng)長的時間內(nèi)仍然具有品類優(yōu)勢；第二、渠道資源，蘇寧在一、二線城市形成渠道優(yōu)勢之后，開始在三線城市以及偏遠(yuǎn)地區(qū)進行銷售、售后以及物流網(wǎng)絡(luò)的布局，不斷強化線下網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢；第三、牌照資源，蘇寧擁有支付牌照，可以構(gòu)建整體O2O閉環(huán)模式，掌控整個模式的話語權(quán)。

雖然蘇寧具有發(fā)展O2O的明顯優(yōu)勢，但是2014年蘇寧交出了凈虧損10億多元人民幣的慘淡業(yè)績，并且預(yù)計第四季度再虧1.5億。O2O并沒有成為蘇寧轉(zhuǎn)型的救命稻草，其主要原因在于目前蘇寧的O2O模式中線上部分并沒有對線下產(chǎn)生明顯的互補效應(yīng)，而僅是整個蘇寧客戶群的線上、線下重新劃分，蘇寧O2O模式的整體定位和核心價值并沒有得到明確體現(xiàn)。

萬達(dá)O2O布局：技術(shù)驅(qū)動

萬達(dá)O2O發(fā)展目標(biāo)是“通過打通線上線下的方式（O2O），打造智能化經(jīng)營平臺”，成為全球最大的O2O電商平臺，成為萬達(dá)的商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當(dāng)?shù)乃拇蟀鍓K之一。

萬達(dá)O2O布局聚焦于三個關(guān)鍵點：第一、用戶流量，2014年萬達(dá)累計開業(yè)109個萬達(dá)廣場，萬達(dá)廣場總客流量16.3億人次，強大的線下用戶流量成為萬達(dá)發(fā)展O2O的堅實基礎(chǔ)。第二、平臺構(gòu)建，2014年9月，萬達(dá)與百度、騰訊合資成立飛凡電子商務(wù)有限公司，在不到半年的時間內(nèi)，發(fā)展活躍會員4350萬人，電商平臺的用戶流量聚集初具規(guī)模。同時，2014年底萬達(dá)以3.15億美元收購快錢68.7%的股權(quán)，從而為萬達(dá)打通了O2O支付環(huán)節(jié)。第三、技術(shù)能力，萬達(dá)O2O模式的基礎(chǔ)是大會員、大數(shù)據(jù)體系，大會員體系是指顧客在萬達(dá)廣場所有消費均可獲得貨幣積分，積分可在全國所有萬達(dá)廣場的任何業(yè)態(tài)里使用。大數(shù)據(jù)體系是利用移動終端的先進技術(shù)，把會員消費的次數(shù)、額度、偏好等信息建立起來，然后做出分析，有針對性地進行下一階段的招商和調(diào)整商家布局。

雖然萬達(dá)發(fā)展O2O的優(yōu)勢也如此明顯，但是萬達(dá)的O2O發(fā)展仍然一路坎坷。首先，O2O發(fā)展方向一直搖擺不定，從最初的單打獨斗，將O2O定位于商業(yè)地產(chǎn)招商和優(yōu)化商家布局，進而收取商家廣告費;到之后聯(lián)合百度、騰訊共同出資成立了電子商務(wù)公司，立志于打造全球最大的O2O電商平臺，其實質(zhì)是萬達(dá)一直在摸索O2O對萬達(dá)的價值定位。其次，整個O2O發(fā)展過程中人員不斷動蕩，從龔義濤、到劉思軍，再到馬海平，直到目前的董策，一路的走馬換將其實質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)體系和傳統(tǒng)企業(yè)體系的沖突；第三，到目前為止O2O發(fā)展難見成效，2015年萬達(dá)將關(guān)閉10家嚴(yán)重虧損百貨，并壓縮25家經(jīng)營不善百貨樓層，萬達(dá)O2O發(fā)展到現(xiàn)在都沒有產(chǎn)生階段性成效。

中國傳統(tǒng)零售企業(yè)，包括蘇寧、萬達(dá)等行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)在O2O轉(zhuǎn)型時所面臨的困境各不相同，但是需要解決的本質(zhì)問題卻殊途同歸。德國電信國際咨詢公司在眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，中國傳統(tǒng)零售企業(yè)在做O2O轉(zhuǎn)型過程中存在兩個誤區(qū)：

O2O轉(zhuǎn)型誤區(qū)1：電商現(xiàn)象。目前所有中國零售企業(yè)在談及O2O轉(zhuǎn)型必涉及電商，尤其是規(guī)模上10億的企業(yè)必想自建電商平臺，仍然認(rèn)為只有建設(shè)電商平臺才能奠定O2O轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。但是實質(zhì)是傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商平臺上面臨著技術(shù)、經(jīng)驗、投資等壓力，電商平臺不但沒有成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，反而成為與傳統(tǒng)優(yōu)勢進行博弈的掣肘。

O2O轉(zhuǎn)型誤區(qū)2：從眾現(xiàn)象。從最初的微博營銷，到微信公眾號，再到APP建設(shè)，幾乎成為中國零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)配。互聯(lián)網(wǎng)工具的開發(fā)建設(shè)簡單，但是運營管理復(fù)雜；前期投入成本低，但后期運維投入大，很多企業(yè)忽略了工具本身成功的關(guān)鍵在于運營而非開發(fā)。百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭進軍電商鎩羽而歸的教訓(xùn)再次印證，互聯(lián)網(wǎng)工具和技術(shù)不會成為一個模式成功與否的根本，關(guān)鍵成功因素在于如何運營、管理這些工具形成系統(tǒng)合力，實現(xiàn)模式轉(zhuǎn)型。

中國傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O發(fā)展建議

目前大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)將O2O定位于新型渠道，通過O2O解決線上渠道缺位的問題，寄希望于通過O2O模式扭轉(zhuǎn)原有產(chǎn)品運營的頹勢，由此必將導(dǎo)致O2O轉(zhuǎn)型的失敗。因為O2O對傳統(tǒng)零售企業(yè)的影響是屬于“橫風(fēng)效應(yīng)“，是對傳統(tǒng)零售行業(yè)運營模式的顛覆。因此，O2O轉(zhuǎn)型的核心在于擺脫傳統(tǒng)企業(yè)以“產(chǎn)品”為核心的運營模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴坝脩簟盀橹行牡哪Ｊ皆僭O(shè)計。

因此，中國傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型可以參考以下五點建議：

定位：價值用戶化

價值用戶化強調(diào)O2O模式中價值來源于用戶360度的全關(guān)聯(lián)價值，包括金融、廣告、數(shù)據(jù)、服務(wù)等，而并非單純強調(diào)用戶直接貢獻(xiàn)的利潤。由此需要傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)變原來的“價值產(chǎn)品化”思維為“價值用戶化”思維，通過識別用戶、選擇用戶、經(jīng)營用戶達(dá)到價值轉(zhuǎn)化的目標(biāo)。對于大型零售企業(yè)，可以將會員作為O2O轉(zhuǎn)型的首選客戶群；對于中小型零售企業(yè)，可以將線上用戶流量作為O2O轉(zhuǎn)型的重點抓手。

模式：“T”型組織

對于傳統(tǒng)零售企業(yè)，O2O運營難點在于online部分，因此需要以用戶為導(dǎo)向，增強online運營能力，精簡offline運營組織，最終形成online+offline運營能力“上大下小”的運營模式。由此要求傳統(tǒng)零售企業(yè)的整體組織和運營需要以用戶為核心進行重新設(shè)計，包括組織、流程、系統(tǒng)、人力等，而并非簡單地對原有模式進行嫁接或移植。

平臺：開放式平臺

對于大型零售企業(yè)，O2O運營平臺化是必然的發(fā)展趨勢。開放式平臺，多業(yè)態(tài)聯(lián)合、多手段應(yīng)用、多價值共享的消費體驗平臺應(yīng)該是傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的方向，每個傳統(tǒng)零售企業(yè)都可以設(shè)計適合自身的O2O平臺，形態(tài)可能各不相同，但是特征基本一致：線下實體平臺（場地、商品、客服、物流等）為基礎(chǔ)，線上工具（電商平臺、微博、微信、APP等）為延伸，扁平化、高效化的平臺運營體系。

運營：一體化體驗

傳統(tǒng)零售企業(yè)構(gòu)建O2O運營體系是必須要實現(xiàn)“一體化”體驗的效果，O2O體系一站式運營的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：運營迭代化、過程簡單化、體驗極致化、手段社交化、交互便捷化。

其中，電商平臺、APP、微信等互聯(lián)網(wǎng)工具是傳統(tǒng)零售企業(yè)做O2O轉(zhuǎn)型的主要抓手，但是傳統(tǒng)零售企業(yè)必須要注意到工具開發(fā)和運營原則：“運營重于開發(fā)、后端重于前端”。工具作為O2O導(dǎo)流的手段，必須要有配套的平臺和機制實現(xiàn)對流量的承接，避免出現(xiàn)“流量溢出”效應(yīng)，最終導(dǎo)致用戶體驗不佳，反而使得O2O損害企業(yè)的形象。

傳統(tǒng)零售行業(yè)O2O轉(zhuǎn)型任重而道遠(yuǎn)，切忌盲目從眾、聚焦試錯迭代！