什么是EVA？

經(jīng)濟(jì)附加值(Economic Value Added,簡稱EVA）又稱經(jīng)濟(jì)增加值，是美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co．）于1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績。

從算術(shù)角度說，EVA 等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。EVA 是對真正 "經(jīng)濟(jì)"利潤的評價，或者說，是表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值。

(1) EVA是股東衡量利潤的方法

資本費用是EVA最突出最重要的一個方面。在傳統(tǒng)的會計利潤條件下,大多數(shù)公司都在盈利。但是，許多公司實際上是在損害股東財富,因為所得利潤是小于全部資本成本的。EVA糾正了這個錯誤，并明確指出，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣?？紤]到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業(yè)在每個報表時期創(chuàng)造或損害了的財富價值量。換句話說，EVA 是股東定義的利潤。假設(shè)股東希望得到10%的投資回報率，他們認(rèn)為只有當(dāng)他們所分享的稅后營運利潤超出10%的資本金的時候，他們才是在 "賺錢"。在此之前的任何事情，都只是為達(dá)到企業(yè)風(fēng)險投資的可接受報酬的最低量而努力。

(2) EVA使決策與股東財富一致

思騰思特公司提出了EVA 衡量指標(biāo)，幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務(wù)原則。第一條原則，任何公司的財務(wù)指標(biāo)必須是最大限度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預(yù)期程度。從定義上來說，EVA的可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。這條途徑在實踐中幾乎對所有組織都十分有效,從剛起步的公司到大型企業(yè)都是如此。EVA 的當(dāng)前的絕對水平并不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長,正是EVA的連續(xù)增長為股東財富帶來連續(xù)增長。

 EVA體系的4M’s

思騰思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價指標(biāo)(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。

(1) 評價指標(biāo)（Measurement）

EVA是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u價。在計算EVA的過程中，我們首先對傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會計運作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實狀況相吻合。舉例說，GAAP 要求公司把研發(fā)費用計入當(dāng)年的成本，即使這些研發(fā)費用是對未來產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的投資。為了反映研發(fā)的長期經(jīng)濟(jì)效益，我們把在利潤表上做為當(dāng)期一次性成本的研發(fā)費用從中剔除。在資產(chǎn)負(fù)債表上，我們作出相應(yīng)的調(diào)整，把研發(fā)費用資本化，并在適當(dāng)?shù)臅r期內(nèi)分期攤消。而資本化后的研發(fā)費用還要支付相應(yīng)的資本費用。思騰斯特公司已經(jīng)確認(rèn)了達(dá)一百六十多種對GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調(diào)整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本，貨幣貶值，壞賬儲備金，重組收費，以及商譽(yù)的攤消等等。盡管如此，在保證精確性的前提下，也要顧及簡單易行，所以我們通常建議客戶公司采取5-15 條調(diào)整措施。針對每個客戶公司的具體情況，我們會確認(rèn)那些真正確實能夠改善公司業(yè)績的調(diào)整措施。基本的評判標(biāo)準(zhǔn)包括： 調(diào)整能產(chǎn)生重大變化，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財務(wù)主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠?qū)緵Q策起到良好的影響作用，并且節(jié)省開支。

(2) 管理體系（Management）

EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標(biāo)。公司可以把EVA作為全面財務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標(biāo)。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃?？傊黾覧VA是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo).

從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄的過程。在這個過程中，公司將揚棄所有其他的財務(wù)衡量指標(biāo)，否則這些指標(biāo)會誤導(dǎo)管理人員作出錯誤的決定。舉例說，如果公司的既定目標(biāo)是最大程度地提高凈資產(chǎn)的回報率，那么一些高利潤的部門不會太積極地進(jìn)行投資，即使是對一些有吸引力的項目也不愿意，因為他們害怕會損害回報率。相反，業(yè)績并不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低于公司的資本成本的。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統(tǒng)一著重于改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。

EVA公司的管理人員清楚明白增加價值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產(chǎn)或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉(zhuǎn)，加速資本回流，而達(dá)到把資本沉淀從現(xiàn)存營運中解放出來的目的。

(3) 激勵制度（Motivation）

如今許多針對管理人員的激勵報償計劃過多強(qiáng)調(diào)報償，而對激勵不夠重視。無論獎金量是高還是低，都是通過每年討價還價的預(yù)算計劃確定的。在這種體制下，管理人員最強(qiáng)的動機(jī)是制定一個易于完成的預(yù)算任務(wù)，并且因為獎金是有上限的，他們不會超出預(yù)算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽(yù)受損。

EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，使他們從股東角度長遠(yuǎn)地看待問題，并得到象企業(yè)所有者一樣的報償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎勵計劃和內(nèi)部杠桿收購計劃。現(xiàn)金獎勵計劃能夠讓員工象企業(yè)主一樣得到報酬，而內(nèi)部杠桿收購計劃則可以使員工對企業(yè)的所有者關(guān)系真實化。我們堅定不移地相信，人們按照所得報酬干相應(yīng)的事情。以EVA增加做為激勵報償?shù)幕A(chǔ)，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為使得EVA的增加最大化，就是使股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員得到的獎勵越多，股東所得的財富也越多。

EVA 獎金額度是自動通過公式每年重新計算的。舉例說，如果EVA值提高，那么下一年度的獎金將建立在當(dāng)前更高的EVA水平增長的基礎(chǔ)之上。不僅如此，我們還推薦"蓄存"一定量的額外獎金，并分幾年償付。蓄存獎金可以在EVA下降的時候產(chǎn)生一種"負(fù)"獎金，并且確保只有在EVA可持續(xù)增長之時才發(fā)放獎金。因為獎金沒有上限，并且脫離了年度預(yù)算，EVA管理人員更有動力進(jìn)行全面經(jīng)營（home runs），不再單打獨斗（singles），并且會在進(jìn)行投資時考慮到長遠(yuǎn)利益（long-run payoffs）。采取EVA激勵機(jī)制，最終推動公司的年度預(yù)算的是積極拓展的戰(zhàn)略方針，而不是被保守預(yù)算限制的戰(zhàn)略方針。

(4) 理念體系（Mindset）

如果EVA制度全面貫徹實施，EVA財務(wù)管理制度和激勵報償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化。在EVA制度下，所有財務(wù)營運功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯(lián)系通道，并且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在于運營部門與財務(wù)部門之間。

在此僅舉一例。Harnischfeger 公司的 CFO 弗朗西斯. 科比（Francis Corby）說，自從公司采用EVA之后，管理層并沒有拒絕一個可行的資本投資要求。生產(chǎn)管理人員明白，如果新投資項目的收益低于資本，他們的獎金將受到影響，所以他們不會為了使項目通過而故意夸大項目的預(yù)期回報。實際上，EVA是由一套公司法人治理制度。這套制度自動引導(dǎo)所有的管理人員和普通員工，鼓勵他們?yōu)楣蓶|的最大利益工作。EVA制度還幫助決策權(quán)的有效下放和分散，因為它使得每個管理人員有責(zé)任創(chuàng)造價值，并且對他們這樣的做法給以獎勵或懲罰。

把EVA寫入企業(yè)文化的關(guān)鍵在于使其成為匯報，計劃和決策的共同關(guān)注焦點。這就要求做到以下兩點。首先，因為EVA是全部生產(chǎn)要素的衡量指標(biāo)，人們必須認(rèn)識到EVA能夠，也必須處于高出其他財務(wù)和營運指標(biāo)的地位。如果EVA只是做為許多其他業(yè)績衡量指標(biāo)的附加手段實施，那么混亂的，本可解決的復(fù)雜情況仍將繼續(xù)存在。其次，決策過程必須采用EVA指標(biāo)。在這方面，我們具有相當(dāng)豐富的實踐經(jīng)驗。我們可以協(xié)助客戶公司根據(jù)具體情況將EVA應(yīng)用于廣泛的決策活動中，在諸多重要程序中，比如制定預(yù)算和戰(zhàn)略方針時，使用這些方法。我們還可以為員工培訓(xùn)設(shè)計許多典型范例進(jìn)行講解。