協(xié)作力

　　如果沒有行之有效的協(xié)作機制，再精良的部件也不過是一堆中看不中用的擺設。因此無論規(guī)模大小，協(xié)作力都是決定組織有效性的關(guān)鍵因素。

　　著名的淮海戰(zhàn)役是解放軍在兵力、裝備都不占優(yōu)勢的情況下同國民黨重兵集團展開的決定性的戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在這場歷時66天的戰(zhàn)役中，國民黨軍先后投入7個兵團、2個綏靖區(qū)，34個軍共約80萬人，出動飛機高達2957架次。解放軍參戰(zhàn)部隊華野16個縱隊，中野7個縱隊，連同華東、中原軍區(qū)地方部隊共約60萬人。解放軍在此戰(zhàn)役中，共消滅國民黨軍徐州剿總前敵指揮部及其所指揮的5個兵團部、22個軍部、56個師、1個綏靖區(qū)，正規(guī)軍連同其他部隊共55.5萬人，約占其參戰(zhàn)兵力的69%；國民黨少將以上高級將領(lǐng)被俘124人、被擊斃6人、投誠22人、起義8人。

　　貌似強大的國民黨軍隊再一次成就了共產(chǎn)黨以少勝多的經(jīng)典戰(zhàn)例。

　　國民黨軍隊慘敗的主要原因之一是各兵團之間互不配合。國民黨軍隊由廣東、四川、云南的部隊和蔣介石的嫡系部隊組成，缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導；各個部隊之間不是互相合作，而是勾心斗角。在國民黨軍徐州“剿總”司令劉峙總共列舉的13條失敗原因中，也無不顯露出這個龐然大物的各個部分之間協(xié)作不力的缺點。劉峙在總結(jié)中說：戰(zhàn)區(qū)間協(xié)同不良，兵力轉(zhuǎn)移欠靈活，尤其是黃維兵團未能及早東進參戰(zhàn)，失去戰(zhàn)機；各部長官個人之間平時精神上有隔閡，戰(zhàn)時不能有效協(xié)同，以致雖有大軍，也難發(fā)揮最大合力，使這支裝備精良的精銳主力部隊，因為協(xié)作無力形同患偏癱或中風的巨人，在歷時兩個多月的決戰(zhàn)中分崩瓦解。特別值得注意的是，在這場戰(zhàn)役中，國共傷亡比為4.06：1。

　　國有企業(yè)的傳統(tǒng)頑疾之一也是企業(yè)內(nèi)各部門之間的協(xié)作不力，許多企業(yè)因此葬送了生命。這是一個普遍到不需要舉例證明的事實。

　　無奈之下，人們把希望寄托到法定權(quán)力的強制性作用上（作為企業(yè)法定權(quán)力強制性作用之最極端的表現(xiàn)形式，產(chǎn)權(quán)私有化一度被認為是解決企業(yè)經(jīng)營效率的一劑良藥）。我的觀察發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)中建立在過分集權(quán)基礎之上的“高效率”其實包含著更大的隱患，因為這種由“一支筆”式的管理體制所實現(xiàn)表面上的高效率背后，實際上是更大的管理混亂和經(jīng)營風險。

　　三九集團的衰敗就是一個典型的例子。趙新先曾經(jīng)憑借個人魅力成功地將三九從一個僅有區(qū)區(qū)500萬元資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展到200億元的大集團。然而，他在管理中推行的高度集權(quán)的“一支筆”體制，使他終于失去了掌控這個規(guī)模龐大、業(yè)務繁雜的大集團的能力，導致管理失控，并深陷虧損泥潭而不能自拔。據(jù)報道，三九集團在擴張的高峰時期，子公司數(shù)目接近400個，甚至有大量的四級五級公司，管理鏈條太長容易失控。當年三九在全國各地瘋狂收購企業(yè)資產(chǎn)，很多地區(qū)甚至把三九當成“冤大頭”。一個千瘡百孔的財務黑洞也因此形成。

　　與此類似的還有著名的長虹，以及許許多多不著名的企業(yè)。作為一種直覺，人們常常會誤以為企業(yè)的規(guī)模過大是導致內(nèi)部協(xié)作不力的主要原因。

　　這顯然是不正確的。要論規(guī)模大，又有誰比得上美國的GE（通用電氣）呢？GE是一家擁有34萬名員工、20項主營業(yè)務的并且依然在不斷擴張的世界頭號企業(yè)。它的規(guī)模并沒有導致混亂，更沒有導致自相殘殺的官僚體系，而是成為了一種得天獨厚的優(yōu)勢。杰克·韋爾奇說，GE擁有運營系統(tǒng)和開放的社會構(gòu)架，這個模式甚至可以再增加10個業(yè)務集團。

　　在這方面，海爾集團也做了許多令人尊敬的探索和嘗試。雖然由于缺乏足夠的核心技術(shù)，海爾集團曾一度在國際市場中并沒有非常突出的優(yōu)勢，但是，它通過均衡發(fā)展和不斷提升各項能力而顯示出較強的整體優(yōu)勢，從而形成了與世界一流企業(yè)較量的實力。

　　但更多的企業(yè)卻是從一個極端走向另一個極端。兩個極端都源自一個原因：企業(yè)治理機制和運行機制的缺失。機制缺失之下無不閃爍著人治的陰影。在人治之下，庸人會將一個企業(yè)直接送進墳墓；而能人則會在演繹出企業(yè)的階段性輝煌后，說不定在哪一天就會讓它突然土崩瓦解。

　　百源同宗，殊途同歸。

　　通過成功的運行機制，使企業(yè)成為一個相互協(xié)調(diào)的整體，這樣的成功案例不僅僅只有GE，也不僅僅只有一種模式。有效的內(nèi)部協(xié)作機制是任何一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件。雖然有它不一定行，但是沒有它一定不行。

我們來分析一下抗日戰(zhàn)爭時期的敵后游擊隊與現(xiàn)代體育運動中的球隊。

　　企業(yè)界從球隊中吸取經(jīng)驗早已不是什么新鮮事。希丁克在接手韓國足球隊18個月之后，把韓國隊帶進世界杯4強，實現(xiàn)了韓國人48年來未曾實現(xiàn)的夢想。韓國企業(yè)家相信希丁克的經(jīng)驗同樣能夠用在企業(yè)管理上，于是在韓國企業(yè)界掀起了一股“學習希丁克”的熱潮。

　　企業(yè)管理究竟在哪些方面可以向抗日游擊隊或一流球隊借鑒的呢？

　　首先，它們幾乎都是完全開放的組織，對外部環(huán)境具有高度的敏感性，并且善于借用外部條件來推進組織目標的實現(xiàn)。

　　其次，內(nèi)部各個單元之間是相互開放、相互支持與學習的關(guān)系，而非絕對的權(quán)利與義務的界限；組織能根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整成員的崗位分配；成員也具備極強的技能學習動機。

　　再次，它們通常能夠成功地將組織內(nèi)、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來，使組織自身的邊界隨著競爭或?qū)沟男枰兓?/span>

　　最后，最值得注意的是它們的授權(quán)機制。在這里，管理者（如抗日游擊隊的上級黨組織）通常只負責整體組織的重大決策，而實際操作中的絕大部分決策權(quán)則授權(quán)一線人員。

　　從企業(yè)的角度來看，這樣的組織具備什么優(yōu)勢呢？

　　首先是對外界（市場）無可比擬的敏捷反應，并因此具備更好地適應外界變化的能力：能夠在短時間內(nèi)及時地了解并處理外界的動態(tài)信息，根據(jù)信息處理的結(jié)果由任務負責人迅速作出正確、及時的反應。

　　其次，此類組織的特殊使命決定了它們對知識或技能的高度敏感性，并能及時主動地吸收、消化與利用環(huán)境中產(chǎn)生的新知識?？谷沼螕絷犞兄蔫F道游擊隊、地道戰(zhàn)、地雷戰(zhàn)等方面的“專業(yè)游擊隊”，就是一些典型的例證。

　　最后，成員具有更強的責任心與使命感。

　　不妨通過如下思路來評估組織在“協(xié)作力”方面的表現(xiàn)：

　　1．組織內(nèi)部是否形成特有的協(xié)作模式？如果有，那么人員是否保持足夠的穩(wěn)定性？（輪換期一般以18個月為基準）

　　2．管理者對組織內(nèi)部協(xié)作模式的認識和態(tài)度如何？是否專門研討過關(guān)于協(xié)作模式（而非具體事件）的協(xié)調(diào)會并形成相關(guān)文件？關(guān)鍵崗位的協(xié)作模式是否得到每個人的認同？是否長期將存在矛盾的人員安排在同一個協(xié)作范圍內(nèi)，而不試圖解決他們之間的矛盾？組織現(xiàn)行的協(xié)作模式有什么長遠價值？

　　3．組織的內(nèi)部協(xié)作屬于如下3種中的哪一種：

　　A.權(quán)力型：組織結(jié)構(gòu)的設置隨意性強，且在1年內(nèi)變動1次以上（缺乏基本的穩(wěn)定性）；沒有與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的組織承諾、制度安排和專門溝通；各單元之間的協(xié)調(diào)主要由管理者指定，經(jīng)常是臨時指定。——內(nèi)部的協(xié)作主要依靠權(quán)力來維持。

　　B.自動型：組織擁有相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵績效指標分解；根據(jù)關(guān)鍵績效指標設定組織結(jié)構(gòu)，劃分各單元或崗位的職責；為新結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系進行反復的溝通和培訓；協(xié)作模式相對穩(wěn)定。

　　C.傳統(tǒng)型：設置相應的職能部門；職能部門內(nèi)部的協(xié)作基本處于自發(fā)狀態(tài)；職能部門之間的協(xié)作需要依靠權(quán)力進行維持。

　　4．如果組織的產(chǎn)品或服務出現(xiàn)差錯，是否容易用逆向方式找到出錯原因和責任人？

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