治理機(jī)制

　　本節(jié)前文分別從注意力、協(xié)作力、經(jīng)驗(yàn)成本、共同思想等四個(gè)角度探討了組織的優(yōu)劣。然而，最能對這四個(gè)方面的表現(xiàn)產(chǎn)生絕對影響力的通常都是組織最高負(fù)責(zé)人，即法定領(lǐng)袖。甚至可以說，組織的之優(yōu)劣往往是法定領(lǐng)袖的風(fēng)格、能力和遠(yuǎn)見的直接反映。

　　然而，問題在于法定領(lǐng)袖及其權(quán)力是如何產(chǎn)生的呢？或者說，如何才能從根本上保證優(yōu)秀的人才成為組織的法定領(lǐng)袖并使之對組織的利益最大化而盡心盡責(zé)？

　　這就涉及到組織的治理機(jī)制問題。

　　在一個(gè)獨(dú)立法人中，這個(gè)問題與法人治理結(jié)構(gòu)相關(guān)。然而，即使在企業(yè)界，獨(dú)立法人也只是一種組織形式，還存在大量擁有相當(dāng)大的獨(dú)立性卻不具備獨(dú)立法人資格的企業(yè)，如中國大型商業(yè)銀行的各級分行，大型企業(yè)的分公司等。

　　因此，本書探討的并非原始意義上的法人治理，而是在相對獨(dú)立的組織（不一定是獨(dú)立法人，可能是大型事業(yè)部、分公司等）中，如何確保擁有最高人權(quán)、物權(quán)和事權(quán)的機(jī)構(gòu)、機(jī)制或個(gè)人行使其法定權(quán)力的正確性和正當(dāng)性。本書稱之為組織的治理機(jī)制。

　　基業(yè)長青的偉大組織之發(fā)展史中往往充滿曲折和驚險(xiǎn)。但是，這些公司真正得以基業(yè)長青的原因——尤其是能在生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)得以絕處逢生——絕不是因?yàn)樗鼈兏幼哌\(yùn)，而是因?yàn)殛P(guān)鍵人物的卓越眼光。問題在于，這些關(guān)鍵人物的卓越之處恰恰是常人所不解之處。最具諷刺意味的是，這種卓越的眼光常常被誤以為是所謂的“冒險(xiǎn)精神”——對于局外人或認(rèn)知能力有限的人來說，看上去確實(shí)像是冒險(xiǎn)。這種超越常人的遠(yuǎn)見和基于遠(yuǎn)見的執(zhí)著被理解得如此簡單和淺薄，正是這些杰出人物遭遇的最大困境。

　　那么，他們?yōu)槭裁茨艿玫缴砗蟮淖罡邲Q策層如此堅(jiān)定的支持呢？比如，為什么共產(chǎn)黨陣營內(nèi)能夠誕生一個(gè)毛澤東，而國民黨卻不能？這正是偉大組織區(qū)別于平庸組織之處——在偉大領(lǐng)袖的背后，往往是一個(gè)更加偉大而默默無聞的機(jī)制和群體，比如共產(chǎn)黨的組織制度及中央委員會。

　　來看看IBM的一段歷史。

　　IBM，即國際商業(yè)機(jī)器公司。1914年5月1日，年輕的銷售員托馬斯·Ｊ·沃森（Thomas Watson）（這位被稱做人類歷史上“少數(shù)幾個(gè)用商業(yè)改變社會和生活方式的人”）親手締造了藍(lán)色巨人IBM。在1920年代IBM就成為美國股市中最具活力的明星公司之一。

　　在過去的80多年里，IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。早在1969年，“阿波羅”號宇宙飛船載著三名宇航員，肩負(fù)著人類的使命首次登上了月球；1981年“哥倫比亞”號航天飛機(jī)又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM無與倫比的智慧。

　　IBM目前擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務(wù)遍及160 多個(gè)國家和地區(qū)，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司。2000年IBM公司的全球營業(yè)收入達(dá)到880多億美元。

　　然而，這家取得如此偉大成就的公司在歷史上同樣經(jīng)歷著不同尋常的曲折和風(fēng)險(xiǎn)。

　　1929年10月29日，美國歷史上著名的“黑色星期二”。股市崩潰使美國經(jīng)濟(jì)突然陷入接近癱瘓的困境，許多公司以大幅度裁員為渡過難關(guān)的唯一選擇。在這種嚴(yán)峻的形勢下，托馬斯·Ｊ·沃森以他過人的遠(yuǎn)見卓識，認(rèn)為市場需求將會重新爆發(fā)，IBM必須為將來能迅速滿足市場需求，從而奠定在市場的霸主地位進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。不僅如此，他還以毅然采取在旁人看來是不可思議的兩個(gè)關(guān)鍵行動：一、工廠將繼續(xù)生產(chǎn)，不會解雇任何人。二、在1932年投入100萬美元(占年收入的6%)建設(shè)第一個(gè)企業(yè)實(shí)驗(yàn)室。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室在整個(gè)30年代的研發(fā)讓IBM遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于任何潛在對手。1935年8月14日，美國總統(tǒng)羅斯福簽署《社會保障法案》，實(shí)施該法案所產(chǎn)生的巨大信息處理需求導(dǎo)致了對打卡機(jī)需求的爆炸性增長。除了IBM，沒有任何一家公司能滿足這種需求，而這恰恰是IBM在艱難的大蕭條期間堅(jiān)持在研發(fā)和新產(chǎn)品上投資的結(jié)果。

在這個(gè)傳奇故事的背后，留給我們一個(gè)思考：IBM的董事會和其他公司的董事會有什么不同？如果換成其他公司的董事會，恐怕早就會為阻止托馬斯·Ｊ·沃森的“胡鬧”而強(qiáng)行解除了他的職務(wù)，至少也會否決他的提案。（事實(shí)上，IBM的董事會確實(shí)曾經(jīng)討論過解除他的職務(wù)，但最終還是放棄了——即便如此，也不難想象IBM董事會的卓越之處。）

　　希望這個(gè)案例不會給人以這樣錯(cuò)覺：托馬斯·Ｊ·沃森的決定是冒險(xiǎn)行為，因此公司的重大成功均源自冒險(xiǎn)；或董事會需要完全聽從總經(jīng)理或CEO的指使。——從這個(gè)角度來理解IBM是天大的誤會。

　　實(shí)際上，IBM的這個(gè)案例甚至與董事會應(yīng)該采取什么態(tài)度無關(guān)，它所暗含的啟示應(yīng)當(dāng)是：董事會是決策機(jī)構(gòu)，因此應(yīng)該而且必須具備相應(yīng)的決策能力，而不僅僅是作為公司所有權(quán)人的代表。

　　“勝任與否”應(yīng)當(dāng)是董事們能否真正代表委托人利益的關(guān)鍵性前提。在今天的公司治理中，人們常?？紤]到董事們的“利益代表”屬性而忽視這個(gè)職位的“決策能力”屬性。

　　在我們所觀察的52家企業(yè)中，只有2家公司在組建董事會時(shí)考慮到董事會們的“決策能力”屬性。這不能不說是一種令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。

　　然而大型企業(yè)的董事會卻存在另一種更為致命的缺陷，即責(zé)任感的缺失。這種可怕的缺陷直接表現(xiàn)為董事會的功能失常，從而導(dǎo)致了企業(yè)的滅頂之災(zāi)。安然（Enron）、Global Crossing、Kmart、施樂等世界級企業(yè)隕落的軌跡上，無不打上董事會功能失常的烙印，以至于美國《Fortune》雜志將“功能失常的董事會”列為大型公司失敗的十大原因之一。

　　安然公司董事會的特別調(diào)查委員會在關(guān)于安然倒閉的一份報(bào)告中寫道：“董事會有義務(wù)密切關(guān)注后來的交易，卻未能做到這點(diǎn)。簡而言之，沒人在管事。”

　　施樂公司的一名前高層主管說，“除非形勢好得很，我從未向董事會匯報(bào)過，你只能帶去好消息。一切都經(jīng)過了美化。” 寶潔公司的前CEO，曾任通用汽車公司主席的約翰·斯梅爾說：“除了管理人員告訴的以外，董事會所知甚少。”

　　相信董事會功能失常的這種情況，在中國的大型企業(yè)中同樣不陌生。

　　我們不難想象，在這樣一群根本不具備相應(yīng)決策能力的人——這樣的人往往喜歡以他們的淺薄見識來阻止組織走向他們所不理解的正確道路——或不負(fù)責(zé)任的人組成的董事會之下，組織治理機(jī)制會為組織帶來什么。在先天虛弱或畸形的土壤上所產(chǎn)生的權(quán)力，能夠擔(dān)當(dāng)組織的前程嗎？

　　不妨通過如下思路來評估組織在“治理機(jī)制”方面的表現(xiàn)：

　　1．決策過程是顧問式?jīng)Q策——參與人有建議權(quán)但無表決權(quán)，通常出現(xiàn)在非法人的治理機(jī)制中？民主式?jīng)Q策——參與人有表決權(quán)，通常出現(xiàn)在法人治理機(jī)制中？還是專制式?jīng)Q策——參與人根據(jù)最高負(fù)責(zé)人的指令進(jìn)行定向研討？

　　2．治理機(jī)制的參與人員構(gòu)成如何？除了代表有關(guān)各方的利益之外，是否有足夠的具備獨(dú)立性的專業(yè)人士參與——并享有表決權(quán)？參與人員的勝任性如何？責(zé)任心如何？

　　3．是否具備與治理績效相關(guān)聯(lián)的激勵(lì)約束機(jī)制？

　　4．治理機(jī)制內(nèi)主流理念是否與組織現(xiàn)行的理念相一致？如果一致，這種理念側(cè)重于組織的當(dāng)期回報(bào)還是長期發(fā)展？

　　5．治理機(jī)制對組織的影響力如何？形同虛設(shè)？越俎代庖？還是各司其職？

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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