TIM－全面庫(kù)存管理

程曉華

2007年《物流技術(shù)與應(yīng)用》

     什么叫TIM－全面庫(kù)存管理呢？所謂TIM就是TotalInventory Management，即全面庫(kù)存管理。到目前為止，無論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界，還沒有人對(duì)所謂“全面庫(kù)存管理”提出一個(gè)比較完整、權(quán)威的定義，也沒有人真正地提出“全面庫(kù)存管理”的思想，但我們知道已經(jīng)有TQM－全面質(zhì)量管理；TPM－全員生產(chǎn)管理。我給TIM的簡(jiǎn)單定義是：全面參與庫(kù)存管理，具體解釋為：企業(yè)管理的全庫(kù)存意識(shí)，企業(yè)全員參與，全流程庫(kù)存控制，全面考核庫(kù)存管理水平，以及需求與供應(yīng)鏈管理合作伙伴的全部參與。我認(rèn)為，全面庫(kù)存管理既是一種先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，也是一種實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理根本目的的根本手段。

 我們首先解釋一下什么叫全庫(kù)存意識(shí)。

我們都知道TQM所倡導(dǎo)的全員質(zhì)量意識(shí)，在這里我們也倡導(dǎo)全員庫(kù)存管理意識(shí)。所謂全員庫(kù)存管理意識(shí)就是要求企業(yè)管理，從高層到底層，從企業(yè)的董事長(zhǎng)、CEO到普通員工，大家在日常管理活動(dòng)中都必須樹立一種庫(kù)存管理的意識(shí)與概念。盡管我們?cè)缇椭?，企業(yè)管理的“兩大死點(diǎn)”，一個(gè)是庫(kù)存，另外一個(gè)是“應(yīng)收帳”（其實(shí)也是庫(kù)存）－庫(kù)存高了，企業(yè)不賺錢，資金鏈可能斷裂，應(yīng)收帳多了，企業(yè)也會(huì)死掉，但是在實(shí)際的企業(yè)管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)，很少有企業(yè)的老總真正地關(guān)注庫(kù)存問題。實(shí)際情況往往是，企業(yè)平常不注意庫(kù)存問題，等到?jīng)]錢花了，資金周轉(zhuǎn)不靈了，回頭一看，企業(yè)的現(xiàn)金全部壓在庫(kù)存上了。這就如同人得了糖尿病一樣，平常不注意飲食，等到得了糖尿病，再去注意就有點(diǎn)晚了。我之所以提出所謂“全面庫(kù)存管理”思想，目的也在于此－ 提醒企業(yè)從上到下，要時(shí)刻關(guān)注庫(kù)存問題，而且要全員關(guān)注，也就是全庫(kù)存管理意識(shí)。

從某種意義上講，全庫(kù)存管理意識(shí)還應(yīng)該是一個(gè)全社會(huì)應(yīng)該關(guān)注的問題。這里有兩個(gè)例子可以說明問題：

第一個(gè)例子是，我在芬蘭學(xué)習(xí)的時(shí)候通過當(dāng)?shù)氐呐笥颜J(rèn)識(shí)一個(gè)號(hào)稱是“赫爾辛基炒股導(dǎo)師”的專業(yè)人士，他說你們中國(guó)的股民都在盲目地炒股票，中國(guó)的上市公司大多也在欺負(fù)炒股的人不懂，他說他沒有任何瞧不起中國(guó)人的意思，恰好相反，他對(duì)中國(guó)、對(duì)中國(guó)人非常有好感。但他的意思是，上市公司每個(gè)季度的財(cái)務(wù)信息披露里面，都必須包含一個(gè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的指標(biāo)，但國(guó)內(nèi)的上市公司很多是不披露這個(gè)信息的，而這個(gè)信息與現(xiàn)金流一起，恰好是反應(yīng)企業(yè)健康程度的最關(guān)鍵的指標(biāo)！他說，中國(guó)的股民有幾個(gè)懂得看這個(gè)指標(biāo)的？

第二個(gè)例子是關(guān)于美國(guó)的物流成本的。據(jù)馬士華老師的資料，美國(guó)近年來的物流成本在不斷下降，其中庫(kù)存費(fèi)用（持有成本）由過去占GDP的5％下降到目前的4％左右，這是他們整體物流成本下降的一個(gè)關(guān)鍵因素，也是近年來美國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展所取得的最突出的成績(jī)。而我們國(guó)家為什么物流成本占GDP的比例一直是居高不下呢？我想困擾我們各個(gè)行業(yè)（如汽車、手機(jī)等）的高庫(kù)存問題必定是其中的關(guān)鍵原因之一。

 接下來就是什么叫企業(yè)全員參與？

這個(gè)問題就比較容易理解了－ 提倡全員庫(kù)存意識(shí)的目的也就是提倡企業(yè)的全員參與庫(kù)存管理問題。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)往往是企業(yè)的庫(kù)存問題是財(cái)務(wù)要關(guān)注的問題，因?yàn)閹?kù)存既是企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)，同時(shí)庫(kù)存也占用了企業(yè)寶貴的流動(dòng)資金；要么就認(rèn)為庫(kù)存問題是物流管理的問題，具體體現(xiàn)為計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、生產(chǎn)的問題－ 庫(kù)存高了要么是采購(gòu)買多了，要么是多生產(chǎn)了，要么就是市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。然而實(shí)踐告訴我們，財(cái)務(wù)關(guān)注庫(kù)存問題往往是干著急，是馬后炮；計(jì)劃、采購(gòu)等物流組織關(guān)注庫(kù)存往往只是從部門利益出發(fā)，而且有些事情對(duì)他們來講即使想關(guān)注也是力所不能及的，譬如說企業(yè)文化問題，組織行為問題。庫(kù)存控制的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)告訴我們，庫(kù)存控制不僅僅是個(gè)技術(shù)問題，它還與企業(yè)的文化、行為、意識(shí)等都有關(guān)系。我經(jīng)常說的一句話就是，“開會(huì)不及時(shí)的企業(yè)，一定會(huì)有庫(kù)存問題”，這是企業(yè)的文化、行為問題，也會(huì)影響到企業(yè)的庫(kù)存－ 自己開會(huì)都做不到及時(shí)“交貨”，你如何保證給客戶及時(shí)交貨？你又如何要求你的供應(yīng)商給你及時(shí)交貨？。再譬如說，如果企業(yè)的老總不重視庫(kù)存，或者庫(kù)存意識(shí)淡泊，那么這個(gè)企業(yè)的庫(kù)存就一定會(huì)出問題，不管你是用了多么先進(jìn)的ERP。所以我們認(rèn)為，企業(yè)的庫(kù)存問題，應(yīng)該是從上到下的全員參與，是一個(gè)一把手領(lǐng)導(dǎo)下的系統(tǒng)、整體的管理工程。

 那么什么是全流程？全考核？

我們知道，企業(yè)存在的根本目的是賺錢，而要賺錢就必須在保證一定的銷售額的前提下，不斷降低成本，而對(duì)于制造業(yè)來講，在固定成本保持相對(duì)不變的前提下，庫(kù)存持有成本成為企業(yè)可變成本里面最大的一塊。一般行業(yè)的年庫(kù)存持有成本在25－30％左右。我們說企業(yè)的業(yè)績(jī)是流程輸出的結(jié)果，如何在企業(yè)管理的各個(gè)相關(guān)流程中反應(yīng)、體現(xiàn)庫(kù)存成本就成為企業(yè)管理的關(guān)鍵。如，在市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售流程中，傳統(tǒng)的考核方法是看某一個(gè)地區(qū)、某一個(gè)銷售人員的銷售額的大小，而問題是你企業(yè)賣的多，你不一定賺錢，如果你為此付出的庫(kù)存成本太高的話；再譬如說生產(chǎn)流程－ 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是“一切為了生產(chǎn)”，“一切為了客戶” … 現(xiàn)在的問題是，如果你生產(chǎn)的東西沒人要或者為了保證對(duì)客戶的及時(shí)交貨而持有大量的庫(kù)存的話，你還能賺錢嗎？所以有人提出了一個(gè)看似愚蠢的而實(shí)際上非常深刻的問題：我們需要客戶嗎？

其他的流程，如運(yùn)輸管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、計(jì)劃管理等等，其實(shí)都牽扯到一個(gè)庫(kù)存問題。我們說，制造業(yè)的管理實(shí)際上就是一個(gè)需求與供應(yīng)鏈的管理，再具體來講就是一個(gè)物流的管理；而所謂的物流就是指物料（包括原材料、成品、半成品等）的流動(dòng)，而物料也就是庫(kù)存了。當(dāng)我們講現(xiàn)代企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們實(shí)際上是在探討企業(yè)與企業(yè)之間的庫(kù)存管理水平的競(jìng)爭(zhēng)－ 如何在保證給客戶及時(shí)交貨的前提，盡可能持有最小量的庫(kù)存就成為了企業(yè)管理的核心目的。所以，從這個(gè)角度上講，企業(yè)管理的所有流程都應(yīng)該是庫(kù)存管理有關(guān)的，也就是必須進(jìn)行所謂全流程的庫(kù)存考核的。

 最后一個(gè)問題就是所謂的“全部合作伙伴的參與”。

如同上面所講，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，也就是需求與供應(yīng)鏈管理鏈條的整體庫(kù)存管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，而這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)離開了全部合作伙伴的參與是很難達(dá)到目的的。也正是從這個(gè)角度出發(fā)，需求與供應(yīng)鏈管理鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理就必須從鏈條的整體效益角度進(jìn)行管理，而不能僅僅追求自己的效益最大化。然而我們看到的現(xiàn)實(shí)是，龍頭企業(yè)追求自己效益最大化的例子比比皆是－ 做汽車的要求自己的配套商給自己做什么JIT，自己“零庫(kù)存”了，配套廠商卻在叫苦連天；回過頭來，汽車廠商的客戶，也就是4S店，為了達(dá)到自己的目的，又不斷地利用整車庫(kù)存問題來“欺騙”汽車廠商，結(jié)果是汽車廠商在宣布降價(jià)的時(shí)候，4S店的實(shí)際銷售價(jià)格早就已經(jīng)降低了。這就是惡性循環(huán)，這就是沒有實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理的全部合作伙伴的參與。

以上是我對(duì)所謂“全面庫(kù)存管理”思想的一個(gè)論述－ 之所以要提出TIM(Total Inventory Management)這個(gè)概念，并非是我要賣什么噱頭，目的是想拋磚引玉。通過一個(gè)比較概括化的概念，來引導(dǎo)企業(yè)更加全面地重視庫(kù)存問題。這其中的道理很簡(jiǎn)單：往小里說，庫(kù)存可以決定一個(gè)企業(yè)的生死；往大里面講，庫(kù)存問題直接關(guān)系到我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行質(zhì)量問題，尤其在我們國(guó)家日益成為世界制造大國(guó)的今天，庫(kù)存問題已經(jīng)不單單是那個(gè)具體企業(yè)的問題了，它是一個(gè)鏈條的問題，也是一個(gè)社會(huì)問題。

相信“全面庫(kù)存管理”思想的提出應(yīng)該不是多余的。

作者 程曉華 先生，《制造業(yè)庫(kù)存控制技巧》- 中國(guó)物資出版社、《CMO-首席物料官》- 網(wǎng)路職場(chǎng)小說作者，自95年開始，一直在大宇重工、IBM、Flextronics等外企制造業(yè)從事集成供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存控制工作。郵件：johnchengbj@chengito.com MSN: johnchengbj@live.cn  博客: www.chengito.com