制造業(yè)任何加強庫存控制？

  程曉華

2007年發(fā)表于《機械工業(yè)信息與網(wǎng)絡(luò)》

     庫存問題一直是制造業(yè)的一個大問題，從大的方面講，庫存是制造業(yè)的兩大死點之一（另外一個是AR-應(yīng)收帳，其實也是個庫存問題），庫存控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生死問題，這也是為什么國際知名企業(yè)如豐田、戴爾電腦等一直在喊所謂的“零庫存”。

     庫存控制看起來是個很簡單的問題。為什么這么說呢？

     第一：很多人認(rèn)為庫存問題實際上僅僅是一個倉儲管理問題。這是庫存管理中的一個很大的誤區(qū)。至于為什么，大家可以在GOOGLE或者BAIDU里面查閱我發(fā)表的相關(guān)文章，在本文的后面也有相關(guān)論述。

     第二：很多人，特別是很多企業(yè)高層管理者，往往簡單地認(rèn)為，庫存多了要不就是采購買多了，要不就是生產(chǎn)的成品多了，要不就怪罪銷售做得不好。其實問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這么簡單。

    要想去控制庫存，我認(rèn)為必須從以下幾個方面入手：

    第一：管理層的重視。

這話說起來很簡單，但其實做起來很難。我們見到的很多管理者往往把主要精力放在了市場開拓與產(chǎn)品研發(fā)上。在他們看來，市場與研發(fā)才是最重要的，而庫存嘛，很簡單的問題。其實不然！四川長虹的例子就很能說明問題。倪潤峰總裁在下臺之前，幾乎每年都在講長虹又實現(xiàn)了多少多少國際市場的銷售，市場份額又?jǐn)U大了多大多大…… 結(jié)果呢，等到他老人家一下臺，問題就出來了：企業(yè)庫存累計70多個億人民幣，應(yīng)收帳款40多個億(也是變相的庫存)，而他們每年的銷售額也就是100多個億，企業(yè)離死不遠(yuǎn)了！于是就趕緊交了權(quán) ……山東的青啤集團(tuán)，從1996年到2000年，銷售翻了一番，企業(yè)凈收入不升反降！實在受不了了，花了很多錢，找到埃森哲這個洋醫(yī)生一看，原來是整個供需鏈上的庫存太多了！企業(yè)賺的錢大多被大量的庫存成本給抵消了！…… 這些問題實際上都是說明了領(lǐng)導(dǎo)層對庫存不夠重視，最后都幾乎導(dǎo)致企業(yè)倒閉。我們有句話說，做企業(yè)嘛，領(lǐng)導(dǎo)的雙眼要緊緊盯住市場與研發(fā)，這是沒有錯的，但問題的關(guān)鍵是，你不能只顧頭而不顧尾－ 你只顧往前沖，結(jié)果是你占領(lǐng)的領(lǐng)地（市場）份額越大，戰(zhàn)線拉的越長，你留下的垃圾（庫存）就越多，結(jié)果可能是得不償失。如同當(dāng)年的日本鬼子，在中國以及東南亞侵略的領(lǐng)土越多，他們離最終失敗的命運就越近。原因很簡單，你日本鬼子就那么點人，按照毛主席的說法，硬拖也拖死你了！你后勤(Logistics)跟不上去了！做企業(yè)也是這樣，你的市場份額越大，如果你的管理，尤其是庫存管理跟不上去，那么你的庫存就會越高，你的資金擠壓、庫存持有成本就好越高！最終的結(jié)果就是跟日本鬼子在東南亞戰(zhàn)場的命運一樣，必死無疑！所以我經(jīng)常跟一些“企業(yè)家”講，“你賣得越多，你可能死得越快”！很多人以為我在危言聳聽，故意讓他們掏錢接收我的培訓(xùn)與咨詢。我說不是的，你可以好好想想我說的對不對，而且你要趕緊想明白了，否則你（企業(yè)）就來不及了！

第二個問題就是“如何重視庫存控制”的問題了。

這實際上也是個考核的問題－ 如何衡量你的庫存水平是否是合理的？最常用的指標(biāo)就是庫存周轉(zhuǎn)率（ITO-Inventory Turn-over）。你的庫存一年能周轉(zhuǎn)多少次代表了你的現(xiàn)金（Cash Flow）周轉(zhuǎn)效率。我們都說現(xiàn)金是企業(yè)的血液，是企業(yè)的生命線，很多企業(yè)倒閉就是因為所謂的資金鏈斷裂。

那么企業(yè)的資金鏈為什么會斷裂呢？我們知道，做為制造業(yè)來講，在固定資產(chǎn)投資一定的情況下，你的現(xiàn)金大部分是會擠壓在庫存這個所謂的流動資產(chǎn)上。庫存一旦周轉(zhuǎn)不靈，那么就表示你的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈了。

庫存周轉(zhuǎn)率的公式就是用銷售的物料成本(Sold Materials Cost)除以平均庫存持有量。這里面要特別注意的是很多企業(yè)在用“銷售額-Sales Revenue”除以平均庫存，這是在自己蒙自己了。銷售額本身包含了各種采購、生產(chǎn)成本、管理費用，如果用它做分子就不能真正地表示出你的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)情況。曾經(jīng)有企業(yè)我說他們的庫存周轉(zhuǎn)率是20，說所謂的行業(yè)水平(Benchmark)也就是20左右，覺得自己做得可以了。我說你能知道衡量庫存周轉(zhuǎn)率這很好，很多企業(yè)壓根兒就不衡量這個指標(biāo)，即使衡量也是財務(wù)人員在自己算著玩兒，整個公司知道的很少。但關(guān)鍵是你用銷售額去衡量就是人為地放大了你的庫存周轉(zhuǎn)率，你可以讓你的財務(wù)去驗證一下，你的現(xiàn)金是否是真正地轉(zhuǎn)了那么多圈兒。

知道了如何用庫存周轉(zhuǎn)率去衡量你的庫存水平的合理性，剩下的就是你要如何去監(jiān)控這個指標(biāo)了（KPI）。

第一：在實施了ERP的前提下，這個指標(biāo)是可以每天都看的。因為你可以從ERP里面每天提取相關(guān)數(shù)值（銷售的物料成本成本、每天的庫存數(shù)量）進(jìn)行計算；

第二：由財務(wù)在每年年末根據(jù)可得的現(xiàn)金流量以及未來一年的銷售預(yù)測計算應(yīng)該的庫存周轉(zhuǎn)率目標(biāo)；

第三：根據(jù)庫存周轉(zhuǎn)率目標(biāo)與實際發(fā)生的庫存周轉(zhuǎn)情況進(jìn)行對比，從而不斷發(fā)現(xiàn)差異，找出原因進(jìn)行改進(jìn)提高。

第四：在關(guān)注庫存周轉(zhuǎn)率的同時，必須關(guān)注對客戶的及時交貨率（OTD - On-time Delivery）。OTD與ITO看起來是矛盾的兩個指標(biāo)，但實際上是對立統(tǒng)一的：要想保證及時交貨，理論上就必須提高庫存水平；而如果不能保證及時交貨，就無法增大（銷售的物料成本）分子。所以，只有把庫存周轉(zhuǎn)率與及時交貨率結(jié)合起來考核，這個指標(biāo)才是有意義的。

第三個方面的問題就是知道了庫存控制的問題，如何改進(jìn)提高了。這其實是一個流程管理的水平。

在監(jiān)控庫存的過程中，我們可能會發(fā)現(xiàn)，庫存水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們計劃的“應(yīng)該”水平。那么，應(yīng)該怎么辦呢?

我們首先不要簡單地講這是哪個人的問題。我們通常說企業(yè)管理所有的業(yè)績（結(jié)果）應(yīng)該是流程輸出的結(jié)果。同樣道理，庫存多了（跟目標(biāo)比較），我們也可以說是我們的流程可能有問題。

我個人認(rèn)為庫存是需求與供應(yīng)鏈管理流程的粘結(jié)劑。所謂物流就是指物料的流動，而這個物料實際上就是庫存。也就是說物流實際上就是庫存的流動。這從SCOR（Supply Chain Operation Reference Model－供應(yīng)鏈管理操作參考模型）可以看得很清楚。見圖1：SCOR流程。

圖1：SCOR流程

由以上SCOR流程，我們可以看出，供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都存在一個計劃、采購、制造、交付、退貨的過程；而計劃是計劃什么呢？無非就是計劃要銷售、生產(chǎn)、采購什么，銷售、生產(chǎn)、采購多少什么的問題，也就是在計劃原材料、成品的庫存問題；采購的東西是庫存，生產(chǎn)的東西也是庫存；銷售或者交付實際是在供需鏈上轉(zhuǎn)移庫存；退貨，無論是你的客戶給你退貨還是你給你的供應(yīng)商退貨，都是一個庫存轉(zhuǎn)移的過程。由此，我們不難看出：

    第一：庫存貫穿于整個需求與供應(yīng)鏈的整個管理過程；

    第二：整個需求與供應(yīng)鏈的管理過程實際上就是一個物流的過程，也就是一個庫存的管理過程；

    所以，我們說，當(dāng)庫存過高的時候，譬如說原材料庫存高了，那么一定是與原材料庫存管理相關(guān)的流程出了問題。原材料庫存為什么過高？可能是采購買多了，也可能是采購計劃下多了，還可能是生產(chǎn)消耗太少了。總之一定是與原材料庫存相關(guān)的采購流程、采購計劃流程或者是生產(chǎn)流程出了問題；再譬如說，你的成品庫存多了，什么原因呢？一般情況下，我們會認(rèn)為可能是銷售出了問題，但我們還可能認(rèn)為是生產(chǎn)出了問題呢？生產(chǎn)的多了，或者銷售少了，都有可能導(dǎo)致成品庫存的增加。如果再往前追溯，銷售為什么少了呢？很有可能是該生產(chǎn)的東西生產(chǎn)不出來，不該生產(chǎn)的呢生產(chǎn)了很多，故而導(dǎo)致成品的增加；那么生產(chǎn)為什么生產(chǎn)了不該生產(chǎn)的東西而該銷售需要的東西沒有及時生產(chǎn)出來呢？可能是銷售本身預(yù)測不準(zhǔn)確，也有可能是由于物料的短缺導(dǎo)致生產(chǎn)無法及時完成，也有可能是生產(chǎn)計劃或者是產(chǎn)能出了問題，這些都有可能導(dǎo)致成品庫存的擠壓。

所以，由以上分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，庫存的形成本身是一個很復(fù)雜的問題。要想加強庫存的控制水平，合理的業(yè)務(wù)控制流程以及對流程的有效控制就成了一個關(guān)鍵所在。

而一旦有了合理的需求與供應(yīng)鏈管理流程，與之相配套的組織結(jié)構(gòu)問題就會擺到了桌面上。

這也就是庫存控制的第四個方面：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與控制。

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的問題：同樣是做電子加工行業(yè)（EMS-Electronics Manufacturing service）的，流程基本差不多，為什么表現(xiàn)在業(yè)績上，譬如庫存周轉(zhuǎn)率、及時交貨率，差別會是很大呢？這里面往往就體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的差異上。舉個例子來講，物料計劃員這個職位在很多公司是不專門設(shè)置的，往往由采購員兼任，也就是說一個人既做采購又做計劃。這看起來沒什么區(qū)別，但實際上差別很大。為什么呢？采購員的職責(zé)是談判，而計劃員是玩數(shù)字的，一個人既做談判又玩數(shù)字，怎么可能玩得好呢？這種人往往是很少見的，有的話，也是當(dāng)經(jīng)理的料。

與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的第二個問題就是，在整個需求與供應(yīng)鏈管理組織中，你必須得有那么一兩個真正得的行家里手。我們說紅花需要綠葉的襯托，反過來，如果一個組織中沒紅花（專家）只有綠葉（一般的流程操作人員），那么這個組織的績效也是可想而知的。很多企業(yè)，沒有人真正地懂庫存問題，可能是因為舍不得錢雇傭所謂的高手，也沒有舍得花錢請外部的顧問，自己有所謂懂的人也就是一知半解，最終吃虧的也就是企業(yè)自己了。

加強庫存控制的第五個方面可能就是我們不得不談的管理信息系統(tǒng)，如ERP的問題了。

我曾經(jīng)在很多文章里面談到以下兩個問題：

第一：上了ERP就一定能夠幫助你降低庫存嗎？我的回答是“一定是不一定的！”。為什么這么講呢？很簡單，我們見的這種事太多了。很多企業(yè)花了很多錢上了ERP，結(jié)果是上，上不去，下，下不來，最終就是庫存不但沒有降下來，反而不斷上升，而客戶滿意度也在不斷下降。

第二：不上ERP怎么辦？我的答復(fù)是，你最好還是上ERP。盡管說上了ERP不一定能夠幫助你降低庫存，但不上ERP，你的庫存往往是更難控制。道理很簡單，物流的過程既是一個物料流動的過程，也是一個信息流動的過程。上了ERP，至少可以幫您做到信息的集成，從而有可能幫助你降低庫存。

談到這里我一直沒有談關(guān)于“如何做到零庫存“的問題，為什么呢？很多人說，戴爾能做到“零庫存”，我們應(yīng)該怎樣去實現(xiàn)零庫存呢？我只能告訴你，天底下根本就沒有“真正的零庫存”這一說，所謂零庫存只不過是庫存不是在你手中就是在他手中而已 － 總之物質(zhì)是不滅的。當(dāng)然，所謂零庫存、VMI、JIT等，作為一種理念，有很多東西還是值得探討的，不管你有沒有像戴爾、豐田等那種市場地位以及談判能力。