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楊天雄:楊陽：分享文章如何打造一個穩(wěn)定的技術(shù)團隊

團隊建設(shè)

2016-01-20 18763

楊陽：如何打造一個穩(wěn)定的技術(shù)團隊

楊陽

“羅馬軍團是人類歷史上最具機動性的部隊。他們由8個人組成一個最小單位的戰(zhàn)斗組，而8個剛好是當(dāng)時一個帳篷可以容納的人數(shù)?！边@是Twitter的SVPChrisFry在談到穩(wěn)定的團隊建設(shè)時所提到的例子。
　　
　　Fry先后在Salesforce和Twitter擔(dān)任要職，他深刻認識到團隊建設(shè)的重要性。“依靠羅馬軍團特有的組織架構(gòu)，羅馬帝國主導(dǎo)歷史500年，雄霸歐洲大陸。而如果你能使用好類似的架構(gòu)，世界也會在你的掌控中?！?/span>
　　
　　Fry進一步解釋道：“當(dāng)你手下的工程師發(fā)展到40個，你就該在心中敲響警鐘了。公司還小的時候，員工們都在同一個辦公室里工作，一切運轉(zhuǎn)正常。可隨著公司的成長，問題就一個接一個地來了。這時候你該使出看家的工程管理本領(lǐng)，運用模式化的系統(tǒng)來管理你的團隊。這樣，隨著企業(yè)的擴展，生產(chǎn)效率才不會降低?！?/span>
　　
　　有著認知科學(xué)博士學(xué)位的Fry一直在思考如何才能使團隊成員有良好的互動，以達到最高的團隊工作效率。他在FirstRound最新一次的CTO峰會上分享了“構(gòu)建高效工程團隊”的秘訣：
　　
　　先建好隊伍，再分派任務(wù)
　　
　　保持團隊成員在一起工作
　　
　　模式化的工作，而不依賴個人
　　
　　建立短而規(guī)律的出貨周期
　　
　?。ㄒ唬┖螢榉€(wěn)定的團隊
　　
　　Fry十分肯定團隊穩(wěn)定的重要性，但穩(wěn)定性不代表一成不變，它包括了應(yīng)對突變、合理分配任務(wù)等多個方面，目的都是為了讓團隊發(fā)揮最大能量。
　　
　　Fry入主Twitter工程部時就強調(diào)過團隊面臨的一大基礎(chǔ)性難題：世界各地發(fā)生的事是很難事先預(yù)料的。比方說，“超級碗”期間，Twitter每秒新增消息可達百萬條。再比如說，去年，一部電影登陸日本院線并廣受好評，Twitter上關(guān)于這部電影的推文數(shù)量立馬暴增。這類突發(fā)情況是無法事先預(yù)料到的，但得益于Fry對組織結(jié)構(gòu)的改善，Twitter一次次地渡過難關(guān)。
　　
　　Fry說，大多數(shù)科技公司（包括Twitter）剛起步時，每個員工都會被分配到一些工作，但這都是被動進行的，項目來了，成員才會被快速地集結(jié)起來，這讓作為管理者的你形成了一個在短期里快速分配人手的習(xí)慣。在公司發(fā)展早期，這或許是好的，但長久來看，則需要改變這一習(xí)慣。
　　
　　因為，在公司達到一定規(guī)模以后，會出現(xiàn)兩件事：
　　
　　1）會有太多人在同一時間為不止一個團隊工作，導(dǎo)致戰(zhàn)線拉得太長；
　　
　　2）作為分配人員的領(lǐng)導(dǎo)，你已經(jīng)成為了信息的瓶頸，待處理的事物越來越多，沒有時間讓你慢下來去一一解決一些小問題，同時，你發(fā)現(xiàn)自己已沒有能力再去考慮創(chuàng)新這件事了。
　　
　　“要解決這兩個問題，唯一的方法是創(chuàng)建一個穩(wěn)定的團隊。在美國，我們強調(diào)個體的表現(xiàn)，但我覺得優(yōu)秀的小團隊更有價值?！?/span>
　　
　　“當(dāng)人們協(xié)同合作時，會創(chuàng)造出超乎想象的共同輸出?！?/span>
　　
　　“作為一個管理者，你的重點應(yīng)該首先在于創(chuàng)建出有良好化學(xué)反應(yīng)的、能把事情做好的團隊。然后再考慮分配什么任務(wù)給他們?！?/span>
　　
　　Fry觀察到，一些管理人員在有新的項目出現(xiàn)時，只是單純地把一個個人名快速地填寫到Excel表格里，但這不可避免地造成了上下級在匯報方面的混亂，浪費了大量時間，因為員工不停地在為不同領(lǐng)導(dǎo)工作，而且需要適應(yīng)新的環(huán)境、新的團隊。Fry認為必須改變這一狀況。
　　
　?。ǘ┤绾巫?a target="_blank" style="color: black;" >團隊高效運轉(zhuǎn)
　　
　　Fry認為，保持相對固定的團隊成員有利于建立信任，促進良好的溝通，并保證團隊的高效運轉(zhuǎn)?！跋胂笠幌拢愕媒鉀Q一個難題，但與你共事的都是陌生人，這會有多難。但如果你認識這些人，你曾與他們共事過，你了解他們的長處和能力，并信任他們的話，那你肯定會工作得更加得心應(yīng)手?！?/span>
　　
　　“好的團隊，不僅可以很好地協(xié)同工作，還能彼此互相學(xué)習(xí)?！?/span>
　　
　　若要整個團隊的運作達到行云流水的境界，F(xiàn)ry建議在至少半年（最好是一年）的時間里保持團隊成員固定不變。這在一個全新的公司里可能不太現(xiàn)實，可一旦工程師團隊規(guī)模達到40人，這會非常重要，因為這樣做可以讓團隊里的人互相增強實力。
　　
　　建立人員構(gòu)成相對穩(wěn)定的團隊，同時也是在保護員工。Fry曾見到不少創(chuàng)業(yè)公司過度使用他們的員工?！澳愕臄?shù)據(jù)中心的利用率可以達到100％嗎？不，不行，甚至80％或90％都不大可能。但有些公司卻希望可以讓他們員工的利用率達到100%。這只能是一條損耗員工、拖垮公司的不歸路?！?/span>
　　
　　在Fry看來，你應(yīng)該關(guān)注的是員工有多少生產(chǎn)能力，并依此將他們分組，利用協(xié)同工作來使團隊的生產(chǎn)效率最大化。如果只有一個人在做所有的工作，而其他人只是坐在那里看的話，這樣的團隊永遠不能發(fā)揮出最佳的實力。同樣地，一個勤奮的團隊也可能被一個不合作的成員給拖了后腿。“確保每個人都有相當(dāng)?shù)牟⑶液侠淼墓ぷ髁?，才是好的工作方式。?/span>
　　
　　“問題來了，你可以放心地把它交出去，因為你的團隊可以自行想出解決方案，并執(zhí)行下去。如果你能做到這一點，這就是作為領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界?！?/span>
　　
　　除了上述幾點，F(xiàn)ry建立強大團隊的策略還包括：
　　
　　·讓團隊成員坐下在一起討論：當(dāng)工作不順利時，這是一個最有效的辦法。對一個大的全球性的團隊來說，這顯然很困難，可如果你的公司還在成長階段，這可是一個關(guān)鍵。
　　
　　·指定好負責(zé)人：需要選定一個合適的，擅于溝通的人來負責(zé)帶領(lǐng)團隊。他能夠鼓勵團隊其他人，并隨時通報進展。
　　
　　·明確任務(wù)：每個團隊的成員都應(yīng)該明確他們團隊的目標(biāo)以及自身的重要性。這是讓員工有工作動力的唯一途徑。
　　
　　·明確自己的角色：如果團隊表現(xiàn)良好，你作為一位高管，須要確保他們能得到所需的全部資源。
　　
　　很多創(chuàng)業(yè)者都很難放手，但要充分利用你的團隊，你需要給他們足夠的尊重，讓他們有機會學(xué)會自我糾正。衡量一個團隊是否穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)是：當(dāng)它遇到困難時，會重新組織，召開緊急檢討會議，并及時做出調(diào)整。
　　
　　“常常有這樣的情況：一個人跳槽了，相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息也跟著走了。我們的目標(biāo)應(yīng)該是多一個或者少一個人都不會對工作有任何影響。而這只有人們共享知識，緊密合作了足夠長的時間才能實現(xiàn)。”
　　
　?。ㄈ┠Ｊ交倪\作
　　
　　“模式化是擴展規(guī)模的關(guān)鍵?！?/span>
　　
　　“當(dāng)強的小團隊（而非個人）成為公司的基本單元，你就可以更快地建立并分配權(quán)限，然后去做那比較有創(chuàng)造性的事情了?！?/span>
　　
　　第一定律：好的團隊模式應(yīng)該是多功能型的。
　　
　　在Twitter早期發(fā)展無線戰(zhàn)略時，整個無線團隊都是工程師，他們簡單的分成兩個部門，一些人負責(zé)Android的開發(fā)，另一些人負責(zé)iOS。可每當(dāng)公司想增加個什么功能，項目到了這兩個部門手里，進展就會變得像老牛拉破車一樣緩慢。這個問題在于，要增加一個新的功能，除了有工程師可以干活，還需要大量外部支持的配合：良好的設(shè)計，完善的產(chǎn)品管理以及合適的營銷戰(zhàn)略。
　　
　　要解決這個問題，F(xiàn)ry首先要做的就是把自己的工程師訓(xùn)練成跨平臺的無線專家。為此Twitter甚至收購了一家公司，用于這項培訓(xùn)。這樣一來，再也沒有所謂的專家，人人都可以解決多方面的問題。
　　
　　公司有了這些技術(shù)熟練的工程師之后，再把他們分配到各個小組去，每個小組有一個產(chǎn)品專家、一個設(shè)計師以及實現(xiàn)具體功能的工程師。每個工程師有對自己工作的控制權(quán)，同時他們也是該小組的核心支柱。因此，Twitter能夠不斷推出一批批高品質(zhì)的無線新功能。而且由于工程師相互認識，他們之間的互相通信能保證團隊的開放性，使公司更有凝聚力。
　　
　　這種模式化結(jié)構(gòu)消除了對特定人的依賴。工程師有了更廣泛的技能，也不必再依賴于其他人的知識。而設(shè)計師和產(chǎn)品經(jīng)理有了自己接口的工程師可以咨詢，也不必一直追著整個工程師團隊來詢問項目的進展了。這樣，團隊的每個人都明白自己項目的進展，這增強了團隊成員對工作的控制感。
　　
　?。ㄋ模┘涌斐鲐浿芷?/span>
　　
　　Fry剛加入Salesforce時，該公司的注意力都放在產(chǎn)品測試而非產(chǎn)品推出上。為了改變這一現(xiàn)狀，F(xiàn)ry的第一個動作就是重組工程部門，把當(dāng)時40多個工程師分為若干靈活的小團隊。他使用里程碑式的進度規(guī)劃方法，縮短了測試周期。最終，該公司每四個月就可以推出一款新的數(shù)據(jù)驅(qū)動程序，同時工程師也增加到了600名。
　　
　　兩年前Fry來到Twitter，肩負著讓Twitter快速增長的使命。他樂在其中?！爱?dāng)你處在公司快速增長的階段時，每天都會遇到新的問題和麻煩。我得考慮我要保留什么、改變什么?！?/span>
　　
　　“你總是想要盡快縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期?！?/span>
　　
　　很快，他沿用在Salesforce時的理念，合理縮短了產(chǎn)品出貨周期。
　　
　　“很多創(chuàng)業(yè)團隊都可以做到這一點，他們每周推出新版本，這公司發(fā)展初期尤其普遍。但是，隨著公司的成長，這變得越來越難，”Fry說：“很難保持開發(fā)者在時間上的一致性，凝聚力也沒有了，于是速度變慢了?！?/span>
　　
　　這時，以小團隊為基本單元的組織架構(gòu)的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了，這使得產(chǎn)品出貨周期可以得到保證。每個人都可以井井有條地工作著，deadline也可以被保證了，團隊的開發(fā)進程不會因為個人原因而耽擱。