中華講師網(wǎng)特約講師劉晉豪老師：
★銷售業(yè)績(jī)提升專家★被業(yè)界喻為營(yíng)銷戰(zhàn)神★曾任臺(tái)灣成霖集團(tuán)西南三省市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從年銷售額不到20萬(wàn)，增長(zhǎng)到年3500多萬(wàn)，靠自己的戰(zhàn)績(jī)成為全集團(tuán)銷售冠軍，并出任公司營(yíng)銷總裁
★劉晉豪老師18歲開(kāi)始做銷售，至今專注于銷售領(lǐng)域研究，實(shí)操長(zhǎng)達(dá)16年
★王牌課程：《企業(yè)全員銷售系統(tǒng)》《企業(yè)全員業(yè)績(jī)教練系統(tǒng)》《企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)》《企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)》
★接受劉晉豪老師訓(xùn)練的企業(yè)都稱他為最接地氣的銷售業(yè)績(jī)提升專家

在營(yíng)銷中，讓客戶對(duì)服務(wù)和產(chǎn)品有認(rèn)知已經(jīng)不容易，而改變客戶的原來(lái)的想法，來(lái)認(rèn)可、接受他們之前抵觸的產(chǎn)品和服務(wù)就更加不容易。這里的故事就是講述一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如何改變?nèi)藗兊牧?xí)慣思維，從而接受他的產(chǎn)品，以至于改變了冰球運(yùn)動(dòng)。故事的主角是Thomas E. Smith，他是一家非盈利組織的創(chuàng)始人，他的使命就是治療偏癱。

　　Smith的產(chǎn)品是“抬頭線”，這是一種橘色的條漆在冰球場(chǎng)的周邊，這樣當(dāng)冰球選手沖向護(hù)板，可能讓頭部受傷之前，看到這種橘色的條，可以抬起頭來(lái)。這種橘色條有40英寸寬，冰球場(chǎng)需要花費(fèi)500美元來(lái)安裝。目前美國(guó)的21個(gè)州，超過(guò)225家冰球場(chǎng)同意安裝這種條線。

　　你認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該容易銷售，尤其在這樣一種意識(shí)腦震蕩的時(shí)代，但是，你可能錯(cuò)了。Smith面對(duì)的是一群非常固執(zhí)的傳統(tǒng)人士去出售這種視覺(jué)沖擊的產(chǎn)品。銷售的挑戰(zhàn)既不是500，美元的成本，也非對(duì)頭部安全重要的認(rèn)識(shí)。Smith是一個(gè)超級(jí)激勵(lì)人的演說(shuō)家，他自身偏癱，用拐杖行走，能輕而易舉地通過(guò)這些反對(duì)意見(jiàn)嗎？Smith必須克服的是傳統(tǒng)本身，而非語(yǔ)言的延展，并且有些許的不敬，把調(diào)整冰球場(chǎng)比作為修訂一個(gè)正統(tǒng)的宗教。即便這樣的調(diào)整是有意義的，也不傷害一個(gè)人，傳統(tǒng)依然是反對(duì)的。

　　這里是Ilan Mochari在inc.com上分享創(chuàng)業(yè)者們可以從Smith銷售抬頭線給冰球場(chǎng)帶來(lái)的啟迪。這里有4個(gè)關(guān)鍵是Smith做的：

　
　1.把個(gè)人的故事和產(chǎn)品的故事整合起來(lái)。
　　當(dāng)被問(wèn)及講述自己的故事時(shí)，許多年輕的創(chuàng)業(yè)者總是會(huì)夸夸其談他們產(chǎn)品煩人的產(chǎn)品特性。

　　為何正確的故事講述是必須的？你通過(guò)告訴你的潛在客戶你是誰(shuí)，來(lái)吸引他們。你正在展現(xiàn)的，他們不是只是購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的認(rèn)知，而是他們正可能進(jìn)入和你長(zhǎng)期，信任為基礎(chǔ)的關(guān)系。

　　Smith個(gè)人故事被完整地整合進(jìn)入“抬頭線”的故事里了。因?yàn)樗钠c來(lái)自猛烈撞擊護(hù)板的結(jié)果。這是在在2009年6月發(fā)生的。難以置信的是，這是Smith生命中又一次嚴(yán)重的冰球受傷。前面一次是在一年前，也來(lái)自護(hù)板的碰撞。

　　這些受傷讓Smith認(rèn)識(shí)到他的生命使命是讓世界為那些遭受脊椎受傷的人變成更好的地方。在電話銷售中，他會(huì)這么說(shuō)：“這只要500美元。我的醫(yī)藥賬單在第一個(gè)6個(gè)月是55萬(wàn)美元?；?00美元可能挽救一個(gè)生命？這不只是一條橘色線，這是在救命。當(dāng)你只是把它當(dāng)成一條橘色線，你就只是一頭不識(shí)貨的驢了?！?/p>

　　2.找到受人尊敬的第三方來(lái)支持或者為產(chǎn)品作保。
　　保守派如果意識(shí)到他們不是第一個(gè)改變的，他們更可能改變他們的想法。Smith很聰明地獲得了幾個(gè)關(guān)鍵冰球組織的支持。曼徹斯特冰球隊(duì)甚至創(chuàng)建5萬(wàn)美元的基金，為前面100家冰球場(chǎng)提供500美元的安裝費(fèi)用。Smith也有來(lái)自全美冰球聯(lián)合會(huì)校友會(huì)的支持。雖然兩個(gè)其他組織，NCAA和USA冰球，沒(méi)有提供全面的支持，但是每個(gè)組織都官方給予許可，對(duì)于他們贊助的任何冰球場(chǎng)自行安裝Smith的產(chǎn)品。結(jié)果，這個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)在波士頓芬維公園的高級(jí)大學(xué)比賽上，也出現(xiàn)在9月份NHL可能的比賽上。

　　3.在把產(chǎn)品推向買(mǎi)家之前，測(cè)試想法，做真實(shí)模擬。
　　很容易把抬頭線想成解決嚴(yán)重冰球問(wèn)題的明顯創(chuàng)新。但是這會(huì)忽視表面上明顯創(chuàng)新的普遍真相。這些創(chuàng)新通常是多面默默艱苦努力的結(jié)果，小的失敗，以及試錯(cuò)的改善。Smith強(qiáng)調(diào)，他們不是一夜完成的。

　　Smith最初的想法不是圍繞冰球場(chǎng)的橘色線條。而是試圖調(diào)整護(hù)板。當(dāng)司機(jī)Dale Earnhardt死于2001年，他的車(chē)撞到了水泥墻上，Smith調(diào)查了NASCAR的反應(yīng)。他發(fā)現(xiàn)他們?cè)谒嗪竺嬖黾恿伺菽鸵粋€(gè)跳板。所以Smith想，冰球有木板，而非水泥，如果增加泡沫和跳板在后面如何？

　　這里面的挑戰(zhàn)是，Smith如何調(diào)整木板，而不去改變速度、強(qiáng)度、遺傳，或者游戲規(guī)則？各種層面的冰球手習(xí)慣冰球從木板上彈回來(lái)的不同方式。如果Smith的安全調(diào)整改變了這些，這就不可能會(huì)被接受調(diào)整的運(yùn)動(dòng)。

　　Smith和他的工程師團(tuán)隊(duì)從2011年秋天到2012年夏天都在調(diào)整木板，他們有35個(gè)不同原型。還是有三個(gè)問(wèn)題。首先，很困難去真正證實(shí)較軟的木板是足夠柔軟，來(lái)組織或者減少碰撞或者嚴(yán)重的受傷。其次，冰球撞到木板上，沒(méi)了。沒(méi)有碰擊且反跳，沒(méi)有彈回，沒(méi)有跳彈。雖然調(diào)整的木板更軟，更安全是貌似合理的，最顯著的是他們嚴(yán)重地改變了速度和比賽的常規(guī)。第三，調(diào)整目標(biāo)的成本，每個(gè)冰球場(chǎng)要將近7.5萬(wàn)到10萬(wàn)美元。這就變得極不現(xiàn)實(shí)。

　　4.在歷史中，找到你的創(chuàng)新點(diǎn)。
　　失望，Smith退后一步。后來(lái)在2012年夏季，Smith在觀看一個(gè)波士頓紅襪棒球比賽來(lái)放松。這個(gè)比賽在芬維公園，那里左邊球場(chǎng)的高墻被看認(rèn)為是“綠色怪物”。在第7局，一個(gè)外場(chǎng)手向著“怪物”跑回，去追高飛的球。他看見(jiàn)了警示道，伸出手臂，上下看，但是沒(méi)有撞在怪物上。

　　這成為Smith的靈感瞬間。為何不在冰球場(chǎng)的墻創(chuàng)建一個(gè)警示道呢？他開(kāi)始調(diào)查棒球場(chǎng)的警示道。他了解到紐約洋基隊(duì)在1949年7月安裝了第一個(gè)外場(chǎng)警示道。Smith也看見(jiàn)了其他運(yùn)動(dòng)承擔(dān)的相似的安全創(chuàng)舉。比如，1974年，橄欖球把它的門(mén)柱從球線移到末端區(qū)域的后部。60年代晚期，籃球改變籃圈為L(zhǎng)形狀。

　　對(duì)于Smith真正的觸動(dòng)是他在水療時(shí)注意到的，他一周做5天水療。在水池中，每一個(gè)賽道有一條黑線，在墻之前6.5英寸終止。這是另一種警示道。

　　Smith覺(jué)得這在冰球中沒(méi)啥意義，因?yàn)楸蛟谒写筮\(yùn)動(dòng)中是最快的。選手的頭總是朝下，沒(méi)有警示。但是他不就意識(shí)到這種論點(diǎn)能形成一個(gè)強(qiáng)大的推銷，對(duì)于冰球傳統(tǒng)的保守派們。他可以定位他的警示道不作為保守派們害怕的根本性的創(chuàng)新，而是作為常識(shí)性的安全改變，這種改變其他運(yùn)動(dòng)很久前就完成了。

　　在Smith選擇官方顏色之前，仍舊做了一些測(cè)試和微調(diào)。最初，他想這個(gè)是對(duì)每天生活的都看得見(jiàn)的，他安裝一個(gè)測(cè)試版就像“一條停止線”。在40英寸的線條中，內(nèi)部24英寸是紅色，外部16英寸是黃色。球員告訴他有點(diǎn)混亂。一個(gè)球員告訴他紅色不行，因?yàn)楸蛞呀?jīng)有很多傳統(tǒng)的紅色標(biāo)記。

　　接著，Smith尋找全球警示顏色，這種顏色不會(huì)干擾，或者和在冰上已有的顏色一起引起混亂。Smith測(cè)試了最終的顏色，球員證實(shí)了這個(gè)顏色是眾所周知的出色。Smith明白自己已經(jīng)上道了，為完成他的生命使命又近了一步。

　　也許Smith所走的道路與很多成功的企業(yè)家類似。但是你抓住了其中對(duì)于你有意義的要點(diǎn)沒(méi)？

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