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導(dǎo)讀：經(jīng)銷商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的經(jīng)銷商還有多少幸存至今？積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。五年一輪回。在這樣的周期循環(huán)中，你看到的是詭異的宿命，還是經(jīng)營管理的康莊大道？

成長定律

1. 經(jīng)銷商發(fā)展的主要障礙是“創(chuàng)辦人陷阱”。

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)辦人的勇氣和決心，是支持稚嫩的企業(yè)在嚴(yán)酷環(huán)境下得以生存的最原始力量。此時，企業(yè)的成長命系老板一念，“我”（老板）大于“我們”（企業(yè)和企業(yè)的所有人），“我們”由“我”決定，老板的意識、風(fēng)格、魅力決定一切，企業(yè)的發(fā)展靠老板在一線抓機(jī)會，某種意義上就是“玩投機(jī)”、“玩技巧”。

經(jīng)銷商發(fā)展到一定規(guī)模，就會陷入“創(chuàng)辦人陷阱”，曾經(jīng)支持企業(yè)發(fā)展的精神力量，可能成為持續(xù)發(fā)展的障礙。因為隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，“我”與“我們”的關(guān)系發(fā)生了微妙的變化。

以前，老板是企業(yè)的絕對支柱，離開老板就玩不轉(zhuǎn)；現(xiàn)在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。

以前，做決策時老板一人說了算，想找人商量都找不到合適的人；現(xiàn)在，得組成個像樣的決策班子，老板要發(fā)揚(yáng)民主的作用了。

以前，老板的核心隊伍是幾個共同創(chuàng)業(yè)、忠心耿耿的“馬仔”，他們經(jīng)常被老板罵得“狗血噴頭”，卻還得意洋洋——因為在“江湖式管理”體系中，“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式；現(xiàn)在，專業(yè)人員、職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的骨干，他們可以承受批評，不接受“挨罵”。一位大企業(yè)的老板曾經(jīng)這樣說：“我可以罵一起創(chuàng)業(yè)的人，但絕不罵戴眼鏡的?！彼囊馑际牵捍餮坨R的知識分子臉皮薄，罵不得。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里；現(xiàn)在，管理層次從一級變?yōu)槎?、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算?/span>

以前，老板的話就是企業(yè)的規(guī)矩；現(xiàn)在，老板制訂的制度，自己要帶頭執(zhí)行，否則，制度就開成虛設(shè)。

企業(yè)的發(fā)展過程，也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業(yè)時那種“君臨天下”的良好感覺，老板就會成為企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

要避免創(chuàng)辦人陷阱，就要求老板在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時表明一種決心：個人愿意服從企業(yè)。只有“我們”大于“我”的企業(yè)，才能真正發(fā)展壯大。

企業(yè)初期，老板幾乎是企業(yè)成長的唯一動力。創(chuàng)業(yè)成功，老板很可能成為企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時，老板就是企業(yè)，企業(yè)就是老板。

2 .大樹底下不長草?！坝⑿劾习濉蓖y以成就“英雄企業(yè)”。

長沙遠(yuǎn)大的老總張躍曾說：“剛創(chuàng)業(yè)時，我發(fā)現(xiàn)自己能夠以一當(dāng)十，以一當(dāng)百。但最終發(fā)現(xiàn)自己不能以一當(dāng)千，以一當(dāng)萬?！倍⑿燮髽I(yè)一定要找到以一當(dāng)萬的東西。

對比小經(jīng)商的“小老板”和大經(jīng)銷商的“大老板”，我們發(fā)現(xiàn)兩者在能力和對待人才上有眾多差異。

“小老板”往往精明能干，全職全能，不可或缺；“大老板”因為不做具體的事，似乎“可有可無”。

“小老板”往往不原諒部下的錯誤；“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒?！弊骷覅羌谙檎f：“作為上級，不能看不到部下的缺點(diǎn)，也不能老盯著部下的缺點(diǎn)?？床坏饺秉c(diǎn)，會用錯人；老盯著，會沒人用?！?/span>

“小老板”往往喜歡“有才外露”，通過“外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；“大老板”往往“有才不露”，把露臉的機(jī)會讓給部下，自己的才能自有企業(yè)為自己作證。

“小老板”遇到能力欠缺的部下，經(jīng)常會說“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠(yuǎn)得不到提升?！按罄习濉庇龅侥芰η啡钡牟肯?，要么把部下培養(yǎng)合格，要么換合格的人。

“小老板”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒干好，往往批評甚至責(zé)罵部下；“大老板”發(fā)現(xiàn)同樣的問題，如果是責(zé)任心問題才批評，如果是能力問題則指導(dǎo)、幫助部下。

大樹底下不長草?！靶±习濉钡倪^分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當(dāng)十”、“以一當(dāng)百”的老板，終究會發(fā)現(xiàn)自己不可能“以一當(dāng)千”。因此，培養(yǎng)部下、帶出一支隊伍，是比發(fā)揮老板個人才干更重要的工作?！坝⑿劾习濉敝荒艹删托∑髽I(yè)，只有“英雄團(tuán)隊”才能成就大企業(yè)。

3 .不親歷親為，經(jīng)銷商做不好；事必躬親，經(jīng)銷商做不大。

經(jīng)銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發(fā)生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。

經(jīng)銷商經(jīng)常犯兩個極端的錯誤：要么事必躬親，整天泡在市場上，把自己等同一個業(yè)務(wù)員；要么長期遠(yuǎn)離市場，只有出現(xiàn)問題時才去一線解決。

經(jīng)銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老板指導(dǎo)。老板要能夠指揮部下，就必須每個月有2－3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。

4 .小經(jīng)銷商，規(guī)范管理會加大成本；大經(jīng)銷商，不規(guī)范管理會加大風(fēng)險。

科班出身的人往往做不了小生意，因為他們總是以做大企業(yè)的模式做小企業(yè)。規(guī)模不大機(jī)構(gòu)不少，事情不多規(guī)矩不少。

而沒有受過專業(yè)訓(xùn)練的人往往沒有那么多規(guī)矩流程，兵來將擋，水來土屯，運(yùn)作得很好。但是，一旦規(guī)模做大，經(jīng)銷商就會發(fā)現(xiàn)以前那幾招不靈了，才想起來規(guī)矩、流程的重要性?！　?/span>

小經(jīng)銷商運(yùn)作的著眼點(diǎn)是機(jī)會，因為規(guī)模小沒有什么資本，只有抓住機(jī)會才能成功。大經(jīng)銷商首先要回避風(fēng)險，然后才考慮抓住機(jī)會。機(jī)會需要在亂中尋找，風(fēng)險需要靠流程制度回避。

5.經(jīng)銷商能管多少人，就能做多大的生意。

經(jīng)銷商從創(chuàng)業(yè)開始，基本上要經(jīng)歷這樣幾個階段：第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了就忙不過來了。

第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發(fā)市場作用不大。

第三階段：老板+業(yè)務(wù)員。銷量可能擴(kuò)大，但不敢招很能干的業(yè)務(wù)員。

第四階段：老板+業(yè)務(wù)主管+業(yè)務(wù)員隊伍+服務(wù)人員+會計。市場能夠無限擴(kuò)大，實行公司化管理，專業(yè)化分工。

這是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大的過程。很多經(jīng)銷商做不大，就是因為不敢招人：一怕銷量太小，養(yǎng)不起；二怕不可靠，不敢用，只敢用親戚，害怕優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成為對手；三怕能力太差，不管用；四怕不會管理，不知道如何用人。

實際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養(yǎng)不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養(yǎng)不起人，但只要不敢招人，銷量就永遠(yuǎn)上不去。第二，很多經(jīng)銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現(xiàn)下列現(xiàn)象：能力太差，不管用；能力太強(qiáng)，不敢用。

6.做小經(jīng)銷商靠悟性，做中等規(guī)?？繉I(yè)，做大經(jīng)銷商靠管理。

做小經(jīng)銷商靠直覺、本能、悟性，這些來源于一線的摸爬滾打。我們經(jīng)?？吹叫〗?jīng)銷商有很多小點(diǎn)子、小技巧。

做中等經(jīng)銷商就需要專業(yè)判斷，沒有專業(yè)判斷就趕不上行業(yè)變化的節(jié)拍。

大經(jīng)銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經(jīng)歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調(diào)動起來，充分利用他們的直覺、悟性。

7 創(chuàng)業(yè)型的經(jīng)銷商要么自己成為職業(yè)經(jīng)理人，要么聘請職業(yè)經(jīng)理人，否則很難從創(chuàng)業(yè)企業(yè)變?yōu)檎＝?jīng)營企業(yè)。

劉備是創(chuàng)業(yè)型的老板，諸葛亮是職業(yè)經(jīng)理人。劉備終生都沒有從創(chuàng)業(yè)老板變成職業(yè)經(jīng)理人，但聘請了諸葛亮當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，才有了天下三分的局面。

有的企業(yè)總是處于創(chuàng)業(yè)階段，以創(chuàng)業(yè)管理的方式管理已經(jīng)規(guī)模化的企業(yè)，肯定做不大。這種企業(yè)總是在抓機(jī)會，而沒有積聚資源，把機(jī)會發(fā)揮到極致。它們總是在調(diào)整、試錯，卻沒有把已經(jīng)被證明是正確的東西推而廣之。

總是處于創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的企業(yè)總是處于創(chuàng)業(yè)的興奮之中，而正常經(jīng)營的企業(yè)有可能是平淡，甚至枯燥無味的。

如果一個老板創(chuàng)業(yè)上了癮，不能成功地轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人，那么不妨把企業(yè)日常管理的位置讓給職業(yè)經(jīng)理人，自己埋頭于創(chuàng)業(yè)。因為創(chuàng)業(yè)成功需要老板，正常經(jīng)營則需要職業(yè)經(jīng)理人。

8. 產(chǎn)品有升值空間，經(jīng)銷商才有操作空間。

名牌產(chǎn)品好賣不賺錢，非名牌產(chǎn)品賺錢不好賣。幾乎每個經(jīng)銷商都陷于這兩難困境。解困思路就是“經(jīng)銷有升值潛力的產(chǎn)品”。

希望集團(tuán)四兄弟分家時，華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌，而是自創(chuàng)一個“萬千”飼料品牌，此時，經(jīng)銷商面臨的選擇是繼續(xù)做“希望”還是做“萬千”。大多數(shù)人選擇了“希望”，而少數(shù)有思路的人選擇了“萬千”。

由于“希望”與“萬千”系出同宗，品質(zhì)差不多，而萬千的價格卻低一些，升值空間要大得多。有些經(jīng)銷商就把低價的萬千飼料賣出了希望飼料的價格，獲得了超額利潤。

選產(chǎn)品就像選股票，既不是選高價股，也不是選低價股，而是選潛力股，即現(xiàn)在價格低而未來會上漲的股票。

只有產(chǎn)品有升值空間，經(jīng)銷商才有操作空間，才有利潤空間。

轉(zhuǎn)型定律

9.總是做不大的經(jīng)銷商有“標(biāo)準(zhǔn)臉譜”?！?/span>

如果主要業(yè)務(wù)都是靠老板搞定，這樣的企業(yè)難做大。

如果客戶只認(rèn)老板不認(rèn)員工，這樣的企業(yè)難做大。

如果企業(yè)有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業(yè)難做大。因為一個營銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。

如果員工的主要構(gòu)成是親朋好友或子女，這樣的企業(yè)難做大。

如果老婆和小姨子親自管財務(wù)，這樣的企業(yè)難做大。

做不大的經(jīng)銷商經(jīng)常罵部下笨蛋，卻不思考他們?yōu)槭裁幢康啊?/span>

10.生意型經(jīng)銷商的規(guī)模有極限，企業(yè)家型經(jīng)銷商的規(guī)模沒極限。經(jīng)銷商做到一定規(guī)模如果不轉(zhuǎn)型，就會遭遇“天花板”。

生意型經(jīng)銷商可以做到“從無到有”，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才能夠做到“從小到大”。生意型經(jīng)銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才能成為億萬富翁。生意型經(jīng)銷商或許可以管理幾十人的隊伍，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。

大多數(shù)經(jīng)銷商起家時都是生意型的，但最終生存下來的通常是企業(yè)家型。

經(jīng)銷商不轉(zhuǎn)型，就必然遭遇成長的“天花板”。

生意人與企業(yè)家，不是精明程度的差別，不是規(guī)模的差別，不是資金的差別，不是贏利的差別，而是營銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老板心態(tài)的差別，管理理念的差別。

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