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作為“人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發(fā)展最快的公司”（徐小平語），小米4年400億估值背后的用人之道有何特殊之處？他們的一些經(jīng)驗值得我們借鑒。

1、團隊第一，產(chǎn)品第二

創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是什么？最重要的是團隊，其次才是產(chǎn)品，有好的團隊才有可能做出好產(chǎn)品。

面對一家剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候該怎么辦？

也許，個人的力量遠遠比不上團隊的說服力。小米舉了這樣的一個例子：面對候選人，雷軍與創(chuàng)始人團隊選擇以“車輪戰(zhàn)”的方式輪番上陣面談。小米手機硬件結(jié)構(gòu)工程負責人第一次面試，從中午1點開始，聊了4個小時后憋不住出來上了個洗手間，回來后雷軍對他說：“我把飯定好了，咱們繼續(xù)聊聊?！焙髞硪恢绷牡酵砩?1點多，他終于答應加盟小米。過后這位負責人自己半開玩笑說：“趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了?！?/span>

2、創(chuàng)始人最重要的工作之一就是"找人"

要搭建一個精良的團隊，首先要做的就是“找人”，而這一點，在創(chuàng)業(yè)之初更顯得尤為重要。在小米成立第一年，就將絕大多數(shù)的時間花在了“找人”上。

小米在搭建硬件團隊上花費最多時間。因為最初幾個創(chuàng)始人都來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現(xiàn)在負責硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士之前，小米方面已經(jīng)和幾個候選人談了兩個多月，進展緩慢，甚至有的人還找了“經(jīng)紀人”來談條件，不僅要高期權(quán)而且還要比現(xiàn)在的大公司還好的福利待遇?！罢胰恕敝房芍^困難重重，然而這是必須跨過的關(guān)卡。

3、合伙人制：各擋一面的合伙人

創(chuàng)業(yè)其實是個高危選擇，大家看到成功的創(chuàng)業(yè)公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業(yè)，當初都經(jīng)過九死一生。比如說阿里巴巴，馬云帶領(lǐng)團隊1995年做中國黃頁，失??！接著1997年做網(wǎng)上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了！阿里巴巴今天的商業(yè)帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產(chǎn)品，其實最有價值的是背后的團隊，尤其是馬云和他的18個聯(lián)合創(chuàng)始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好，而合伙人則只需各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在做什么，也不會管彼此。這樣一來，大家都是自己的事情自己說了算，這樣就能保證整個決策過程迅速有效。

真格基金創(chuàng)始人徐小平在近期的演講中著重強調(diào)了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風口上更重要”。

4、用最好的人：一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘上，要用最好的人。因為研發(fā)本身是很有創(chuàng)造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，一定要不惜血本地去找，千萬不要想偷懶只用培養(yǎng)大學生的方法去做。

最好的人本身有很強的驅(qū)動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態(tài)，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到很多成功的工程師，他們都是在邊玩邊創(chuàng)新。

喬布斯有句話，非常讓人震撼：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才。”據(jù)說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

5、尋找最合適的人：要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)

在小米創(chuàng)辦四年后，市場估值已經(jīng)達到100億美元，業(yè)界很多人把他們看作創(chuàng)業(yè)的明星公司。但在這種前提下，他們依然在“找人”上花費巨大的精力。原因在于他們要找的人才必須要最專業(yè)，也要最合適。

最合適，是指這個人要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事情要極度喜歡。員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的條條框框去約束。

而創(chuàng)業(yè)心態(tài)有時更通俗地說就是熱愛，如何持續(xù)激發(fā)團隊的熱愛？首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。沒有KPI不意味著沒有目標。小米的做法是，不把KPI壓給員工，而是合伙人負責KPI。

而小米如何定KPI，都只是定一個數(shù)量級，比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，就給你一個什么樣的獎勵。而是在定KPI的時候，更多地判斷一個公司增長規(guī)模的階梯：“我們到底到了哪個階梯上？”，把這個信息測算清楚以后，再分配調(diào)度資源。

雖然沒有KPI ，但小米的員工一天工作接近12個小時，而且這樣的狀態(tài)已經(jīng)持續(xù)4年。網(wǎng)上有人問“如何看待小米6*12小時工作制？”，一位小米員工回復說：“堅決反對加班。但是如果是創(chuàng)業(yè)就算了，創(chuàng)業(yè)意味著工作就是生活，何來加班？我每時每刻都在工作?！?/span>

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