不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)組織，其處境離不開社會大環(huán)境，當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境正處于劇烈變動的時期。今年10月，銀行擴大信貸資產(chǎn)質(zhì)押再貸款，也即銀行放出貸款，再以此貸款向央行作抵押，申請央行新的貸款，大概是之前貸款的80%。說得更簡單，就是銀行把100萬貸款給企業(yè)之后，就可以在央行拿到80萬的貸款，而后銀行再把這80萬資金貸款給其他企業(yè)。在此過程中，央行其實只負(fù)責(zé)做一件事情——印鈔票。商業(yè)銀行有些貸款收不回來會形成不良資產(chǎn)，造成資金緊縮，央行通過印鈔機，為商業(yè)銀行帶來信貸資產(chǎn)質(zhì)押后第二輪貸款，實際上就是暫壓了原來的貸款，以達刺激經(jīng)濟和利好股市的效果。然而對于很多傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)組織來說，這個政策無法緩解資產(chǎn)荒，因為商業(yè)銀行真正貸款的對象是一些國企和高產(chǎn)能企業(yè)，這些企業(yè)本身資產(chǎn)負(fù)債就很成問題，商業(yè)銀行的貸款被拿去做橫向拓展，市場被打壓。真正需要這些“救助金”的企業(yè)反而拿不到貸款，所以實體經(jīng)濟沒有得到輸血，還必須要和能夠拿到救濟的僵尸企業(yè)去競爭，這種現(xiàn)象令人堪憂。本文以幫助傳統(tǒng)企業(yè)提高生存能力為錨點，分析互聯(lián)網(wǎng)+時代傳統(tǒng)企業(yè)面臨的問題，為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型支招。

一、傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型三大問題

互聯(lián)網(wǎng)+時代產(chǎn)品能力的迷之喪失

傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時出現(xiàn)的第一個問題，是產(chǎn)品能力逐漸消失，曾經(jīng)積累的豐富經(jīng)驗、客戶群體，在互聯(lián)網(wǎng)+時代中逐漸失靈。在小米出現(xiàn)之前，一些傳統(tǒng)手機企業(yè)有自己的產(chǎn)品，包括PC、服務(wù)器、平板等，有渠道，也有市場份額。但當(dāng)小米以互聯(lián)網(wǎng)模式進軍手機行業(yè)之時，這些企業(yè)的優(yōu)勢逐漸喪失，失去方向。以前的策略是用大量機型投入市場，但沒有一款能成為“爆款”。這些企業(yè)想要拿小米當(dāng)做標(biāo)桿來學(xué)習(xí)，卻不能抓住精髓。小米通過大量采購原材料來壓低成本，價位一般在699元或799元，但同時配置較好，性價比高。而且小米在互聯(lián)網(wǎng)上有大量的擁躉用戶，小米的論壇上大量活躍的米粉，在手機上市之前就進行預(yù)熱，在上市初期又通過F碼的設(shè)置來讓用戶搶購，局面火爆。一些傳統(tǒng)企業(yè)模仿這種模式，貼著紅米手機的定價，甚至以低于紅米100元的售價發(fā)售，同時配置超過紅米。從性價比的角度來講，這款產(chǎn)品很有競爭力。隨后他們也學(xué)習(xí)小米建立了自己的粉絲論壇。

很多傳統(tǒng)企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為有一款高性價比產(chǎn)品，有一個自己的論壇就能做好產(chǎn)品運營。但是這些傳統(tǒng)企業(yè)建立的論壇活躍度不高，用戶進來只是為了領(lǐng)取優(yōu)惠碼，遠不能達到小米的高度。小米論壇活躍度很高，每天都有上萬條新帖，米粉在所屬板塊活躍，在微博微信上宣傳，遇到負(fù)面新聞甚至主動去正面影響，擁有很高的勢能。如果企業(yè)無法獲得這些活躍用戶參與和反饋，業(yè)務(wù)團隊就無法知道下一個版本該在那些地方進行改進。與用戶距離過長、缺乏有效用戶反饋是傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+時代喪失產(chǎn)品能力的重要原因。

互聯(lián)網(wǎng)+時代發(fā)現(xiàn)藍海卻有心無力

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第二個問題更嚴(yán)重，由于已經(jīng)在自己的經(jīng)營領(lǐng)域中積累了很多經(jīng)驗，所以商業(yè)敏感度很強，很容易發(fā)現(xiàn)藍海市場。但現(xiàn)在他們根據(jù)藍海市場做出新穎產(chǎn)品之后，卻不知道如何運營。比如有一家企業(yè)很早就發(fā)現(xiàn)了中國人對智能手表的需求，并瞄準(zhǔn)了兒童安全智能手表市場，這家企業(yè)做出的產(chǎn)品效果很好，但卻在需要快速迭代版本時，缺乏運營力支撐，無法做到持續(xù)運營。

互聯(lián)網(wǎng)+時代渠道體系成致命一擊

傳統(tǒng)企業(yè)里面，流傳著一句話，叫“渠道為王”，特別是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的時候，誰能掌握渠道，能夠把自己產(chǎn)品迅速送達分銷終端，更大面積的覆蓋自己的消費者，往往決定產(chǎn)品甚至是企業(yè)的成敗。優(yōu)秀傳統(tǒng)企業(yè)都擁有著非常龐大的渠道、完整的體制和能夠深入到四五線城市的有深度的體系。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這些以往的優(yōu)勢并沒有給這些企業(yè)帶來多大的利益，反而成了一個致命傷。這是因為渠道商在這個價值鏈里面要有利益分配，企業(yè)渠道體系搭建得越完整、越密集、越復(fù)雜，相應(yīng)的渠道利益所占利潤比例越大。一般的渠道從全國總代到省代，再到地區(qū)到終端，渠道所占產(chǎn)品總利潤可以占到30%甚至更多。這些企業(yè)不僅要保證自己賺錢，還要保證這些渠道商也能賺錢，才能保住這些渠道。所以這些渠道都是傳統(tǒng)企業(yè)的成本單元，企業(yè)的大量利益分給渠道商，在保證企業(yè)成本的時候，又要保證渠道商利益，所以倒逼產(chǎn)品單價必須定的非常高。而互聯(lián)網(wǎng)公司貼著BoM（Bill of Material，物料清單）成本定價，價位更低，自然在用戶市場上有著足夠的優(yōu)勢。這些傳統(tǒng)企業(yè)曾經(jīng)歷經(jīng)辛苦建立的帝國，在互聯(lián)網(wǎng)時代反而變成了累贅。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代是直連時代

以上三個問題的出現(xiàn)，有著一個共同原因?；ヂ?lián)網(wǎng)+時代是直連時代。所謂直連時代是指，用戶和產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間的距離已經(jīng)沒有中間環(huán)節(jié)，產(chǎn)品直接與用戶連接，用戶與產(chǎn)品零距離。也就是說企業(yè)能和用戶建立直接的聯(lián)系，通過互聯(lián)網(wǎng)把產(chǎn)品直接送達到用戶手中，用戶又通過互聯(lián)網(wǎng)將自己的體驗反饋給廠商。傳統(tǒng)企業(yè)對于直連大多沒有深刻認(rèn)識，正是直連更新了商業(yè)邏輯。

互聯(lián)網(wǎng)時代，世界的不確定性在增加。相比之下，手工作坊、工業(yè)和后工業(yè)時代，市場則非常穩(wěn)定。舉個例子說明，在手工業(yè)時代做菜刀，那客戶就是村里面主婦，做上3-5年就會知道誰會買菜刀，市場的不確定性幾乎為零。工業(yè)、后工業(yè)時代不確定性有所增加，工業(yè)時代大規(guī)模生產(chǎn)線制造，一旦上線就很少調(diào)動，比如汽車生產(chǎn)線，預(yù)計每年生產(chǎn)5萬臺，那這條汽車生產(chǎn)線在幾年內(nèi)就很少更新，車型產(chǎn)品變成了標(biāo)配，變化比較少。

而在互聯(lián)網(wǎng)時代，不確定性占主導(dǎo)地位，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要快速迭代。這個速度甚至快到一天幾個版本，因為用戶的需求是變化的、是不確定的、是可以快速識別的。互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)迅速用低成本迭代來優(yōu)化產(chǎn)品以滿足用戶需求，滿足用戶的不確定性，所以必須要能夠很快地適應(yīng)變化。在這種場景下用戶的角色變成了海量變化，不像工業(yè)時代相對固定；用戶也可能會覆蓋很多個年齡段；使用場景由于移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，越來越復(fù)雜，因此會產(chǎn)生很多痛點，而且這些痛點跟隨用戶角色和所處的場景不斷變化。在工作場景作為職員會有痛點，回到家作為父親會有不同痛點，為了應(yīng)對痛點需求頻繁變更，產(chǎn)品必須要跟上節(jié)奏，因此對產(chǎn)品的研發(fā)有極高要求。

從速度上講，研發(fā)要快?；蛟S在手工業(yè)作坊，打一輩子菜刀用祖?zhèn)髅胤骄蛪蛄?。在工業(yè)時代，一款汽車能夠暢銷20、30年，甚至可以擁有幾十年的歷史。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果你還以3年或者5年為產(chǎn)品上線，那你的產(chǎn)品就會被淘汰掉。這種超快節(jié)奏的迭代超過了之前的敏捷迭代速度，我們TII管理咨詢內(nèi)部稱其為極速迭代，要用極其快速的方式響應(yīng)用戶的需求。

由于企業(yè)與用戶可以零距離接觸，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的運營不像手工業(yè)或工業(yè)時代那樣，僅憑單次或者多次就可以做好。在互聯(lián)網(wǎng)時代，運營必須是持續(xù)的，因為在互聯(lián)網(wǎng)時代沒有觸達不到的用戶，所以業(yè)務(wù)團隊必須要做到7*24的運營。這與傳統(tǒng)商業(yè)邏輯有很大不同：傳統(tǒng)企業(yè)可能與用戶做了一個買賣就認(rèn)為結(jié)束了，傳統(tǒng)企業(yè)也不希望用戶再去找他，因為買賣交割完成后再找他一般是因為質(zhì)量問題。舉個例子，格力空調(diào)出了一款手機，創(chuàng)始人董明珠更是宣稱她格力手機的配置足夠用3年。我們不管她的手機配置怎樣，就看她的話語本身，有很明顯的后工業(yè)時代的思維，她可能認(rèn)為自己是在夸贊格力手機經(jīng)久耐用，但是她忽略了互聯(lián)網(wǎng)時代的重要思維，試想如果用戶3年以內(nèi)只用一部她的手機，那用戶與她會產(chǎn)生多少連接呢？用戶會對她的產(chǎn)品又會產(chǎn)生共鳴呢？這3年以內(nèi)是不是就沒有升級換代的產(chǎn)品送達消費者手中呢？ 手機是一種快速消費品，而不僅僅是功能性產(chǎn)品，它是一個個人工作助手，更是顯示品味的時尚單品，和手表一樣，手表也不僅僅是計時工具，更是時尚潮流的標(biāo)志，沒有一個3年都不變的快速消費品還能屹立不倒的。這是一些優(yōu)秀傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)時代的認(rèn)識存在的誤區(qū)。

劉華鵬老師在衡水郵政局講授互聯(lián)網(wǎng)金融

三、運營力是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存的關(guān)鍵

互聯(lián)網(wǎng)時代生存的關(guān)鍵，是企業(yè)運營力。為什么強調(diào)這個『力』字，因為它是一種能力，是能夠習(xí)得的。不是說傳統(tǒng)企業(yè)根基太龐大，就“船大不好調(diào)頭”，而是任何企業(yè)都能夠通過學(xué)習(xí)來掌握運營力。然而很多傳統(tǒng)企業(yè)對于運營能力抱三種態(tài)度：看不起，看不懂，學(xué)不會。傳統(tǒng)企業(yè)體系完善，覺得一個剛成立的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就想顛覆我數(shù)十年的根基，是一件耍嘴皮子的事情?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)奇跡屢見不鮮，可能一分鐘就可以消滅傳統(tǒng)企業(yè)一年的庫存，而這些傳統(tǒng)企業(yè)只看到了表面的現(xiàn)象，卻看不懂背后的運作邏輯。就像我之前提到了例子，很多傳統(tǒng)手機廠商照著學(xué)小米的互聯(lián)網(wǎng)模式，F(xiàn)碼、論壇、粉絲都照著學(xué)，但都沒有學(xué)到位。因為他們不知道怎么去做運營，甚至連做運營的目的都搞不清楚，所以始終學(xué)不會互聯(lián)網(wǎng)的方法論。有的傳統(tǒng)企業(yè)知道有問題，但不知道是運營力的問題，有的看到了運營力的問題，但不知道怎樣去學(xué)習(xí)。TII管理咨詢通過沉淀多年的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，總結(jié)了5個提高企業(yè)運營力的方法。掌握、吃透這5個方法，就能夠使企業(yè)的運營力，發(fā)生質(zhì)的改變。

1.忘掉顧客，和用戶零距離

要想提高運營力，首先要忘掉顧客和消費者，和用戶零距離。消費者和顧客是指的買單的人，用戶是指的最終使用你產(chǎn)品的人，他們是有區(qū)別的。

用戶洞察：認(rèn)識用戶比什么都重要

互聯(lián)網(wǎng)時代，認(rèn)識用戶比什么都重要。很多傳統(tǒng)企業(yè)通過渠道賣貨，反饋也是順著渠道體系逆向反饋上來，產(chǎn)品通過各級渠道花上半年的時間到達用戶手中，企業(yè)與用戶之間的距離就是6個月。按照這種速度做用戶反饋，企業(yè)無法及時了解終端用戶，不知道用戶的訴求，逐漸喪失產(chǎn)品能力。商業(yè)主體存在的意義就是生產(chǎn)滿足用戶需求的產(chǎn)品，如果企業(yè)連用戶需求都不知道，那就喪失了商業(yè)存在的意義。所以要忘掉消費者和顧客，重新認(rèn)識用戶。

場景革命：用戶場景下的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

第二要分清楚場景，場景不同痛點也不同，不同場景下的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也是不同的，沒有一款能適合所有場景的產(chǎn)品，要識別需求，針對性的滿足用戶。

用戶渠道：產(chǎn)品自我演進的驅(qū)動力

第三點是要建立自己用戶渠道，回到之前強調(diào)的直連，和用戶直接聯(lián)系，產(chǎn)品信息才能傳達給用戶，用戶的反饋意見才能直接傳回企業(yè)。產(chǎn)品發(fā)布了一個版本，快速獲得用戶反饋，企業(yè)就清楚產(chǎn)品下一個迭代方向，所以從第一個版本之后的版本都是產(chǎn)品的自我演進的，不是領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是靠用戶來驅(qū)動你的產(chǎn)品，讓產(chǎn)品實現(xiàn)自我演進。

2. 1000/100/10原則

第二個是大道至簡-千百十原則。這個是騰訊老板馬化騰提出來的一個樸素的產(chǎn)品方法論，他要求公司的產(chǎn)品經(jīng)理每天整理1000個用戶資料，回饋100個用戶，直接與10個用戶進行溝通。運營沒有捷徑，運營需要與用戶零距離溝通。如果能做到這一點，長期與用戶待在一起，采用1000/100/10的哲學(xué)去與用戶溝通，采用這種簡單直接的方法，企業(yè)就能夠了解用戶需求。這種方法并非騰訊獨有，很多互聯(lián)網(wǎng)公司，都有類似的提法，他們本質(zhì)是相同的。比如小米提出的參與感，最核心的就是把用戶拉到自己的身邊，小米經(jīng)常在自己論壇看用戶的各種抱怨，根據(jù)用戶的意見來迭代改進產(chǎn)品。另外傅盛獵豹一開始在360做殺毒軟件，后來他們看到了軟件下面的評論，發(fā)現(xiàn)了新的市場，于是開始做手機清理。這個市場其實早就存在于用戶心里面，存在于APP的評論里面，只要你肯去讀，就能夠發(fā)現(xiàn)這個市場。

3. 隱形部隊，核心粉絲外團

第三個叫隱形部隊，就是你要建立自己的核心粉絲外團。我們在給傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)的時候，要求他們與用戶要零距離，他們的員工就會抱怨有很多事情要做，根本無暇顧及用戶，都抱著一個非常抵觸和抗拒的心態(tài)。為什么傳統(tǒng)企業(yè)的員工覺得不可能完成而互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)理就能做到呢？因為很多互聯(lián)網(wǎng)團隊都建立了自己的隱形部隊，也就是『外團』。外團相對于內(nèi)團而言，內(nèi)團就是指企業(yè)自身的員工，外團則是指外部粉絲。很多活動的策劃以及運營，外團做的可能比企業(yè)自己做的還更好，還更直接。那么該怎么做核心粉絲外團呢？

100個核心粉絲：小米的首測用戶

第一步就是從100個核心粉絲開始做，小米就是這樣起步的。首先找到了自己的100個核心粉絲，第一批功能機給這些粉絲使用，讓他們?nèi)ヅ菡搲?，在論壇里與其他用戶做交流，事實證明這100個粉絲對小米的發(fā)展起到了關(guān)鍵性的影響。

粉絲體系：買不到的TFBoys的演唱會門票

第二個是粉絲要形成體系，有粉頭和各個地方的代表，組成一個金字塔體系。具有代表性的例子是TFBoys，他們的演唱會幾百萬張門票一分鐘賣完。TFBoys的演唱會門票發(fā)售形式并非傳統(tǒng)為人們所熟知的由中介發(fā)售，用戶看到廣告再去購買，他們采用的方式是根據(jù)粉絲體系把門票分?jǐn)偟礁鱾€地方。成體系的粉絲就像血管，把產(chǎn)品輸送到各地市場，并且把用戶反饋送回到企業(yè)手中。

塔與浪：口碑病毒傳播vs失效的廣告

我們在做咨詢和培訓(xùn)業(yè)務(wù)的時候，經(jīng)常提到“塔與浪”理論：指的是失效的廣告和病毒性的傳播。傳統(tǒng)企業(yè)花大價錢在央視打廣告，在高速公路旁邊的巨幅廣告位打廣告，這些都是硬廣告。你花費了很高的代價，高高的山頂上立起了一個塔，打出去了你的廣告，花了很多資金，用戶遠遠看到廣告想到了你，但是往往轉(zhuǎn)化率很低。到了現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代，以前的這種廣告喪失了原來的效用，變成了一個失效的策略?；ヂ?lián)網(wǎng)是像浪一樣一波一波的傳播，在春節(jié)、七夕、中秋等都會有大型的活動，一個活動剛過去下一個活動又來了。這些是貫穿在用戶的生活過程中，用戶不斷被浪席卷，而且這些浪還不是廣告，而是周邊的人的使用心得。

4. 游戲化運營

第四個手段是游戲化運營，超越參與感。游戲化運營能夠掌握用戶的心流，可以做出超越參與感運營的能力。

宏大目標(biāo)：有意義的世界觀和代入感

該怎么實現(xiàn)游戲化運營？首先要制定一個宏大的目標(biāo)，不是說用戶買你的產(chǎn)品，而是說為什么買你的產(chǎn)品。舉個例子，錘子手機老羅就做的特別好。羅永浩一直在強調(diào)自己做手機是不為輸贏，只為認(rèn)真，只是想踏踏實實把工匠精神發(fā)揮到極致，做出真正的好產(chǎn)品。于是錘子手機的配置與定價都變次要了，反而羅永浩的這個樸實的宏大目標(biāo)獲得了用戶的認(rèn)可。用戶有一種代入感，會為他高尚的目標(biāo)買單。用戶甚至?xí)f你只管認(rèn)真，我們來負(fù)責(zé)輸贏。錘子手機smartisan T1 剛出來的時候，做工并不理想，但用戶卻不在意，愿意花錢去支持羅永浩。

什么叫做真正的運營力？真正的運營力不是光靠產(chǎn)品質(zhì)量來吸引用戶，而是說你的產(chǎn)品有缺陷，用戶仍然愿意花錢去買。用戶買的是你宏大的目標(biāo)，是買的是你為什么要做這款產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品本身。

即時反饋：不斷激發(fā)的心流

第二點是及時反饋，要把用戶的反饋快速迭代到下一版本，讓用戶感覺到是自己在主導(dǎo)這個產(chǎn)品；

自愿參與：重復(fù)活躍與不斷成長

第三個是要用戶自愿參與，靠派發(fā)紅包和打折券吸引用戶，絕非長久之計，要讓用戶真正參與到你的產(chǎn)品中來，認(rèn)可你的目標(biāo)，通過口碑相傳，用戶才會重復(fù)活躍在產(chǎn)品上面。

5. 小數(shù)據(jù)運營，忘掉大數(shù)據(jù)

最后一步提升運營力的關(guān)鍵是小數(shù)據(jù)運營，忘掉大數(shù)據(jù)。因為大數(shù)據(jù)只是少數(shù)大企業(yè)才具備的能力，絕大部分企業(yè)都沒有大數(shù)據(jù)來源，這些企業(yè)不具備大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，那么就扎扎實實把握好小數(shù)據(jù)。小數(shù)據(jù)就是產(chǎn)品在日常使用、運營過程中產(chǎn)生的用戶行為的記錄，這些數(shù)據(jù)可以用于產(chǎn)品的迭代。

讓數(shù)據(jù)會說話：數(shù)據(jù)分析類型與方法

首先要建立一套數(shù)據(jù)分析的類型和方法，并且這些數(shù)據(jù)是可得的，不能只是在后臺使用起來還需要審批。建立清晰的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，并將體系圖表化，一打開后臺就可以得到想要了解的信息，了解產(chǎn)品的好壞和運營成績的高低。

數(shù)據(jù)驅(qū)動：數(shù)據(jù)背后的商業(yè)邏輯和調(diào)優(yōu)信號

數(shù)據(jù)驅(qū)動是指通過數(shù)據(jù)來挖掘背后的商業(yè)邏輯和調(diào)優(yōu)信號。產(chǎn)品上線運營會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)可以調(diào)優(yōu)的點，仔細分析數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)來指導(dǎo)下個版本迭代的方向，小數(shù)據(jù)也可以做到。比如觀察到在Landing page（落地頁面）的時候轉(zhuǎn)化率低，或者是在后臺響應(yīng)速度慢，導(dǎo)致用戶活躍率和用戶流失率發(fā)生變化。如果能踏踏實實地做好小數(shù)據(jù)運營，運營能力就已經(jīng)有很大提升。

用數(shù)據(jù)說話對于傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)組織的另一個及其重要的作用在于，避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)一人說了算的情況。領(lǐng)導(dǎo)自認(rèn)為經(jīng)驗豐富，于是規(guī)定了下個版本的迭代方向，或者一些特別活躍的產(chǎn)品經(jīng)理有很多想法，經(jīng)常主導(dǎo)產(chǎn)品迭代。遇到這種情況，如果用數(shù)據(jù)說話，真需求還是偽需求可以迅速被驗證。如果提出的需求對數(shù)據(jù)影響非常低，那么不管是領(lǐng)導(dǎo)還是專家，都不能盲目采納。

 以上為大家講解了常見的企業(yè)三大問題，并總結(jié)除了互聯(lián)網(wǎng)時代最大特征——直連。在這個直連時代里提高運營力是致勝的核心能力，這不只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獨具的能力，也是各個傳統(tǒng)企業(yè)都可以習(xí)得的能力。

綜上所述，五個提高運營力的能力，第一個是忘掉顧客，與用戶零距離；第二個是大道至簡，采用1000/100/10的方法提高運營力；第三個是建立自己隱形部隊，建立核心粉絲體系；第四個是要具備游戲化運營的能力；第五個是忘掉大數(shù)據(jù)，擁抱小數(shù)據(jù)，做好產(chǎn)品的迭代。