近期以來，HR的三支柱理論（HR共享服務(wù)）獲得了人力資源管理者的極大認(rèn)可，非常多的企業(yè)HR紛紛改弦易幟，將本企業(yè)的HR從傳統(tǒng)的分層分權(quán)制轉(zhuǎn)型為共享服務(wù)制。但是，改弦易幟的效果和效用并不明顯，于是紛紛反思自己企業(yè)的三支柱出了什么問題。

我們企業(yè)的人力資源管理為何要轉(zhuǎn)型？因為效果不佳。對公司戰(zhàn)略的支撐不足，對業(yè)務(wù)需求的把握不足，疲于日常的事務(wù)性工作，二線部門的權(quán)勢不足（經(jīng)費(fèi)擠占等）等等。于是乎，非常多的企業(yè)就將現(xiàn)有的人力資源管理人員分別稱呼為：CE、BP、SC，而人力資源管理的運(yùn)作基本還依托于原來的模式，這種“救命稻草”式的改革，其效用和效果不佳也就不足為怪了。

秉承知行合一的思想，效用和效果上的問題，我們首先要從認(rèn)知上尋找原因，也就是我們下面要談的關(guān)于人力資源共享服務(wù)的基礎(chǔ)123：1個集中，2個轉(zhuǎn)型，3個支柱。下面我們分別進(jìn)行闡述。

1個集中：集中而不集權(quán)。

在傳統(tǒng)的人力資源管控中，“集權(quán)就管死、分權(quán)就分散”，是對人力資源管理效果最準(zhǔn)確的描述?！凹卸患瘷?quán)、分散而不分權(quán)”，就成為了我們?nèi)肆Y源管控長期以來的理想模式，這種模式更多的體現(xiàn)在了口號和意識層面，而缺乏可行的實際操作。

人力資源共享服務(wù)，使得 “集中而不集權(quán)”不再是夢想。事權(quán)集中，人員歸屬集中，但決策權(quán)不集中，并從機(jī)制上進(jìn)行保障。需要強(qiáng)調(diào)，這種集中絕對不是地理區(qū)域上的集中，已有不少企業(yè)在此方面深受其害。

2個轉(zhuǎn)型：扁平化和聯(lián)邦制。

機(jī)制上的轉(zhuǎn)型，首先是從分層分權(quán)的人力資源管理體系，如各級公司的人力資源部，有幾級公司就有幾級公司的人力資源部門，到扁平化的人力資源管理體系，即專家中心、業(yè)務(wù)伙伴中心、服務(wù)中心。同樣，我們還需要考慮：集團(tuán)的幾級管控體系（通常為三級或四級）要不要也進(jìn)行扁平化改造。否則，人力資源共享服務(wù)則會失去集團(tuán)的位勢，人力資源管理的業(yè)務(wù)推行起來就增加了很大的難度，在設(shè)計的過程中需要慎重的考慮組織的保障機(jī)制。

其次，機(jī)制上的轉(zhuǎn)型，還要充分的應(yīng)用聯(lián)邦制，也就是把人力資源部門從傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部二線部門，轉(zhuǎn)型為人力資源服務(wù)的第三方提供者，將人力資源業(yè)務(wù)的交付轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龅慕灰仔袨?。如此，人力資源共享服務(wù)公司則具備了財務(wù)上的自主權(quán)，基于市場交易，則使得人力字眼共享服務(wù)公司便于加大人力資源業(yè)務(wù)的研究和市場化。

3個支柱：CE、BP、SC。

三支柱是大家比較熟悉的共享服務(wù)模式。三支柱的模式，是將傳統(tǒng)的按照職能領(lǐng)域的分工轉(zhuǎn)換為按照“謀、斷、做”的分工，是在扁平化的基礎(chǔ)上對官僚組織的一次沖擊，同樣也是一種轉(zhuǎn)型。

CE由領(lǐng)域?qū)＜医M成，以“謀”為主，關(guān)注于服務(wù)的質(zhì)量和方法論，需要人員有精深的專業(yè)知識、系統(tǒng)的思維以及問題的解決能力。BP由業(yè)務(wù)伙伴組成，以“斷”為主，關(guān)注于服務(wù)的效用和效果，需要人員能夠提出對的問題（洞察力）、判斷方案的適用性以及方案的推行能力。SC由業(yè)務(wù)處理人員組成，以“做”為主，關(guān)注于運(yùn)營的效率，需要人員有較好的服務(wù)意識、良好的溝通能力以及迅捷的執(zhí)行力。

知是行之始，行是知之成。深深的品味人力資源共享服務(wù)123，有助于我們企業(yè)的人力資源管理者進(jìn)行人力資源管理的轉(zhuǎn)型設(shè)計，才能夠提升人力資源管理的服務(wù)質(zhì)量，提高人力資源管理的效用，并降低人力資源管理的成本，最終才會收到良好的轉(zhuǎn)型價值。