市場與計劃的比重問題一直是社會經(jīng)濟學(xué)的重要課題，尤其是在社會主義市場經(jīng)濟的中國，每一次的經(jīng)濟改革幾乎都涉及國進民退還是國退民進的過程。而事實上，任何一方的獨大都可能對合理的市場秩序造成破壞，只有平衡二者的關(guān)系才能讓國民經(jīng)濟平穩(wěn)有序發(fā)展。

但是，當(dāng)前的國企一方面被國家政策束縛住了手腳，另一方面大多處于壟斷地位，導(dǎo)致市場競爭力不足，一旦民資進入，國資就就立顯頹勢。以中國的電解鋁行業(yè)為例，據(jù)工信部2014年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：有色金屬國有及國有控股企業(yè)利潤占全行業(yè)的6.5%，虧損額占全行業(yè)的67%，國有骨干企業(yè)虧損額則占據(jù)行業(yè)凈虧損額的90%以上。做著同樣的東西，利潤源源不斷地流入民企的口袋，而國企卻在大筆的虧欠，這樣的數(shù)據(jù)就非常不合理了。

國企的特殊性決定了它不可能完全尊從市場的驅(qū)使，這讓它失去了部分的競爭力。但是，國企卻有著一種貫徹體制的傳統(tǒng)，所以，通過改革體制來提升企業(yè)競爭力，是被普遍認(rèn)同的觀點，而標(biāo)桿管理就是改革企業(yè)管理體制的一劑“良藥”。

國際標(biāo)桿管理大師陳泓冰先生將標(biāo)桿管理改造并實用化之后著成《標(biāo)桿興國》一書，將這項國外理論成功移植到中國。陳先生將標(biāo)桿管理理論總結(jié)為一環(huán)四法，“一環(huán)”即立標(biāo)、對標(biāo)、達標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的閉環(huán)管理提升機制，即業(yè)內(nèi)知名的“泓冰標(biāo)桿環(huán)”，而四法則是輔助這個過程實施的剪刀思維法、要素建模法、責(zé)任層級法、協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法，整個理論體系完備，方法體系實用，環(huán)環(huán)相扣，非常易于企業(yè)推行和學(xué)習(xí)。

再以中國鋁業(yè)為例，如果在推行標(biāo)桿管理之后，國企完全可以從成本控制上對標(biāo)民企，從管理體制上對標(biāo)國際一流金屬冶煉企業(yè)，其實不難發(fā)現(xiàn)，國鋁因為起步較早，使用的電力往往都是網(wǎng)電，也就是國家電網(wǎng)的電力，價格高昂，而回看民企則普擁有自備電廠，與國家電網(wǎng)的電力相比，成本下降了40%，自備電廠本身并不合法，但是民企依靠自身靈活的特點，逐漸將自備電廠合法化，而國企卻因體制原因，始終不敢越雷池一步，導(dǎo)致技術(shù)水平高過民企反而虧損的局面。在向民企“對標(biāo)”后，中鋁旗下的包頭鋁業(yè)有限公司在去年陸續(xù)投產(chǎn)了2×330MW自備電廠項目，每年節(jié)省的費用竟達2.6億元！

標(biāo)桿管理是一種催動企業(yè)發(fā)掘活力、潛力的最有效的管理模式。國資委等部門對標(biāo)桿管理也非常重視，多次發(fā)文鼓勵國企在管理創(chuàng)新中推行標(biāo)桿管理、開展對標(biāo)活動，但是畫皮畫心難畫骨，大部分企業(yè)對標(biāo)桿管理的認(rèn)識還是浮在表面，并沒有認(rèn)真的推行下去。若能在現(xiàn)今國企中真正普及標(biāo)桿管理的核心精神，必將有力增強國企在同業(yè)中的競爭力，縮小因體制原因造成的管理差距。