文/王佳偉（明察網(wǎng)創(chuàng)始人，北京鷹豪營銷首席顧問）

前幾日在為一家安徽的企業(yè)做營銷咨詢，在交流中客戶反饋的主要問題就是：“在新環(huán)境下如何有效的提高企業(yè)整體的盈利能力，帶領(lǐng)企業(yè)走出增長乏力的尷尬境地”。在客戶的會議室總經(jīng)理向我們介紹了企業(yè)目前的基本情況，當(dāng)談及產(chǎn)業(yè)環(huán)境時，他自信滿滿一句話讓我在會后思量了很久——“我們公司的XX品牌在蘇魯豫皖四省占有很大的市場份額，在上下游客戶中有很強的定價權(quán)……”

掌握定價權(quán)——象征著企業(yè)擁有較高的市場地位

在過去幾年里我所經(jīng)歷的咨詢項目調(diào)研中，時常會聽到企業(yè)講他們在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，在上下游合作客戶中擁有多么主動的定價權(quán)。盡管市場環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變遷讓不少企業(yè)的經(jīng)營越發(fā)吃力，但他們依舊對未來的發(fā)展充滿了自信和期待。而這份自信源自于企業(yè)實力與定價權(quán)之間的良性循環(huán)。

很多企業(yè)因其出色的產(chǎn)品，知名的品牌長期占據(jù)著較高的市場份額，在一定的范圍內(nèi)擁有舉足輕重的地位，這些企業(yè)在上下游合作客戶中擁有較為主動的定價權(quán)。他們掌握著的采購定價權(quán)，促使企業(yè)能夠以更低的采購成本或者是更加有利的付款方式購入原材料；他們也牢牢的控制著分銷定價權(quán)，能確保分銷客戶遵守企業(yè)的價格體系，確保更加穩(wěn)定的市場秩序和盈利能力。

掌握了定價權(quán)的企業(yè)有能力進一步完善產(chǎn)品，加強品牌建設(shè)，擴大差異化競爭優(yōu)勢，于是便形成了產(chǎn)品、品牌和定價權(quán)之間的良性循環(huán)，推動著企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。只要策略得當(dāng)，足以讓企業(yè)在未來的一段時間里高枕無憂。

陷入尷尬境地的原因——忽視了品牌的“消費者定價權(quán)”

回到開篇客戶的那番話，既然企業(yè)已經(jīng)掌握了定價權(quán)，那為什么企業(yè)還會因盈利能力低下，增長乏力而陷入尷尬境地？我們在將交易中的參與對象進行分類和梳理發(fā)現(xiàn)，似乎忽略了消費者，以及與之相關(guān)的“消費者定價權(quán)”……

明察網(wǎng)創(chuàng)始人，北京鷹豪營銷首席顧問王佳偉總結(jié)提出企業(yè)掌握品牌“消費者定價權(quán)”的表現(xiàn)：品牌覆蓋下的產(chǎn)品升級換代推出新品，即使價格相比此前有較大幅度的提升，但是大部分的消費者依舊愿意為之買單，而不會因為價格的上漲轉(zhuǎn)投其他品牌。但現(xiàn)實中卻有不少企業(yè)時常陷入品牌缺乏消費者定價權(quán)境地，即使進行了產(chǎn)品的創(chuàng)新和升級，價格還是漲不上去。其原因就是品牌在消費者心中的刻板印象，而且隨著時間的推移這種刻板印象會更加深刻的烙在消費者心中。一旦形成刻板印象，無論你對產(chǎn)品再做什么創(chuàng)新和完善都沒辦法讓消費者為更高的價格買單，企業(yè)喪失了品牌的“消費者定價權(quán)”，再想嘗試扭轉(zhuǎn)，難度可想而知。

針對上述問題，明察網(wǎng)創(chuàng)始人，北京鷹豪營銷首席顧問王佳偉提出兩個層面的破解之道：

1、短期：基于現(xiàn)狀實行持續(xù)的品牌微升級和產(chǎn)品微創(chuàng)新，小幅度調(diào)整價格的策略。

包括原材料，人力，營銷費用在內(nèi)各種成本的持續(xù)上漲似乎在當(dāng)下已經(jīng)成了必然趨勢，基于升級和創(chuàng)新的價格上調(diào)似乎能暫時性的緩解這一壓力，但是切記：步子別跨得太大。

一家快餐店原本20元一份的工作餐廣受好評，消費者能接受升級后調(diào)價到25元甚至30元，但人們未必都愿意在這里消費一份188元的海鮮套餐，即使你真的用了實實在在的龍蝦、鮑魚；原本2元錢的雪糕，產(chǎn)品升級后漲到3、4塊錢消費者接受起來難度不大，但是創(chuàng)新推出30元一支花式冰淇淋，縱然美味人們也未必愿去大量消費；大眾的輝騰縱然工藝精湛依舊逃脫不了黯然退場的結(jié)局，途銳在大陸市場同樣銷售的不溫不火……類似的狀況在各行各業(yè)都時常出現(xiàn)，源自品牌在消費者心中的刻板印象，進而喪失了品牌的“消費者定價權(quán)”。

2、中長期：儲備和培育新的品牌，新老品牌劃清界限，新品牌另立山頭。

這就如同美特斯邦威和新創(chuàng)立的時尚品牌Me&City，原本可以有所作為的Me&City品牌，卻在品牌管理過程中未能把握和控制好新老品牌之間的界限。也許是源自對原有品牌的自信，也許是考慮到借力原有渠道的便捷，抑或是站在店面運營成本的視角，總之在外人看來新品牌處處和老品牌纏繞在一起，好似生怕別人不知道他們是一家的一樣。于是在相互的纏繞中老品牌未能得到提升，新的品牌也沒能在另外的細分市場占據(jù)消費者的心智，進而錯失了快時尚類服裝品牌發(fā)展的黃金時段。

類似新老品牌管理的問題在有些企業(yè)則處理的理性了很多，雷克薩斯之于豐田，謳歌之于本田，英菲尼迪之于日產(chǎn)，其創(chuàng)立的高端品牌，通過獨立系統(tǒng)的運作，避免了老品牌的刻板印象帶到新品牌的同時，實現(xiàn)了企業(yè)的品牌升級，贏得了更大的可持續(xù)發(fā)展空間。

尾聲：當(dāng)企業(yè)遇到增長乏力，幾經(jīng)努力依然收效甚微的時候，那一定不是產(chǎn)品的問題，請審視一下你的品牌，是否已經(jīng)在不知不覺中沉淪并且喪失了品牌的“消費者定價權(quán)”？