以可口可樂(lè)為例,最早是以“特許裝瓶模式”在第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期發(fā)展起來(lái)的,那時(shí)候可口可樂(lè)作為鼓舞士氣的飲料被軍隊(duì)和特定人群使用,而在裝瓶商中可口可樂(lè)并不占有任何的股份,它的收入來(lái)自濃縮液的銷售和自己品牌的授權(quán)費(fèi)。
1981年,可口可樂(lè)的CEO由郭思達(dá)擔(dān)任,他提出了可口可樂(lè)消費(fèi)群的局限性,對(duì)于占取市場(chǎng)份額的影響。而那時(shí)候消費(fèi)者的價(jià)值觀念也已發(fā)生了轉(zhuǎn)變,他們更加需要非碳酸飲料,于是可口可樂(lè)加入了非碳酸飲料的生產(chǎn)行列??蛻粜枰娘嬃?,占所有可口可樂(lè)產(chǎn)品的一大部分,這是可可樂(lè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的巨大變化。
他們向裝瓶商收回特許權(quán)、購(gòu)買股份,向下整合產(chǎn)業(yè)鏈。2007年,可口可樂(lè)已經(jīng)對(duì)75%的裝瓶商進(jìn)行了參股,其中還包括23%的控股??煽诳蓸?lè)還對(duì)飯店、商場(chǎng)、酒店等高利潤(rùn)區(qū)推行“自動(dòng)售貨機(jī)”,這些地區(qū)人們更在意的是方便快捷,對(duì)于價(jià)格相對(duì)不是那么注重,因此獲得了豐厚的利潤(rùn)。
可口可樂(lè)對(duì)裝瓶模式業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行重組,成立“可口可樂(lè)裝瓶投資集團(tuán)”并上市,收購(gòu)下游的一些裝瓶商。將一些裝瓶商整合起來(lái),可口可樂(lè)有了資本和供貨商、銷售渠道重新談判,就將一些多余的勞動(dòng)力去除,節(jié)約了成本。裝瓶業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重整,使可口可樂(lè)在非碳酸飲料領(lǐng)域取得了突破性的發(fā)展,在北美洲和歐洲的產(chǎn)品架構(gòu)中,非碳酸飲料占了43%和32%的高份額。
為了進(jìn)入即飲型咖啡飲料市場(chǎng),可口可樂(lè)又與雀巢進(jìn)行了合作,共同成立了一家公司(BPW),他們各占一半的股份。作為咖啡領(lǐng)域的佼佼者,雀巢負(fù)責(zé)提供飲料主劑,可可樂(lè)則提供管道。
他們相互合作,雖然現(xiàn)在在市場(chǎng)中占有很小的份額,但是其增長(zhǎng)率還是可觀的??煽诳蓸?lè)通過(guò)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重整,對(duì)企業(yè)有了更精確的定位,注重關(guān)鍵資源和能力的強(qiáng)化,更符合顧客的需求。這使可口可樂(lè)公司取得了非常好的成績(jī),利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)。
系統(tǒng)性價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn):多點(diǎn)均衡系統(tǒng)VS單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng);投資高價(jià)值區(qū)vs資源錯(cuò)誤配置;動(dòng)態(tài)重構(gòu)S孤立靜態(tài)。中小企業(yè)務(wù)必密切關(guān)注價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)變化所帶來(lái)的機(jī)遇與危險(xiǎn),引入新的價(jià)值鏈環(huán)節(jié),重組現(xiàn)有的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)?,F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)、國(guó)際化、資本化正在改變商業(yè)世界,正在顛覆和重構(gòu)各行業(yè)價(jià)值鏈?;ヂ?lián)網(wǎng)作為新一代商業(yè)社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施,給行業(yè)帶來(lái)的是成本結(jié)構(gòu)的改變;國(guó)際化,就是洞察趨勢(shì),具有全球視野,在中國(guó)應(yīng)用;而資本與業(yè)務(wù)越來(lái)越像硬幣的正反兩面,想要把硬幣價(jià)值最大化,兩者缺一不可。
3.把握構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)的方向
(1)成本方面,實(shí)現(xiàn)固定成本向可變成本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō),并不能夠正確認(rèn)識(shí)固定成本和可變成本,對(duì)其認(rèn)識(shí)模糊,有的還認(rèn)為只有一些特定的行業(yè)才能實(shí)現(xiàn)這種模式。其實(shí),對(duì)于任何行業(yè)來(lái)說(shuō),都是可以實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)模式的轉(zhuǎn)變的。比如,保潔產(chǎn)品創(chuàng)新,通過(guò)平臺(tái)包給消費(fèi)者;蘇威集團(tuán)制藥公司,研發(fā)外包給昆泰制藥服務(wù);如家租賃物業(yè),和物業(yè)合作。
(2)跨行業(yè)雜交融合的方向。行業(yè)不再是獨(dú)立的,跨行業(yè)雜交融合成為一種趨勢(shì),如微信和電信業(yè)的結(jié)合。
(3)互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。傳統(tǒng)的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)的需求,企業(yè)要想具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,不被市場(chǎng)所忽略就要實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。就像游戲業(yè)和旅游業(yè)結(jié)合、余額寶和銀行、中國(guó)移動(dòng)攜手“七劍闖江湖”,這些都是典型的傳統(tǒng)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。
(4)行業(yè)娛樂(lè)化方向?!吨袊?guó)好聲音》、《超級(jí)女聲》這些節(jié)目的大量傳播。
(5)各種金融及衍生綜合運(yùn)用的方向。企業(yè)不只注重自己產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售,對(duì)各種金融產(chǎn)品、衍生產(chǎn)品也開(kāi)始綜合運(yùn)用。如電腦經(jīng)銷商與擔(dān)保公司、藝術(shù)家同信托、銀行合作,實(shí)現(xiàn)盈利。
(6)從產(chǎn)業(yè)鏈的低盈利區(qū)向高盈利區(qū)移動(dòng)的方向(ODM-OEM-OBM)。構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)的未來(lái)方向,企業(yè)不管轉(zhuǎn)變成什么樣的商業(yè)模式,都是為了賴以生存的利潤(rùn)產(chǎn)生,從產(chǎn)業(yè)鏈的低盈利區(qū)向高盈利區(qū)移動(dòng)的方向。如勞斯萊斯實(shí)行外包生產(chǎn),蕭山恒逸集團(tuán)向上延伸產(chǎn)業(yè)鏈等,這都是向高盈利區(qū)的轉(zhuǎn)變。
(7)企業(yè)的資產(chǎn)方面,從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)方向。隨著社會(huì)的發(fā)展,市場(chǎng)也發(fā)生了變化。如高通、可口可樂(lè)、普洛斯倉(cāng)儲(chǔ)等。
(8)盈利來(lái)源多樣化方向。企業(yè)的盈利來(lái)源不再局限于一種產(chǎn)品或方式,而出現(xiàn)多樣化的形式。如赫茲租車、世邦魏理仕、花樣年華物業(yè)等。
(9)利益相關(guān)者角色多元化趨勢(shì)。利益相關(guān)者的角色不是固定的,成都三圣花鄉(xiāng)、MINT富豪俱樂(lè)部、華為等,漸漸呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)。平臺(tái)模式是價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)的最高境界,合作或自建一個(gè)平臺(tái),或者融入一個(gè)平臺(tái)。
中小企業(yè)運(yùn)用業(yè)務(wù)系統(tǒng)要注意,投資內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的研發(fā)、營(yíng)銷、服務(wù)這些高價(jià)值區(qū),并要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)間價(jià)值鏈變化帶來(lái)的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接決定了企業(yè)在市場(chǎng)中所具備的競(jìng)爭(zhēng)力,而當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)不能夠使企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候,就要及時(shí)重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng),提升競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)能夠更好地生存發(fā)展。