一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者，并不一定是人們通常認(rèn)為的那種外表與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，哈里·杜魯門(mén)就毫無(wú)魅力，可他卻是美國(guó)歷史上最有成就的總統(tǒng)之一。我在咨詢生涯中，曾與諸多企業(yè)和非營(yíng)利性組織最優(yōu)秀的CEO（首席執(zhí)行官）合作過(guò)，他們當(dāng)中也有一些人并非典型的領(lǐng)導(dǎo)者，在性格、態(tài)度、價(jià)值觀、長(zhǎng)處和弱點(diǎn)上表現(xiàn)出多樣化，有的外向有的孤僻，有的隨和有的霸道，有的慷慨有的吝嗇，什么類(lèi)型都有。

但他們都是富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，這是因?yàn)樗麄冏裱?項(xiàng)習(xí)慣做法：

— 1. 他們會(huì)問(wèn)：“什么事情是必須做的？”

— 2. 然后再問(wèn)：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”

— 3. 制定行動(dòng)計(jì)劃。

— 4. 承擔(dān)決策的責(zé)任。

— 5. 承擔(dān)溝通的責(zé)任。

— 6. 專注于機(jī)會(huì)而不是問(wèn)題。

— 7. 召開(kāi)富有成效的會(huì)議。

— 8. 在思考和講話時(shí)，習(xí)慣于用“我們”而非“我”。

在這8項(xiàng)中，前2項(xiàng)是領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)指南，接下來(lái)4項(xiàng)的目的是開(kāi)展有效行動(dòng)，最后2項(xiàng)則確保了整個(gè)組織的責(zé)任感。

獲得所需信息第一項(xiàng)任務(wù)是問(wèn)問(wèn)自己什么事情是必須做的。注意，這里問(wèn)的不是“我想做什么？”認(rèn)真思考和對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。哪怕是才干超群的管理者，如果沒(méi)有想過(guò)這個(gè)問(wèn)題，也可能徒勞無(wú)功。

杜魯門(mén)于1945年出任美國(guó)總統(tǒng)后，很清楚自己想做什么：完成“羅斯福新政”倡導(dǎo)的、因“二戰(zhàn)”而延誤的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)改革；但是，當(dāng)他開(kāi)始思考必須做哪些事情時(shí)，他立即認(rèn)識(shí)到外交事務(wù)才是真正的當(dāng)務(wù)之急。于是，他每天工作的第一項(xiàng)內(nèi)容就是讓國(guó)務(wù)卿和國(guó)防部長(zhǎng)來(lái)講述外交政策。結(jié)果，他成了美國(guó)歷史上在外交事務(wù)方面最富成就的總統(tǒng)，他所推行的“馬歇爾計(jì)劃”（Marshall Plan）促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)50年的增長(zhǎng)。

同樣，杰克·韋爾奇在接掌通用電氣后，認(rèn)識(shí)到自己想推行的海外擴(kuò)張并非當(dāng)務(wù)之急，而是應(yīng)該砍掉那些無(wú)法成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，盡管海外擴(kuò)張的贏利將非常豐厚。

在回答“什么事情是必須做的”這一問(wèn)題時(shí)，人們往往會(huì)列出好幾項(xiàng)緊急任務(wù)。但是，高效的管理者往往不會(huì)分心，只要有可能，他們就會(huì)將精力集中在一項(xiàng)任務(wù)上。如果他們屬于變換工作節(jié)奏反而效率更高的人（這些人雖然只占一小部分，但總數(shù)并不少），他們就會(huì)選擇同時(shí)完成兩項(xiàng)任務(wù)。不過(guò)，我還沒(méi)有碰到哪位管理者可以同時(shí)處理兩項(xiàng)以上的任務(wù)，還能保持高效的。因此，在問(wèn)了自己“什么事情是必須做的”之后，高效管理者就要確定哪些屬于優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，并且緊抓不放。

CEO的第一要?jiǎng)?wù)可能是重新定義公司的使命，事業(yè)部負(fù)責(zé)人的任務(wù)則可能是重新定義事業(yè)部與總部之間的關(guān)系。而對(duì)于其他任務(wù)，無(wú)論其重要性或吸引力有多大，都要暫緩進(jìn)行。但是，在完成了最初確定的第一要?jiǎng)?wù)之后，管理者通常不會(huì)接著解決原來(lái)任務(wù)清單上的第二要?jiǎng)?wù)，而是重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序。他們會(huì)問(wèn)自己：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”這個(gè)問(wèn)題就會(huì)引出新的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。

我們還是以杰克·韋爾奇為例。他在自傳中寫(xiě)道，每隔5年他就會(huì)自問(wèn)：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”而每一次，他都確立了一項(xiàng)新的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。但是，他在決定未來(lái)5年應(yīng)把重點(diǎn)放在何處之前，會(huì)考慮另外一個(gè)問(wèn)題——他會(huì)自問(wèn)，列在任務(wù)清單最前面的兩三項(xiàng)要?jiǎng)?wù)中，自己最適合承擔(dān)哪一項(xiàng)。確定以后，他就會(huì)在這項(xiàng)任務(wù)上全力以赴，其他任務(wù)則授權(quán)別人完成。高效管理者會(huì)努力關(guān)注自己最擅長(zhǎng)的事情，因?yàn)樗麄冎溃邔庸芾碚咦龅煤?，企業(yè)才做得好；如果高層管理者績(jī)效低，企業(yè)也將一事無(wú)成。

高效管理者的第二項(xiàng)做法是，在做某事之前先問(wèn)問(wèn)這是否符合企業(yè)的利益，它與第一項(xiàng)做法同樣重要。他們不會(huì)糾結(jié)，這是否對(duì)公司的股東、股價(jià)、員工或者自己有利。當(dāng)然，他們知道要讓某個(gè)決策生效，股東、員工和管理者都是重要的力量，必須要得到這些人的支持（至少是默許）；他們也知道，股價(jià)不僅對(duì)于股東重要，對(duì)公司同樣重要，因?yàn)槭杏蕸Q定了公司的資本成本。但他們更清楚，凡是不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利益相關(guān)者。

提出“什么事情是符合企業(yè)利益的？”這一問(wèn)題，并不能保證管理者做出正確決策，因?yàn)樽顑?yōu)秀的管理者也是人，也免不了會(huì)犯錯(cuò)和抱有偏見(jiàn)。但如果不提出這個(gè)問(wèn)題，做出錯(cuò)誤決策幾乎是必然的。

制定行動(dòng)計(jì)劃管理者應(yīng)是實(shí)干家，執(zhí)行是其一項(xiàng)重要的任務(wù)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，即使通過(guò)前2項(xiàng)內(nèi)容掌握了所需信息，但是如果不能轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，也毫無(wú)用處。但是，在付諸行動(dòng)之前，管理者必須規(guī)劃好自己的路線。

首先，管理者要提出如下問(wèn)題，以確定自己想要的結(jié)果：“在未來(lái)的18個(gè)月里，公司期望我做出哪些貢獻(xiàn)？我致力于取得什么樣的結(jié)果？何時(shí)可以完成？”

然后，他要考慮行動(dòng)時(shí)會(huì)受到的約束：“這套行動(dòng)計(jì)劃是否合乎道德？在組織內(nèi)能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價(jià)值觀和政策？”肯定的答案并不能保證行動(dòng)有效，但如果不符合這些約束條件，行動(dòng)就必定是錯(cuò)誤、無(wú)效的。

行動(dòng)計(jì)劃是關(guān)于想做之事的描述，而不是承諾；不能讓它成為行動(dòng)的束縛，而應(yīng)當(dāng)經(jīng)常對(duì)其進(jìn)行修改，因?yàn)槊恳淮涡袆?dòng)，無(wú)論是成功還是失敗，都會(huì)帶來(lái)新的機(jī)會(huì)。商業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)狀況，特別是內(nèi)部人員的變化，也會(huì)帶來(lái)新的機(jī)會(huì)——所有這些變化都要求對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改。因此，在制訂計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)預(yù)先考慮到它的靈活性。

此外，管理者還需要為行動(dòng)計(jì)劃建立一個(gè)檢查機(jī)制，以對(duì)照計(jì)劃來(lái)檢查結(jié)果。高效管理者通常會(huì)設(shè)置兩個(gè)節(jié)點(diǎn)：第一個(gè)節(jié)點(diǎn)安排在行動(dòng)周期的中間點(diǎn)，比如一項(xiàng)為期18個(gè)月的計(jì)劃會(huì)在第9個(gè)月檢查一次；第二個(gè)節(jié)點(diǎn)則安排在行動(dòng)結(jié)束時(shí)和制訂下一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃之前。

最后，行動(dòng)計(jì)劃必須成為領(lǐng)導(dǎo)者管理時(shí)間的基礎(chǔ)。時(shí)間是管理者最稀缺和最寶貴的資源。行動(dòng)計(jì)劃必須要確定管理者如何利用自己的時(shí)間，否則這個(gè)計(jì)劃將會(huì)大打折扣。

據(jù)說(shuō)，拿破侖曾宣稱自己沒(méi)有任何一場(chǎng)勝仗是按照計(jì)劃打出來(lái)的。然而，他還是會(huì)為每場(chǎng)戰(zhàn)役制定好計(jì)劃，而且比任何一位將軍都細(xì)致得多。缺乏行動(dòng)計(jì)劃，管理者就會(huì)被種種事件綁架；而隨著事件的發(fā)展，如果不設(shè)置節(jié)點(diǎn)對(duì)照計(jì)劃進(jìn)行檢查，管理者就無(wú)從知道哪些事件是真正重要的、哪些事件是分散精力的。

計(jì)劃轉(zhuǎn)為行動(dòng)在把計(jì)劃轉(zhuǎn)化成行動(dòng)時(shí)，管理者必須特別注意決策、溝通、機(jī)會(huì)（而非問(wèn)題）和會(huì)議等事項(xiàng)。

1.  承擔(dān)決策責(zé)任

若下述內(nèi)容沒(méi)有確定，就不算達(dá)成決策：

誰(shuí)對(duì)決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)。設(shè)定最后期限。哪些人會(huì)受到?jīng)Q策的影響，他們必須知道、理解和贊成（至少不會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)）決策。必須向哪些人告知決策內(nèi)容，即使他們并不會(huì)直接受到?jīng)Q策的影響。

不計(jì)其數(shù)的組織在制定決策時(shí)遇到了麻煩，就是因?yàn)闆](méi)有解決這些基本的事項(xiàng)。按事先確定的時(shí)間定期對(duì)決策進(jìn)行評(píng)估，與當(dāng)初精心制定決策一樣重要。這樣，即使決策不當(dāng)，也能得到及時(shí)糾正，防止造成真正的損失。而評(píng)估的內(nèi)容，包括行動(dòng)結(jié)果、決策背后的假設(shè)等所有事項(xiàng)。

在所有決策中，關(guān)于人員聘用和晉升的決策是最關(guān)鍵而且最難制定的。對(duì)于這些決策的評(píng)估尤為重要。相關(guān)研究表明：在所有關(guān)于人員的決策中，只有1/3是真正成功的，還有1/3結(jié)果平平，剩下的1/3則是完全失敗的。高效管理者都深知這一點(diǎn)，所以會(huì)檢查自己所做的人事決策的結(jié)果（一般在決策做出的6-9個(gè)月后）。一旦發(fā)現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期結(jié)果，他們并不會(huì)武斷地下結(jié)論說(shuō)是當(dāng)事者的表現(xiàn)不好；相反，他們會(huì)認(rèn)為是自己的失誤。在管理良好的企業(yè)里，管理者能認(rèn)識(shí)到，如果有人不能勝任新的崗位——尤其是在升職之后，過(guò)錯(cuò)也許并不是出在這些人身上。

同時(shí)，管理者也絕不能讓無(wú)所作為的員工占據(jù)重要崗位，這是他們對(duì)公司和同事應(yīng)負(fù)的責(zé)任。員工績(jī)效不好，也許不是員工自己的錯(cuò)；盡管如此，還是必須將其替換掉。如果員工不能勝任新的崗位，那就應(yīng)該讓他們選擇回到與原有級(jí)別和工資水平相當(dāng)?shù)哪硞€(gè)崗位上去。不過(guò)，這些員工很少會(huì)選擇這么做，他們通常會(huì)主動(dòng)離職，至少在美國(guó)公司里是如此。然而，這種選擇權(quán)的存在對(duì)公司很有幫助，因?yàn)樗梢怨膭?lì)員工離開(kāi)安穩(wěn)、舒適的崗位，去挑戰(zhàn)有一定風(fēng)險(xiǎn)的新任務(wù)。而公司的業(yè)績(jī)，正是取決于員工大膽嘗試的意愿。

大部分有關(guān)決策的討論，都認(rèn)為只有高管層才會(huì)做決策，或者只有他們做的決策才重要。這是一個(gè)危險(xiǎn)的錯(cuò)誤。事實(shí)上，從專業(yè)人員和一線主管開(kāi)始，組織內(nèi)的每個(gè)層級(jí)都要做決策。在知識(shí)型組織里，那些屬于較低層級(jí)的決策是極其重要的。知識(shí)型員工對(duì)其專業(yè)領(lǐng)域（例如稅務(wù)、會(huì)計(jì)人員）比別人了解得更多，因此他們的決策可能會(huì)影響到整個(gè)公司。良好的決策能力，對(duì)于公司中任何一個(gè)層級(jí)的員工來(lái)說(shuō)，都是一項(xiàng)至關(guān)重要的技能。所以在知識(shí)型組織里，必須把這一技能公開(kāi)傳授給所有員工。

2.  承擔(dān)起溝通的責(zé)任

高效管理者要確保自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求能夠被他人理解。具體來(lái)說(shuō)，這意味著他們會(huì)與同事（包括上司、下屬和同級(jí)）分享自己的計(jì)劃，并且征詢這些人的意見(jiàn)。同時(shí)，他們會(huì)讓每個(gè)人都知道，為了完成工作，他們需要哪些信息。通常最受重視的是下屬的信息流，不過(guò)管理者也必須對(duì)同事和上司的信息需求給予同等重視。

3.  專注于機(jī)會(huì)

優(yōu)秀的管理者通常專注于機(jī)會(huì)而不是問(wèn)題。當(dāng)然，有問(wèn)題就必須解決，我們不能遮遮掩掩。然而，解決的問(wèn)題不管多有必要性，都不會(huì)創(chuàng)造成果，而只能防止損失。只有利用好機(jī)會(huì)，才能產(chǎn)生好結(jié)果。

因此對(duì)于高效管理者而言，最重要的一點(diǎn)是，把變化視為機(jī)會(huì)而非威脅。要分別從外部視角、內(nèi)部視角系統(tǒng)地審視企業(yè)的變化，然后思考：“我們?cè)鯓硬拍芾眠@些變化為企業(yè)找到發(fā)展機(jī)會(huì)？”具體而言，管理者可從以下7種情境中搜尋機(jī)會(huì)：

本企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失敗。銷(xiāo)售市場(chǎng)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距。流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在行業(yè)、企業(yè)的內(nèi)部還是外部。行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化。人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。思維模式、價(jià)值觀、感知、情緒或者事物意義上的變化。新知識(shí)或者新技術(shù)。

高效管理者還要確保問(wèn)題不會(huì)凌駕于機(jī)會(huì)之上。在大多數(shù)公司里，月度管理報(bào)告的首頁(yè)內(nèi)容都是列出主要問(wèn)題。事實(shí)上，把機(jī)會(huì)列在首頁(yè)、問(wèn)題列在次頁(yè)的做法要明智得多。除非面臨真正的大災(zāi)難，否則在沒(méi)有對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和妥善處理之前，管理層會(huì)議上不必先討論如何解決問(wèn)題。

專注于機(jī)會(huì)還涉及另一個(gè)重要方面——人員調(diào)配。高效管理者會(huì)把最優(yōu)秀的員工用在把握機(jī)會(huì)上，而不是解決問(wèn)題上。根據(jù)機(jī)會(huì)調(diào)配人員的方法之一，就是要求高管團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員每隔6個(gè)月準(zhǔn)備兩份清單，一份列出整個(gè)企業(yè)的機(jī)會(huì)，另一份列出整個(gè)企業(yè)內(nèi)業(yè)績(jī)最好的員工。接下來(lái)對(duì)每個(gè)成員列出的清單進(jìn)行討論，并將其合并成兩份總清單，把優(yōu)秀人員與最佳機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配。日本的大企業(yè)和政府部門(mén)就將這種匹配作為人力資源的一項(xiàng)主要任務(wù)，這也是日本企業(yè)的重要優(yōu)勢(shì)之一。

4.  提高會(huì)議成效

所有對(duì)管理者的研究都表明，哪怕是級(jí)別比較低的管理者和專業(yè)人員，每天都有一半以上的時(shí)間是和其他人在一起的，也就是說(shuō)在參加某種形式的“會(huì)議”——唯一的例外是少數(shù)高級(jí)研究人員。即使談話對(duì)象只有一個(gè)人，也算是開(kāi)會(huì)。 高效管理者都知道，任何會(huì)議都是要么富有成效，要么浪費(fèi)時(shí)間，二者必居其一。 所以，若要確保高效，管理者就要保證開(kāi)會(huì)時(shí)談的都是工作，而不是閑話。

要想召開(kāi)高效會(huì)議，關(guān)鍵是事先確定會(huì)議屬于哪一種類(lèi)型。因?yàn)椴煌?lèi)型的會(huì)議需要不同形式的準(zhǔn)備工作，取得的結(jié)果也不盡相同。一是聲明、公告或者新聞發(fā)布會(huì)的準(zhǔn)備會(huì)議。要使這類(lèi)會(huì)議取得高效，必須有一位成員事先準(zhǔn)備好草稿。會(huì)議結(jié)束時(shí)，必須有一個(gè)事先指定的成員負(fù)責(zé)發(fā)布最終文本。

二是宣布事項(xiàng)的會(huì)議，比如宣布一項(xiàng)組織變革。會(huì)議內(nèi)容應(yīng)當(dāng)僅限于要宣布的事項(xiàng)以及對(duì)此進(jìn)行的討論。

三是聽(tīng)取單個(gè)成員報(bào)告的會(huì)議。除了報(bào)告之外，不應(yīng)該討論其他事項(xiàng)。

四是聽(tīng)取多個(gè)或者所有成員報(bào)告的會(huì)議。要么不進(jìn)行任何討論，要么討論僅限于對(duì)報(bào)告內(nèi)容的澄清。另外，也可以采用在每份報(bào)告后安排一個(gè)簡(jiǎn)單討論的做法，所有成員都可以提問(wèn)。如果采取這種做法，應(yīng)該提前將報(bào)告內(nèi)容分發(fā)給所有與會(huì)者。在開(kāi)這種會(huì)議時(shí)，每個(gè)報(bào)告都應(yīng)該限制在一定的時(shí)間內(nèi)，比如15分鐘。

五是向會(huì)議召集者進(jìn)行匯報(bào)的會(huì)議。召集會(huì)議的管理者應(yīng)該認(rèn)真傾聽(tīng)并且提出問(wèn)題，然后做出總結(jié)，但是不要自己發(fā)表演講。

六是讓與會(huì)者與高管見(jiàn)面的會(huì)議。這種會(huì)議意義有限，只是身居高位者必然要履行的職責(zé)。對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，只要不讓會(huì)議侵占自己的工作時(shí)間，就算是高效的。提高會(huì)議成效需要采取大量約束性舉措，它要求管理者先確定合適的會(huì)議類(lèi)型，然后嚴(yán)格遵循相應(yīng)的形式。另外，會(huì)議達(dá)到了特定目標(biāo)后，就必須立即結(jié)束。高效的管理者不會(huì)再提出其他問(wèn)題進(jìn)行討論，而是在做完總結(jié)后就宣布散會(huì)。

會(huì)后良好的跟進(jìn)與會(huì)議本身同樣重要。阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）是我所認(rèn)識(shí)的最富有成效的管理者，也是一位善于跟進(jìn)的大師，他帶領(lǐng)通用汽車(chē)從20世紀(jì)20年代一路走到50年代。斯隆將每周6個(gè)工作日的大部分時(shí)間都花在會(huì)議上：3天用于召開(kāi)管理委員會(huì)正式會(huì)議，與會(huì)者由固定人員組成；另外3天用于召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議，對(duì)象是公司的某位或者若干位管理者。在正式會(huì)議開(kāi)始時(shí)，斯隆宣布完會(huì)議的目的，然后就一直傾聽(tīng)。他從不做筆記，除了對(duì)不清楚之處提問(wèn)外，也很少說(shuō)話。最后，他會(huì)做一個(gè)總結(jié)并且感謝與會(huì)者，隨后離開(kāi)會(huì)議室。之后他會(huì)立即給與會(huì)者寫(xiě)一份簡(jiǎn)短的備忘錄，簡(jiǎn)要總結(jié)會(huì)上的討論內(nèi)容及結(jié)論，并且清楚地列出開(kāi)會(huì)時(shí)決定的所有工作任務(wù)。同時(shí)，他還會(huì)明確指出任務(wù)的最后期限，以及由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)。所有與會(huì)人員都會(huì)收到這份備忘錄。正是通過(guò)每一個(gè)高效的備忘錄，斯隆最終成為了一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。

從“我們”的角度出發(fā)最后一項(xiàng)做法是：在思考和講話時(shí)，習(xí)慣于用“我們”而非“我”。高效管理者都知道最終承擔(dān)責(zé)任的一定是自己，這種責(zé)任既無(wú)法由他人分擔(dān)，也不可能授權(quán)給別人。此外，他們之所以擁有這項(xiàng)職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。這意味著，他們?cè)诳紤]自己的需求和機(jī)會(huì)之前，必須先考慮組織的需求和機(jī)會(huì)。這可能聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是一定要嚴(yán)格遵守。

高效管理者在性格、優(yōu)勢(shì)、價(jià)值觀和信念等方面是千差萬(wàn)別的，但是他們有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是：他們都會(huì)去做正確的事。提高管理的成效是一門(mén)學(xué)問(wèn)，就像其他所有學(xué)問(wèn)一樣，我們能夠?qū)W會(huì)，而且必須學(xué)會(huì)。