秋風(fēng)起，菊花黃。任正非每年十月份都會(huì)召集公司所有高管，討論 BP項(xiàng)目。聽說BP是華為的高層必須要做的事情，如果 BP值不夠高，就沒有這個(gè)能力。那么，究竟是怎樣一個(gè)神奇 的BP呢？

年終之交，大多數(shù)公司都會(huì)在此時(shí)制訂下一年的工作計(jì)劃，而有的公司則會(huì)在接下來的三五年內(nèi)，制定出一個(gè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略，這些都是以滾動(dòng)的方式進(jìn)行的。我國的五年發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃，不斷滾動(dòng)，反復(fù)推敲，到了現(xiàn)在，十四五的計(jì)劃書都出來了。

華為的戰(zhàn)略計(jì)劃，是一個(gè)為期三到五年的計(jì)劃，比較大，需要一年一次地調(diào)整。每一年都會(huì)有一個(gè)商業(yè)規(guī)劃—— BP，根據(jù) SP來決定下一年的BP，它的實(shí)施更為明確。

為何公司發(fā)展到了某個(gè)階段就陷入停滯？

為何公司賺不到錢？

為何公司人數(shù)不斷增加，而平均盈利水平不斷下滑？

為何公司的商品不斷增加，而每個(gè)商品的競爭能力反而降低了？

為何年長的工人工資不斷提高，卻讓他們對自己的事業(yè)已經(jīng)喪失了熱情？

為何公司的創(chuàng)新愈加困難？

為什么新產(chǎn)品，新客戶，新市場的開發(fā)變得愈加艱難？

為何實(shí)施 IPD、 KPI、 OKR和 AMIBA，乃至 STE的戰(zhàn)略解碼，公司的效能還很低下？

一個(gè)公司發(fā)展到了一個(gè)階段，就會(huì)遭遇到一個(gè)發(fā)展的瓶頸。

特別是最近兩年，國際金融風(fēng)暴席卷了整個(gè)世界，許多公司不知所措，業(yè)績不能增長，發(fā)展瓶頸不能打破，企業(yè)的前途何在？怎樣才能打破公司的發(fā)展瓶頸？

SP是春天的規(guī)劃， BP是秋天的規(guī)劃， BP是實(shí)施的基礎(chǔ)，也是客戶、產(chǎn)品、策略、渠道的“四位一體”。

一個(gè)好的BP，就是要把公司的戰(zhàn)略指標(biāo)精準(zhǔn)定位客戶群，通過增量客戶群，增量市場來建立產(chǎn)品策略，尋找增量的戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)；基于增量策略的節(jié)點(diǎn)配置，建立企業(yè)與個(gè)體的增量業(yè)績與報(bào)酬激勵(lì)體系，并運(yùn)用運(yùn)營分析與早期預(yù)警校正策略來達(dá)到良性的循環(huán)。其目標(biāo)是建立在遞增策略基礎(chǔ)上的一種新型人才配置制度，同時(shí)引入了崗位資格制度，保證員工的能力和報(bào)酬能夠隨著企業(yè)遞增業(yè)績而不斷提高。

一些成員公司在進(jìn)入公司后，往往都是這么做的：用市場的眼光來構(gòu)建一個(gè)大的框架，用商業(yè)的方式來構(gòu)建一個(gè)小型的封閉的系統(tǒng)。

大的格局其實(shí)際意義在于“超我”來全方位地尋找市場機(jī)遇。從“他我”中看到顧客的需求；利用“自我”來實(shí)現(xiàn)對資源的均衡。簡單來說，就是按照客戶、區(qū)域、產(chǎn)品和銷售來實(shí)現(xiàn)“拉通對齊”的“四位一體”戰(zhàn)略。一個(gè)公司很大，很多部門都在不同的區(qū)域工作，但卻可以將作戰(zhàn)線（銷售）、資源線（研發(fā)技術(shù)、人力、財(cái)務(wù)）、以及決策線（高層）聯(lián)系在一起，能和上下游心往一處想，勁兒往一處使，這叫做拉通對齊，也就是商業(yè)小閉環(huán)。

在戰(zhàn)略解碼和年度計(jì)劃中，我們有什么好的想法呢？實(shí)際使用中有什么可以借鑒的地方，我們來共同探討一下。

想突破增長瓶頸怎么辦？識別增長機(jī)會(huì)，捕捉戰(zhàn)略機(jī)遇

澄清為何出現(xiàn)“假戰(zhàn)略”：企業(yè)內(nèi)部看不到機(jī)會(huì)，也對增長機(jī)會(huì)點(diǎn)沒有共識。對于未來在哪里有機(jī)會(huì)，該去哪里找機(jī)會(huì)，產(chǎn)品部門與營銷部門、業(yè)務(wù)部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)原點(diǎn)上沒有共識，各部門無法協(xié)同、各自為戰(zhàn)、一盤散沙、嚴(yán)重內(nèi)卷，導(dǎo)致企業(yè)資源無序耗散，效率低下，業(yè)績與利潤雙降。

不知道自己想做多大怎么辦？增量業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與目標(biāo)規(guī)劃

澄清為何“低增長”：戰(zhàn)略意圖不分析增量機(jī)會(huì)點(diǎn)，一刀切地分配資源；年度計(jì)劃、預(yù)算和組織KPI相互割裂，規(guī)劃、預(yù)算和KPI不分級，部門之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達(dá)標(biāo)而隱瞞增量機(jī)會(huì)，長此以往，弱化了公司核心競爭力。

沙盤演練：自我診斷與機(jī)會(huì)識別演練

想做大做強(qiáng)怎么辦？業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與客戶群規(guī)劃

由于不進(jìn)行客戶細(xì)分，不進(jìn)行客戶投資分析，不從增量市場和增量客戶出發(fā)，只考慮目標(biāo)任務(wù)的制定，年度規(guī)劃要么變成統(tǒng)計(jì)，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標(biāo)任務(wù)的路徑，無法關(guān)注增量客戶的需求，導(dǎo)致增量目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，公司發(fā)展停滯不前。

沙盤演練：針對全景案例進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的演練

不清楚關(guān)鍵任務(wù)怎么辦？關(guān)鍵任務(wù)解碼年度硬仗清單

公司應(yīng)在業(yè)務(wù)計(jì)劃上關(guān)注投入產(chǎn)出比，經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機(jī)制。

沙盤推演：“目標(biāo)/機(jī)會(huì)/策略/行動(dòng)/資源”一致性

不知道戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力是什么怎么辦？增量激勵(lì)將目標(biāo)變成結(jié)果

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎(jiǎng)金）對等的原則，權(quán)衡好三者關(guān)系，取消提成制，改為毛利以“內(nèi)部虛擬核算比例+增量計(jì)算”的增量激勵(lì)制度，增量越多，費(fèi)用包越多，個(gè)人收入越多。

沙盤推演：關(guān)鍵崗位的增量激勵(lì)與考核設(shè)計(jì)

不知道需要哪些組織能力支撐怎么辦？組織優(yōu)化與流程創(chuàng)新

企業(yè)須對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動(dòng)相關(guān)部門建立機(jī)動(dòng)靈活的組織形式，建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線管理績效；資源線管理任職資格和能力提升。

沙盤推演：如何編寫《基于責(zé)任中心制的組織機(jī)能說明書》