當一個人脫離了原來職業(yè)再回過頭去看時，就有一種“跳出地球看地球”的感覺，似乎清晰了不少，但又像風像霧，那一層薄紗難以揭開。

比如說，績效管理這個話題，在企業(yè)里是談得最多的，但又是往往很難落地的，究其原因有很多種說法，如：

      -----“HR設計的考核方法有問題，用ABCDE怎么計算獎金啊？”

      ----“如何用分數(shù)來算一個人的工作成績??？”

      -----“我不在乎拿出獎金分給大家，我更想知道的是為什么要如此分！HR應能區(qū)分員工的好與壞！”

      -----“我是按HR發(fā)的表填的，竟然他們說不合格，真是笑話”

      -----“我們HR安排了要先有職位說明書，根據(jù)職位說明書里的工作職責進行填寫工作業(yè)績（ACHIEVEMENTS），這樣我們才好分析啊，不然怎么統(tǒng)計啊，你們都催，我們催你們時，你們說沒有時間填表，要趕生產(chǎn)。。。。。?！?

      還有好多委屈，我也無法一一列出，猛一聽，誰都有些道理，難道最沒道理的是老板嗎？顯然不是！但如何解決這一紛雜的問題呢。

      事實上，老板更委屈：花高薪請了一個HR，結果做出的東西不合自己心意，將道理講給HR聽，HR用“專業(yè)”知識來批駁自己，HR太理論化了，不能落地，便進入了老板們的大腦，光談論這些，就可十天十夜，但于本文的主題有何聯(lián)系呢？首先，我們要明白公司是誰的？公司的企業(yè)文化是什么？若HR不了解創(chuàng)始人的想法，推出的變革方案觸礁的風險將很變大！因為公司實權者一定是圍在創(chuàng)始人身邊的人，不是創(chuàng)始人不喜歡變革，而是誰了解？不能知彼僅僅知己何來百戰(zhàn)不殆呢？

       績效管理的最終目的在于：為公司培養(yǎng)一批訓練有素的員工，當與競爭對手同臺競爭時，比對手保持優(yōu)勢。從這一點，我們不難理解，企業(yè)沒有績效管理，可否發(fā)展？答案自然是肯定的！有了產(chǎn)品、市場、資金，企業(yè)便有了競爭力，因為力是物質(zhì)，是一種客觀存在，但競爭優(yōu)勢就是在比較中所產(chǎn)生的，如何保持競爭優(yōu)勢呢？績效管理的價值便突顯出來。

       現(xiàn)在的問題是，績效管理的重要及價值點我們清楚后，如何做？即如何設計？這需要來看看“什么叫管理？”，我們只看概念，什么叫概念呢？從《邏輯學》上我們知道，概念是反映事物的本質(zhì)屬性，是一個名詞，管理是對勞動對象加工的過程，績效管理就是對績效加工的過程，如何對績效加工呢？這時，就到了我們講本文主題的時候了，即向左還是向右？

       我們知道，當對事物描述時，有定性與定量之分。什么是定性呢？比如說，某人態(tài)度認真、學習認真，這叫定性；那么什么叫定量呢？某人英語考試考了85分，一個月沒遲到過1次等。

       不管是BSC還是KPI抑或其它發(fā)明，我們都不要過度迷信，但可借鑒。什么是辯證吸收呢？任何事物都要用一分為二的觀點去看：理論可指導實踐，但理論來自實踐；每一個理論的誕生都離不開其土壤，都有局限性，因此，若忽視了這一環(huán)節(jié)，理論對管理實踐就會起到阻礙作用，這時，我們不能說理論不好，應是用理論設計方案的“人”機械、教條?。?！在人力資源管理實踐中這個“設計者”就是HR，我們從專業(yè)的人力資源管理網(wǎng)站上可下載數(shù)以萬計的方案，但任何一個好的方案都有“靈魂”，這個靈魂是筆者多次強調(diào)的，即企業(yè)文化?？上У氖?，很多方案是沒有靈魂的，這不論是對企業(yè)創(chuàng)始人還是對企業(yè)本身來講，都是極不公平的。

       作為直線經(jīng)理來講，是希望管理工具能夠幫忙對員工激勵，自己的團隊能有高績效的表現(xiàn)。然而事實上并非如此，因此便有了文章開頭的文字，直線經(jīng)理是極左還是極右？真的是無法界定，因為脫離具體實踐去界定一事，是無任何意義的。

       沒有企業(yè)文化的績效管理系統(tǒng)，公司員工是不認的，這也就是為何原來在GE運行好好的管理體系為何到了一個小小的企業(yè)卻行不通的原因所在，就好像叫一個外國小伙到中國叫大嫂、小姑、小叔、大爺?shù)确Q呼一樣，他鬧出一個個笑話。

       到底什么時候選定性（評語）呢？又什么時候選定量（打分）呢？筆者嘗試作以下分享。

       一、關注過程管理時，定性（左）優(yōu)先

      員工的個人發(fā)展，必須得到重視，員工的晉升必須只與工作績效本身掛鉤，不應受工作績效外的因素影響。

       寶潔公司有一個成功的秘訣就是內(nèi)部提拔，除了保潔員、醫(yī)生、律師等職位外，幾乎所有高級經(jīng)理都是從培訓生開始做起的，管理層95%以上是從應屆大學畢業(yè)生做起的，他們不僅熟悉公司產(chǎn)品而且也絕對忠誠于寶潔的企業(yè)文化，這樣的工作環(huán)境下，寶潔的員工充分體驗到了寶潔雇主品牌的杰出魅力，提高了企業(yè)的核心競爭力，贏得了世界同行的尊重，贏得了員工與公眾的信賴。

        二、關注結果管理時，定量（右）優(yōu)先

        在管理過程中以結果為導向也是要大力提倡的，如：作為銷售經(jīng)理，買了多少產(chǎn)品是最重要的，至于拜訪了多少客戶？行走了多少路？這些重要嗎？重要！但沒有簽訂“銷售合同”重要！這就是結果為導向，勝者為王的道理雖然值得探討，但確實有它的道理存在，是必須要尊重的。

        我們在進行設計以結果為導向的績效管理體系時，要注意指標的分配，這里需要用到“績效指標的提煉技術”，指標不能KNSC 1）空泛K 2）不切實際N 3）不具體S  4）沒有關聯(lián)系C。

        事實上，我們僅僅知道了何種情況下定性或定量，還是不夠的，因為要落地才是最重要的，這一環(huán)節(jié)是最難于表達清楚的。

        筆者曾在《經(jīng)理們，不要成為績效評估的“橡皮圖章”》一文中明確闡述了，當績效考核標準定得很模糊時，就會經(jīng)常發(fā)生評估結果“過寬”和“過嚴”兩類錯誤。具體表現(xiàn)為“趨中”錯誤、“近因”錯誤、“光環(huán)”錯誤等，那么如何才能避免這些錯誤的發(fā)生呢？主要還要從企業(yè)高管理、人力資源部經(jīng)理、直線經(jīng)理本身來做足功夫。

        從實踐發(fā)現(xiàn)，一個績效管理系統(tǒng)是否成功很大程度上取決于經(jīng)理們所提供評分的準確性和公正性。然而，經(jīng)理們在這一環(huán)節(jié)表現(xiàn)恰恰是最弱的，人力資源部必須培養(yǎng)經(jīng)理們觀察和評價員工的能力。

        績效管理是向左還是向右，不是一成不變的，具有周期性。企業(yè)一定視自己所處的發(fā)展階段，當企業(yè)處于初創(chuàng)期，以結果為導向是合適的，創(chuàng)始人帶著大家一起創(chuàng)業(yè)；當企業(yè)發(fā)展處理穩(wěn)定期時，績效管理體系的側重點要放在以過程為導向為宜。從人力資源管理實踐來看，將以結果為導向和以過程為導向進行揉合為宜，這一手段就是要考驗HR的真功夫了！