績效管理已成為老板們口中頻率較多的一個詞匯，但卻是HR最難以面對的詞匯，不愿碰，雖不至于到“談虎色變”的地步，但從人力資源管理實踐來看，績效管理確實是人力資源管理領域里的一大難點。

績效管理系統(tǒng)是一個測量、評估、影響員工工作相關的特征、行為、產(chǎn)出、出勤水平的正式系統(tǒng)，它與工作相關的員工行為、產(chǎn)出等息息相關，可以決定員工的產(chǎn)出，挖掘員工所能完成工作量的潛能。

績效就是我們想要的那個結(jié)果，這個結(jié)果可能是可量化、可測量的，但也可能是不能測量、不易表達清晰的，績效管理正是為達到企業(yè)的績效提升而進行的一系列活動。那么究竟績效管理的目的是什么？筆者認為績效管理的目的是幫助企業(yè)訓練一批高質(zhì)量的員工，提高企業(yè)績效。績效管理雖不是企業(yè)成功的必要條件，可在同等商業(yè)環(huán)境下，一些對員工管理不善的企業(yè)在面對實施了科學績效管理的競爭者時，將缺乏招架之力。

績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)，顯然，績效評估不能等同于績效管理，它是績效管理系統(tǒng)的一個重要部分。任何企業(yè)在實施績效管理系統(tǒng)前，要等企業(yè)組織現(xiàn)狀穩(wěn)定下來。如果一個企業(yè)的人員流失率升高，在實施評估之前要先了解人員離開企業(yè)的原因。如果企業(yè)正在進行人事大調(diào)整，就應該在推行績效管理之前將企業(yè)局面穩(wěn)定下來。如果企業(yè)正處在經(jīng)營困境中，則不適宜推行績效管理系統(tǒng)。實施績效管理系統(tǒng)的時間節(jié)點要恰到好處，要取得企業(yè)中高層管理者的認可，他們認為必須要推行績效管理系統(tǒng)的時候，才是最佳時機。

那么，在企業(yè)內(nèi)部該如何建立科學的績效管理系統(tǒng)？筆者從以下“四招”進行探討。

第一招：績效管理，一把手的工程

美國波士頓咨詢集團副主席簡尼?丹尼爾?杜克曾這樣論述管理變革：“管理變革不是操縱一臺機器，也不是一次只對人體進行的治療，它所需的僅僅是固定的一套程序?！币虼?，管理變革的原因主要是變革過程中會出現(xiàn)意想不到的各種問題，而這些問題若不及時控制，會導致變革流產(chǎn)。

在企業(yè)內(nèi)部導入科學的績效管理系統(tǒng)是一種管理上的變革，企業(yè)的一把手要真正知道企業(yè)的困境是什么，要清楚通過導入績效管理系統(tǒng)解決什么問題。否則，績效管理系統(tǒng)就是“紙上談兵”，一旦遇到阻礙就將“一無事處”，難逃“壽終正寢”的命運。

績效管理不是偶爾為之的工作，而是一項日常工作，一把手不僅要參與設計，要持之以恒地推動，并且要加以調(diào)整、促進、轉(zhuǎn)化該項工作，為企業(yè)的績效改進與提升負責。

第二招：轉(zhuǎn)變觀念，責任明確

管理層在實施績效管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)肩負主要職責，包括為員工打分，向員工反饋評估結(jié)果，推行目標管理時還要與員工一起制定工作目標及簽署績效計劃。在實踐中，企業(yè)管理層往往會因為管理理念沒有轉(zhuǎn)變，導致績效管理系統(tǒng)以失敗告終。

在績效管理系統(tǒng)運行過程中，經(jīng)理們扮演著重要角色，他們的“誠實”對績效管理系統(tǒng)的成功與否起著決定性作用。如果經(jīng)理們不仔細檢查評分標準，不認真審查下屬的評分，那么在績效管理系統(tǒng)中，經(jīng)理們就如同“橡皮圖章”一樣，毫無價值。

第三招：績效管理培訓須先行

績效評估前的培訓工作是非常必要的。只有在培訓的過程中理解并接受了績效評估，才會減少績效管理系統(tǒng)的推行阻力，避免在評估過程中由于曲解引起的工作偏差。

評估制度培訓一般包括以下幾個方面的內(nèi)容，即明確評估方案、培訓結(jié)構、培訓技巧和風格、培訓情緒等內(nèi)容。

明確“評估方案”，需要評估者和被評估者了解評估表格的運用，評估結(jié)果的處理等；明確“培訓結(jié)構”指任何會議都應該有議程，有節(jié)奏；明確“培訓技巧和風格”需要做到溝通技巧的多樣性；明確“培訓情緒”則是指學會溝通，防止不滿情緒的出現(xiàn)。

第四招：績效文化需形成

績效管理的作用是幫助企業(yè)訓練一批高質(zhì)量的員工，當績效上升到文化層面時，企業(yè)的績效管理體系將源源不斷地釋放出一種能量：將企業(yè)的優(yōu)勢展現(xiàn)在市場中，無論是產(chǎn)品還是人才。（史為建）