在日常的人力資源管理實(shí)踐中，往往在新的員工入職培訓(xùn)時(shí)，多注重于企業(yè)的制度、工作模式等，最重要的“績效+”忽視了，筆者在《績效+到底是什么？》一文中專有論述，在此文就不再涂墨，有興趣的讀者可以去讀讀，一定有收獲，不管是HR還是直線經(jīng)理。沒有了企業(yè)文化作靈魂的績效管理系統(tǒng)將是別人的，就如同安裝的假牙、蠟鼻子一樣，永遠(yuǎn)不像本身自己的皮膚一樣屬于自己。

    以下案例中的趙寧的遭遇絕不是偶然，這是一個(gè)企業(yè)真實(shí)發(fā)生的事情，為什么會(huì)發(fā)生呢？同事們又是如何理解的？老板如何理解？相信讀完本文后，你會(huì)有收獲的，若真是如此，就祝福你！來，我們開始吧。

    趙寧，在一家大型民營企業(yè)任職招聘主管，企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，作為招聘主管的趙寧不愁沒事做，每天加班加點(diǎn)，成果也不斷出來，趙寧算是一個(gè)有心人，每天收集了多少簡歷，每天打電話約了多少候選人，面試記錄明細(xì)等，每周匯總后報(bào)給經(jīng)理，經(jīng)理有時(shí)也向趙寧笑笑，趙寧很高興，從一定程度上得到了經(jīng)理的認(rèn)可；作為主管，工作績效的考評(píng)周期是每月考評(píng)一次，是打分制，總分100分，不管工作怎么樣，趙寧從沒有得過滿分，一般90分以下，經(jīng)理告訴趙寧：“你的分?jǐn)?shù)，我給你打的夠高的了，其它人才多少啊，我可以告訴你，整個(gè)集團(tuán)沒有一個(gè)人的績效考核得分等于或超過100分，這是集團(tuán)總裁的考核理念，總裁認(rèn)為，考核就是考出員工的不足，與每月的工資掛鉤，一個(gè)員工不可能沒有不足，因而每個(gè)人業(yè)績考核得分都低于100分，而且低于70分，本月度的獎(jiǎng)金工資就沒有了?！壁w寧很是驚訝，于是疾書寫出自己的見解，主要觀點(diǎn)是，公司績效考核的目的應(yīng)是開發(fā)員工的工作能力，改善應(yīng)列為首位，公司實(shí)施績效管理最終是讓員工不僅真心誠意地說：“是的，我能做到”，而要讓所有的人都說“。。。。。。而且我愿意做，我會(huì)做得很出色”。建議書遞上去了，總裁、總監(jiān)和經(jīng)理各一份，然而石沉大海；趙寧很郁悶，本身自己的月工資才有3000元，要拿出工資額的60%-70%即2000元來進(jìn)行考核，月度績效工資平均才為1500元左右，每月的評(píng)估會(huì)談都會(huì)做，經(jīng)理均是指出了趙寧做的不好點(diǎn)，如還有多少職位沒有招好，哪一個(gè)部門經(jīng)理曾投訴過趙寧，總監(jiān)見趙寧曾在辦公室與人說笑，有一次給總裁打電話態(tài)度不好，還有一次給總監(jiān)送資料時(shí)沒有敲門，在整個(gè)評(píng)估會(huì)談過程中，趙寧感到非常壓抑，每次評(píng)估會(huì)談后都是感到如坐針氈，在與周圍同事溝通過程中，發(fā)現(xiàn)有像他一樣感覺的還不是少數(shù)，大家都是在說：“混罷，啥考核，面子的事?！庇绕涫巧a(chǎn)總監(jiān)的話語更是令他回味無窮，“我最看不起做人力資源的了，包括你們總監(jiān)和經(jīng)理，都是做表面的事，寫的東西光長不短，但大家都讀不懂?！壁w寧努力過了，但又無法改變現(xiàn)狀，經(jīng)過熟慮做出決定，離開這間公司。

   不難理解，趙寧的離職雖是個(gè)體，但卻是一種宿影，難道不應(yīng)該引起主意嗎？

   從以上案例，不難發(fā)現(xiàn)存在兩個(gè)問題必須搞清楚，一是評(píng)估制度與懲戒制度的關(guān)系；二是評(píng)估制度與報(bào)酬掛鉤的意義。

   著名績效管理專家，英國哈福咨詢公司首席顧問鮑博**8226;哈福（Bob Ha|vard）在其專著《績效評(píng)估》中有這樣的論述，他認(rèn)為：

一．將評(píng)估會(huì)談變成了自我檢討、自我懺悔的儀式的做法是不切實(shí)際的，這會(huì)讓事實(shí)變得更糟。即使評(píng)估與懲戒之間沒有直接的聯(lián)系，間接的聯(lián)系往往是存在的。組織應(yīng)針對(duì)評(píng)估會(huì)談中出現(xiàn)的突發(fā)情況制定相應(yīng)的措施，如果評(píng)估人認(rèn)為評(píng)估會(huì)談很可能導(dǎo)致嚴(yán)重的懲戒措施，那就取消會(huì)談，由相關(guān)的經(jīng)理人具體落實(shí)懲戒措施。

二．將報(bào)酬與評(píng)估結(jié)果掛鉤的做法會(huì)導(dǎo)致一些我們不曾預(yù)料的負(fù)面作用，并且會(huì)對(duì)評(píng)估的性質(zhì)和范圍產(chǎn)生一定的影響。

    鮑博以上的論述，給筆者很大的啟示，在績效管理系統(tǒng)中，評(píng)估會(huì)談是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，但評(píng)估制度的目的和任務(wù)必須要明確，如果評(píng)估制度的意圖和目的對(duì)組織不利，那么它就不會(huì)是一套有用的制度，在案例中，公司總裁認(rèn)為，人本來是懶惰的，需要考核，考出員工的不足，這本無可厚非，但值得一提的是，對(duì)于員工“不足”用經(jīng)濟(jì)進(jìn)行處罰，接下來就沒有了改善員工“不足”能力的動(dòng)作，而是一味地用經(jīng)濟(jì)處罰，讓員工自發(fā)地提高自己，但通常是考核時(shí)間一過，員工故態(tài)復(fù)萌，也難怪員工說“混罷”。

     再者，就是評(píng)估制度的策劃者應(yīng)該知道制度的采用或重新設(shè)計(jì)是否是為了改變組織的文化，如果是作為改變企業(yè)文化的舉措之一，策劃者還應(yīng)與相關(guān)人員保持良好的合作關(guān)系，假如策劃者關(guān)門造車，要充分了解企業(yè)和員工各自不同的過往評(píng)估經(jīng)歷，若不管周圍合作者的意見，不與他人合作，僅是企望通過評(píng)估制度來進(jìn)行企業(yè)文化改革，他們將很難完成組織教給的任務(wù)，在案例中的該集團(tuán)人力資源經(jīng)理和總監(jiān)處于被動(dòng)地位就再自然不過了，難怪生產(chǎn)總監(jiān)會(huì)發(fā)出這樣的感嘆了，筆者斗膽猜測(cè)，時(shí)下國內(nèi)很多民營企業(yè)花高薪請(qǐng)人力資源高級(jí)管理人才，通常要求其首要任務(wù)是設(shè)計(jì)公司的績效管理體系，但往往理論容易講，卻行之難上加難，好像績效管理評(píng)估制度就是眾多人力資源高管在民營企業(yè)的獨(dú)木橋，如能過去，便風(fēng)光無限，反之，結(jié)果不得而知。讀到這兒，也許您會(huì)說“不會(huì)吧”，進(jìn)入書店，有多少有關(guān)績效管理的文章啊，又有多少績效管理專家的講座啊，容易得很！我反正覺得，績效管理是一個(gè)永遠(yuǎn)無法解決的課題，為什么呢？我明白，知行合一的道理，我也讀過莊子的“道德經(jīng)”，然而卻難以行，陽明這樣陳述“知是行的主意，行是知的功夫，知是行之始，行是知之成”，又說“知之真切篤實(shí)處即是行，行之明覺精察處即是知”。從一定程度上說明，在策劃和推行績效評(píng)估制度時(shí)，要先知，那么要知什么呢？我認(rèn)為要知道

（1）組織的使命 （2）組織的文化 （3）組織的發(fā)展階段（4）要通過績效評(píng)估解決什么問題。

   每間公司的總裁都有自己的管理方法，也不一定完全正確，作為CEO，他肯定要完成董事會(huì)給他的指標(biāo)，這時(shí)，他需要他的團(tuán)隊(duì)去一起分擔(dān)這些指標(biāo)，僅僅是圍繞指標(biāo)本身也有問題，因?yàn)楣芾硭悸繁仨毰c董事會(huì)保持一致，否則就會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的事情出現(xiàn)。

   在本案例中，該集團(tuán)的績效考核最終是與員工報(bào)酬直接掛鉤，讓員工理解為是在扣工資，很顯然，趙寧離職的原因是績效評(píng)估惹得禍，那么該集團(tuán)的績效評(píng)估制度應(yīng)作如何檢討和修正呢？我認(rèn)為，首先要從兩方面來理解評(píng)估制度與報(bào)酬關(guān)系，其次，結(jié)合該集團(tuán)現(xiàn)階段組織文化加以修正。

   時(shí)下，許多企業(yè)會(huì)認(rèn)為，評(píng)估制度與報(bào)酬掛鉤會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響是肯定的，正如鮑博**8226;哈福認(rèn)為的一樣，會(huì)對(duì)評(píng)估制度的性質(zhì)和范圍產(chǎn)生影響。

   讓我們一起來了解一下兩者掛鉤會(huì)怎樣？不掛鉤又會(huì)怎樣？

   很顯然，如果績效評(píng)估與報(bào)酬掛鉤，（1）某些經(jīng)理會(huì)利用這一評(píng)估制度開除他不喜歡的員工，可以理解為評(píng)估制度將會(huì)淪為某些經(jīng)理淘汰“不合格”員工的工具。（2）通過評(píng)估，只有少數(shù)人獲得豐厚的報(bào)酬，企業(yè)需要解決因此而給普通員工造成的負(fù)面影響。（3）迫使企業(yè)采用面似“公平“而又嚴(yán)厲的手段，因?yàn)樵u(píng)估與錢直接相關(guān)，然而往往事與愿違。

    如果兩者脫鉤，會(huì)造成（1）優(yōu)秀人員得不到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而離開組織，加盟有好的績效評(píng)估制度的企業(yè)。（2）大家不明白企業(yè)的最終成功，究竟誰是受益者。（3）優(yōu)秀企業(yè)愿意支付給績優(yōu)員工金錢獎(jiǎng)勵(lì)，但無法完成，造成企業(yè)因評(píng)估制度的原因而得不償失。

    筆者認(rèn)為，在一套充滿活力的績效管理制度中，報(bào)酬與績效應(yīng)該是緊密聯(lián)系的，這是因?yàn)椋绻冃Ч芾砗驮u(píng)估同報(bào)酬之間沒有聯(lián)系，如果評(píng)估這個(gè)重要環(huán)節(jié)在績效管理中沒有發(fā)揮作用，一個(gè)組織不可能有效實(shí)施工資制度。假如不了評(píng)估制度對(duì)工資決定所起的作用，推行績效評(píng)估就無疑自找麻煩。

   只有明白了正面作用和反面作用，才有可能設(shè)計(jì)出合理的評(píng)估制度，也就是說，評(píng)估制度應(yīng)能解決以上問題。

    你可能要問，是不是解決了以上問題，就可以設(shè)計(jì)評(píng)估制度了呢？筆者認(rèn)為，在策劃評(píng)估制度前，還應(yīng)了解組織過往的績效評(píng)估經(jīng)歷，企業(yè)以前的評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，另外每個(gè)員工的評(píng)估經(jīng)歷更是不容忽視，因?yàn)閷碓u(píng)估制度的主角是他們，不管他們的評(píng)估經(jīng)歷是有利于組織評(píng)估制度的建立，都需要有深度的了解，進(jìn)一步來講，在人才流動(dòng)的時(shí)代，我們沒有理由不相信每個(gè)員工都經(jīng)歷過不同的企業(yè)，這也決定了他的評(píng)估經(jīng)歷是豐富多彩的，因而，在最后筆者還是說，策劃評(píng)估制度，員工的評(píng)估經(jīng)歷不容忽視！文中的總裁可能也是受害者，HR有否真正理解了總裁的管理理念，寫到此處，不由想起一句話：“我的工廠可以沒有，但若沒有了人才，我將無法東山在起”。這里指的人才應(yīng)是能為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的人，當(dāng)面對(duì)競爭對(duì)手時(shí)。（史為建）