標桿管理是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，使自己的企業(yè)得到的不斷改進和提高，從而快速進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理的核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習，站在巨人的肩膀上，通過學習和創(chuàng)新，快速超越優(yōu)秀企業(yè)。但是優(yōu)秀的企業(yè)在哪里？國內(nèi)或國際一流企業(yè)的關鍵指標如何獲得和對比應用？標桿企業(yè)的管理模式和控制流程怎樣落地？所有這些都是我們標桿管理工作目前面臨的對標困境。

提起標桿管理，人們往往最先想到的是——哪個企業(yè)是我要學習和參照的標桿？雖然這種觀點不全面，但也有一定的道理。因為標桿管理就是要在全行業(yè)乃至全球?qū)ふ乙涣髌髽I(yè)的最佳實踐。目前我們所尋找的最佳實踐主要體現(xiàn)在標桿指標上，可是在具體標桿管理工作中尋找這樣的標桿（標桿指標群）你會發(fā)現(xiàn)困難重重，步履維艱。一是標桿企業(yè)為了保持自己的“先進性”和“商業(yè)秘密”，不愿把自己的KPI指標輕易示人，二是有幸獲得資料，往往資料不完整。特別是與標桿企業(yè)相比，由于企業(yè)之間的工作環(huán)境不同、企業(yè)文化的差異和設備型號有別，使多數(shù)標桿指標根本無法分析使用。例如某些國外的煤電企業(yè)，我們獲得了“噸煤發(fā)電量”的技術指標，但是由于使用鍋爐和發(fā)電機組型號不同，使“噸煤發(fā)電量”的技術指標很難分析和對比找差，充其量只能說明煤耗的高低，但卻無法提供可行的解決問題的方法，很難以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，更不用說使自己的企業(yè)可以得到快速的改進和提高。

但是標桿管理就無從下手了嗎？其實不然。標桿管理可以從另一個環(huán)節(jié)入手，從自我立標開始，到對標、達標和創(chuàng)標。這個環(huán)節(jié)我們首先關注的是自我立標的過程、自我找差的過程。可以首先建立符合企業(yè)自身經(jīng)營管理要求的指標體系。通過指標體系的建立，尋找經(jīng)營管理工作存在的問題，并通過建立“課題”的方式加以解決。

這里面還有一個小小的對標困境——標桿管理如何對比標桿指標？其實一個企業(yè)的整體標桿（標桿指標群）很難尋的，但是建立自身指標體系以后，我們可以根據(jù)每個單一指標的特點，單一尋找標桿指標（避開整體指標群，在同業(yè)或異業(yè)尋找單一優(yōu)秀指標）。例如市場占有率指標，我們只需在同行業(yè)尋找市場占有率優(yōu)秀的企業(yè)作為標桿即可，而不必尋找“某個企業(yè)的指標群”。這樣做一方面化解了尋找“一流企業(yè)指標群”的難度，也使我們可以通過尋找單一優(yōu)秀指標的方法，做到有標可循、有標可比，有標可超。另一方面也使標桿管理從理論上向前推進一步，解決好“誰來對”、“和誰對”、“怎么對”和“持續(xù)對”的問題。當然尋找標桿不僅僅局限于指標上，同時還要關注更優(yōu)的管理方法、更優(yōu)的控制流程、更優(yōu)的管理模式，追求目標、成本、績效、安全、生產(chǎn)、市場、計劃、信息、技術、服務和企業(yè)文化的全面提升。這樣的標桿才是全面的、可控的、可學的和可持續(xù)發(fā)展的。開展標桿管理，不要強迫尋找和對比“一流企業(yè)指標群”，但一定要關注“優(yōu)秀企業(yè)的管理過程”，在管理過程中尋找指標、尋找管理方法、控制流程和管理模式。規(guī)避不可為，實現(xiàn)價值再造，從而達到標桿管理的快速提升。