傳統(tǒng)國有企業(yè)導(dǎo)入標(biāo)桿管理的“人心作用”
泓冰標(biāo)桿顧問機(jī)構(gòu) 助理咨詢師 張利
隨著時代發(fā)展,經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變以及國有企業(yè)的改革等其他宏觀環(huán)境因素,國有企業(yè)特別是非壟斷行業(yè)的國有企業(yè)必須脫離政府保護(hù),參與市場競爭。因此,國有企業(yè)必須順應(yīng)時代變化,改變不適應(yīng)宏觀環(huán)境的機(jī)制。
俗話說,“江山易改,稟性難移”,人尚且如此,作為具有幾十年歷史的老國企更是如此。在特定的歷史時期成立的國有企業(yè),除了帶有明顯的時代特色外,員工也從內(nèi)心深處堅守老國企 “穩(wěn)定”這一“獨(dú)有特點”,變革尤其是破壞性變革在這樣的企業(yè)中舉步維艱。
雖然企業(yè)實施變革的目的是為了提高競爭力或更好的貼近客戶、服務(wù)客戶,但是由于變革會觸及一些人的利益,在變革中會受到強(qiáng)大的“人的因素”的對抗。變革者為了降低員工的抵觸情緒,邀請“外腦”進(jìn)行變革,是一種見效的方法。近年來,標(biāo)桿管理作為三大管理工具之首,被眾多企業(yè)作為企業(yè)變革的切入點。
國有企業(yè)導(dǎo)入標(biāo)桿管理有主動導(dǎo)入和被動導(dǎo)入之分。被動導(dǎo)入標(biāo)桿管理的企業(yè)是為了響應(yīng)國資委“開展對標(biāo)管理”的政策,主動導(dǎo)入標(biāo)桿管理的企業(yè)除了政策導(dǎo)向外,更重要的是看中標(biāo)桿管理給企業(yè)帶來的變革的影響。從企業(yè)戰(zhàn)略層面來講,標(biāo)桿管理的有效執(zhí)行能夠使企業(yè)突破發(fā)展瓶頸,提高競爭力;從企業(yè)管理層面講,通過標(biāo)桿管理的運(yùn)用,能夠進(jìn)一步理順管理體系,提高管理效率;從企業(yè)文化方面來講,標(biāo)桿管理的落實能夠使企業(yè)形成不斷創(chuàng)新的機(jī)制,形成企業(yè)的良性循環(huán)。
這里筆者更關(guān)注的是標(biāo)桿管理對國有企業(yè)特別是具有幾十年歷史的國有企業(yè)員工的作用。一般來講,老國企中的員工大致可以分為這幾種:一是安于現(xiàn)狀的員工;一種是對現(xiàn)狀不滿意想改變但害怕他人抵觸而沒有動作的員工;一種是對現(xiàn)狀不滿意想改變但不被認(rèn)可的員工;最后一種是對現(xiàn)狀不滿意但不知如何改變的員工。標(biāo)桿管理的導(dǎo)入無疑會引起第一種人的強(qiáng)烈不滿,在效益良好的國有企業(yè),這部分可能占據(jù)所有員工總數(shù)的三分之一,這也是為什么變革會有強(qiáng)大的阻力的重要因素之一;但標(biāo)桿管理會給后面三種員工帶來機(jī)會,他們對現(xiàn)狀不滿,希望有所改變,他們戰(zhàn)多數(shù)。
筆者有幸見識到一家導(dǎo)入泓冰標(biāo)桿顧問機(jī)構(gòu)項目的國有企業(yè)人員所表現(xiàn)出來的變化。通過參加泓冰標(biāo)桿“一環(huán)四法”的培訓(xùn),再加上標(biāo)桿管理項目的配套機(jī)制,有的員工認(rèn)識到企業(yè)實行標(biāo)桿管理的必要,有的則激發(fā)起內(nèi)心本來存在的改變的欲望,有的則認(rèn)識到標(biāo)桿管理就是改變現(xiàn)狀的方法??偠灾瑯?biāo)桿管理“對標(biāo)”“創(chuàng)標(biāo)”的核心激發(fā)了大部分員工的競爭心態(tài)。實際工作中,涌現(xiàn)出大量的利用標(biāo)桿管理改善自我工作助力企業(yè)提升的真實案例。
案例一:
宋經(jīng)理是集團(tuán)人力資源部門負(fù)責(zé)人,長期以來,他深知集團(tuán)包括很多下屬子公司存在嚴(yán)重的人浮于事、因人設(shè)崗的現(xiàn)象,人才結(jié)構(gòu)不合理,許多員工抱怨公司的薪酬制度。他有心改變這一現(xiàn)狀,無奈國有企業(yè)的“關(guān)系網(wǎng)”等因素使得他不敢輕易做出改變。而邀請傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)做咨詢,需要十幾個模塊的設(shè)計,每個模塊都要上百萬的咨詢費(fèi)用,集團(tuán)不會批準(zhǔn)上千萬的咨詢費(fèi)用。今年,集團(tuán)為了提高效益和效率引入了泓冰標(biāo)桿管理體系,宋經(jīng)理認(rèn)為這是一種新的、絕佳的改變的機(jī)會。
方式就是由外部專家進(jìn)行方法輔導(dǎo),自己來操刀。一是不必在人力資源項目上專項投資,基本不需要成本;二是可以按照自己的方式來解決集團(tuán)問題,免除了太多的各方協(xié)調(diào)糾結(jié)。三是問題解決后,極大地體現(xiàn)出個人價值。四是泓冰標(biāo)桿顧問機(jī)構(gòu)的輔導(dǎo)方式是全員參與的,基本消滅了下屬企業(yè)各級人員的抵觸,項目實施過程會無比的順利。項目過程中,他對集團(tuán)的人力資源狀況進(jìn)行了深度的調(diào)研,運(yùn)用“泓冰標(biāo)桿四法”確立了變革的必要要素,制定了詳細(xì)的改變方案,確定了下屬子公司的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)定,下決心利用這一契機(jī)優(yōu)化人力資源管理體系。通過外腦的幫助和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持,宋經(jīng)理的工作目前正在有序進(jìn)行中,已經(jīng)有不少成果出臺。相信不久的將來,整個集團(tuán)的人力資源狀況會得到極大改善。
案例二:
鄭先生是集團(tuán)國際事業(yè)部的普通員工,據(jù)悉,集團(tuán)未進(jìn)行標(biāo)桿管理項目以前,鄭先生舉止吊兒郎當(dāng),對任何事表現(xiàn)出滿不在乎的態(tài)度。但自從鄭先生承擔(dān)了本部門的標(biāo)桿管理課題后,舉止行為有了很大轉(zhuǎn)變,對工作認(rèn)真負(fù)責(zé),并極大開發(fā)自己的智慧對自己的本職工作進(jìn)行管理優(yōu)化。根據(jù)其崗位職責(zé),他將崗位職責(zé)涉及到的協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)外部部門或單位做成了簡單易懂、便于執(zhí)行的協(xié)調(diào)圖,被評為公司目前階段的的先進(jìn)標(biāo)桿管理項目課題。
兩個案例雖不能體現(xiàn)標(biāo)桿管理對所有員工起到的積極促進(jìn)作用,但“管中窺豹,可見一斑”,我們還是可以感受到這個傳統(tǒng)國有企業(yè)在標(biāo)桿管理項目的帶動下進(jìn)行漸進(jìn)式變革的態(tài)勢。眾口難調(diào),任何一種變革都不可能迎合所有人的口味,但是需要得到大多數(shù)人的支持,需要調(diào)動大多數(shù)人的積極性,這種變革就可以成功。通過標(biāo)桿管理項目,通過學(xué)習(xí)泓冰標(biāo)桿“一環(huán)四法”,該國有企業(yè)逐漸調(diào)動起大多數(shù)員工的積極性,他們積極思考、探索優(yōu)化本職工作的思路和方法,齊心協(xié)力提高部門、企業(yè)乃至集團(tuán)的整體效益,這樣的員工和這樣的“標(biāo)桿文化”才是企業(yè)無可復(fù)制、至關(guān)重要的核心競爭力。