如何培養(yǎng)員工積極性所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺(jué)地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī)。它是一名領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)和必備能力。也就是說(shuō)，能不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性是衡量一名領(lǐng)導(dǎo)者是否成熟、是否稱職的重要標(biāo)志。

我們經(jīng)常聽(tīng)到很多管理者在談?wù)摗罢{(diào)動(dòng)員工的積極性”。

但是他們是否能夠真正做到呢?

積極性是員工進(jìn)行工作的內(nèi)在動(dòng)力。

如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，屬于管理學(xué)的激勵(lì)理論范疇。

可是我們知道，管理者是無(wú)法提供原動(dòng)力的，原動(dòng)力只能來(lái)自于員工自己。這種原動(dòng)力是員工天生的，或是早年養(yǎng)成的性格決定的。因此，企業(yè)管理者能做的事情就是了解不同員工的不同心理，并因人而異地進(jìn)行引導(dǎo)。

一位優(yōu)秀的管理者需要能夠識(shí)別員工不同的積極性，并將它引導(dǎo)到工作當(dāng)中。對(duì)大多數(shù)員工來(lái)講，對(duì)自己接手的項(xiàng)目都會(huì)全力以赴。當(dāng)他們相信做的工作可以為公司、同事和自己帶來(lái)價(jià)值時(shí)，他們會(huì)做到最好。換句話說(shuō)，積極性是內(nèi)在的和自發(fā)的。而當(dāng)我們談到外部的動(dòng)力時(shí)，指的是那些能激發(fā)我們內(nèi)在需要和愿望的外部因素。

發(fā)現(xiàn)和利用員工的外部驅(qū)動(dòng)因素是管理者的工作之一。

布雷希在其《用心管理》一書中提到，現(xiàn)代社會(huì)的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機(jī)會(huì)在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關(guān)系。除此之外，我們還面臨轉(zhuǎn)型社會(huì)、就職獨(dú)生子女、個(gè)性發(fā)展等特殊國(guó)情。所以，管理者在調(diào)動(dòng)員工積極性方面，必須適時(shí)、適勢(shì)、綜合地運(yùn)用各種激勵(lì)的方法。

成功的管理者知道，企業(yè)需要民主管理，自己不能做統(tǒng)治者。因?yàn)?，統(tǒng)治者形象會(huì)引起員工的不滿，長(zhǎng)久必然影響員工的積極性。那么，克服的唯一辦法就是民主管理，營(yíng)造“我們一起干”的境界。對(duì)影響全體的事，如公司的管理制度、公司目前讓人不滿的地方等，乃至于項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)分工，均可采用匿名方式征求大家的意見(jiàn)，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。

許多企業(yè)的管理者都有這種感覺(jué)，都覺(jué)得自己的員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有責(zé)任感。他們甚至在想，如果企業(yè)的每一位員工都能像他們那樣關(guān)心企業(yè)該有多好。實(shí)際上，員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感并不是自然就有的，因?yàn)閱T工是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的逃避者，員工不會(huì)像管理者那樣主動(dòng)地去關(guān)心企業(yè)的命運(yùn)。那么，如果員工能在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，則會(huì)更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)的前途已經(jīng)和個(gè)人的前途相聯(lián)系起來(lái)，從而提高員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。所以，管理者應(yīng)拋棄傳統(tǒng)的恩威并施的激勵(lì)方式，鼓勵(lì)每一人成為人才，成就一項(xiàng)事業(yè)，滿足每人實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的高層次需求。

成功的管理者知道，通過(guò)溝通也能夠產(chǎn)生激勵(lì)的效果，那么溝通的前提是首先要尊重員工。任何一個(gè)現(xiàn)代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重他們是對(duì)他們最大的欣賞。

競(jìng)爭(zhēng)是社會(huì)前進(jìn)的動(dòng)力，管理者應(yīng)懂得把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入內(nèi)部管理，從而激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力和自身素質(zhì)的提高?？荚u(píng)是成功企業(yè)通常使用的一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，它通過(guò)考評(píng)內(nèi)容和方式的預(yù)設(shè)，直接引導(dǎo)員工積極性的發(fā)揮方向和力度。但是任何一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制必須做好兩件事：一是競(jìng)爭(zhēng)必須公平、公開、合理，否則就會(huì)適得其反;二是必須掌握好競(jìng)爭(zhēng)的度，競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)作，否則就會(huì)變成爭(zhēng)權(quán)奪利、互相拆臺(tái)。

當(dāng)然了，為了充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，也應(yīng)把制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)與員工的切身利益最大限度地聯(lián)系在一起。其實(shí)，無(wú)論是社會(huì)公共管理還是企業(yè)管理，都離不開一個(gè)環(huán)節(jié)，那就是制度設(shè)計(jì)和制度創(chuàng)新。如果這一環(huán)節(jié)抓得好，管理績(jī)效將會(huì)事半功倍;否則不僅事倍功半，甚至吃力不討好。我們來(lái)看下面這個(gè)故事：

在17—18世紀(jì)，英國(guó)的許多犯人被遣送到澳大利亞流放服刑，私營(yíng)船主接受政府的委托承擔(dān)運(yùn)送犯人的任務(wù)。剛開始，英國(guó)政府按上船時(shí)犯人的人數(shù)給船主付費(fèi)。船主為了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運(yùn)輸途中犯人的死亡率最高時(shí)達(dá)到94%。后來(lái)，英國(guó)政府改變了付款的方式，按活著到達(dá)澳大利亞下船的犯人人數(shù)付費(fèi)。結(jié)果，船主們一改以往的做法，想盡辦法讓更多的犯人活著到達(dá)目的地，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數(shù)船主甚至聘請(qǐng)了隨船醫(yī)生。犯人的死亡率最低降到l%。

船主還是那些船主，為什么他們一開始刁奸?；?，后來(lái)又變得仁慈了呢?

并非他們的本性有什么變化，而是規(guī)則的改變導(dǎo)致他們的行為發(fā)生了變化。設(shè)想一下，假如進(jìn)一步規(guī)定：在到岸港口驗(yàn)收時(shí)任何一個(gè)犯人必須身體健康，體重下降者不列入政府付費(fèi)范圍。相信船主們?cè)谕局幸欢ǜ鼤?huì)將犯人們照顧得“無(wú)微不至”，更加極盡“人道主義”之責(zé)任。