相比于績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)化和明確化，企業(yè)文化更加柔軟和流動(dòng)，并具有更好的彈性和韌性，而且它所產(chǎn)生的效果和散發(fā)的影響力也更大。 稻盛和夫 「在看不見的地方創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力」 一般人都把人才、產(chǎn)品、設(shè)備、資金等看得見的資源看作是決定企業(yè)發(fā)展的重要因素，而稻盛和夫卻認(rèn)為，代表一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)理念，以及企業(yè)所秉持的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等看不見的因素，與看得見的資源一樣，對(duì)于企業(yè)的繁榮和維系都是不可或缺的重要所在。 在企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)家必須首先明確企業(yè)存在的目的，以及與之目的相匹配的理念。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)催生出了這家企業(yè)的氛圍與文化。 一家企業(yè)即使財(cái)力雄厚，擁有大量的優(yōu)秀人才，但是如果不能樹立正確的經(jīng)營(yíng)理念和哲學(xué)，無(wú)法提高企業(yè)員工的凝聚力，那么它終將難以維持作為一個(gè)組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。 優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要根基。 尤其是在資金、人才、技術(shù)等看得見的資源方面處于弱勢(shì)的企業(yè)，要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就絕不能一心只注意這些要素，還要在大企業(yè)不太注意的地方，也就是企業(yè)文化上下功夫。 如果在企業(yè)文化上取得非凡的結(jié)果，就會(huì)為企業(yè)贏得足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。 因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，應(yīng)該將最大的關(guān)注點(diǎn)放到如何確立企業(yè)的使命和目標(biāo)，創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化上，力爭(zhēng)與企業(yè)員工的思想和認(rèn)識(shí)上取得一致。 任正非 「世界上只有文化資源可以生生不息」 作為上個(gè)世紀(jì)八十年代初崛起的標(biāo)桿企業(yè)之一，華為不僅是一家世界500強(qiáng)，其2015年的營(yíng)業(yè)收入就超過(guò)BAT之和，2016年收入更是猛增到5216億，在世界500強(qiáng)中排名83位。 但這三十年歷程，華為走的并非一帆風(fēng)順，也面臨來(lái)自外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)及來(lái)自內(nèi)部的多次轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。 其中，重大的轉(zhuǎn)型就從貿(mào)易代理轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，農(nóng)村包圍城市的轉(zhuǎn)型，開啟國(guó)際化之路和發(fā)布云計(jì)算戰(zhàn)略及調(diào)整組織架構(gòu)。 對(duì)于國(guó)內(nèi)外眾多科技巨頭來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型并非易事，而華為為何可以實(shí)現(xiàn)一次次的轉(zhuǎn)型升級(jí)？ 通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，華為持續(xù)成長(zhǎng)的原動(dòng)力很大一部分來(lái)自組織內(nèi)部的文化建設(shè)。 比如一些大家耳熟能詳?shù)娜A為精神：“危機(jī)意識(shí)”，“自我批判”，“開放、妥協(xié)、灰度”，“共享”，“主航道”，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”…… 所有這些精神的背后，最核心的價(jià)值理念是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”。 華為對(duì)于價(jià)值理念與文化的重視可謂到了極致，正如任正非所說(shuō)：“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化?！? 馬云 「企業(yè)文化就是企業(yè)發(fā)展的DNA」 成立任何企業(yè)的第一要素是要明白自己的企業(yè)為何而存在，也就是你的使命是什么。 使命是高大偉還是低俗凡并不重要，重要的是你和你創(chuàng)始的團(tuán)隊(duì)要真正的相信，因?yàn)槭钦嫘胚€是口號(hào)決定公司的精氣神。 有了什么樣的使命，就會(huì)招聘什么樣的人。決定公司不敗的是老板，而決定公司成功的要素是員工。 很多企業(yè)招聘員工的時(shí)候只談工作，薪資和能力，幾乎不談企業(yè)的使命和文化，這從一開始就讓企業(yè)少了凝聚的精神。 上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。 企業(yè)文化就是企業(yè)發(fā)展的DNA，它決定了一個(gè)企業(yè)的性格和命運(yùn)。物以類聚，人以群分。使命的格局和堅(jiān)信度決定會(huì)有如何的員工來(lái)加入你和幫助你。文化是全體員工約法三章的規(guī)范。 企業(yè)文化是相同習(xí)性的人形成的。制度建設(shè)文化，而它只是保障文化。很多時(shí)候制度越強(qiáng)文化會(huì)越弱。 制度是可以修改的，但文化一旦形成就很難改。 文化是虛的，必須做實(shí)。創(chuàng)業(yè)公司一定要找出文化考核的具體辦法出來(lái)，要和員工的利益相關(guān)。否則文化就是浪費(fèi)資源和時(shí)間。文化和創(chuàng)始人的信念是緊密相關(guān)的，也必須是全體員工共同參與討論認(rèn)同的。 張瑞敏 「企業(yè)是人，文化是魂」 企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)的基因。 如果企業(yè)有一個(gè)好基因，那么這個(gè)企業(yè)就可以代代傳承。企業(yè)文化是企業(yè)生存興旺、可持續(xù)的關(guān)鍵。世界百年老店都有一個(gè)非常好的基因。 把30多年的管理經(jīng)驗(yàn)提煉為幾個(gè)字，就是：“企業(yè)即人，管理即借力”。 企業(yè)就是人，所有的資產(chǎn)要增值都要靠人，人是企業(yè)的關(guān)鍵。如果把人拋到一邊，資產(chǎn)負(fù)債表就沒(méi)有多大用途。 “管理即借力”，就是看企業(yè)有沒(méi)有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)如果是封閉的就會(huì)一事無(wú)成。 關(guān)鍵就是企業(yè)是否有一個(gè)很好的、能夠和世界融為一體的價(jià)值觀。 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)文化發(fā)揮的關(guān)鍵點(diǎn)在于：要使企業(yè)的每一個(gè)人成為自己的主人，即自主管理。 美國(guó)管理大師德魯克說(shuō)得好，21世紀(jì)，每個(gè)企業(yè)要做的重要的事就是使企業(yè)每一個(gè)人都成為自己的CEO，也就是讓每個(gè)人都能發(fā)揮自己最大的價(jià)值。 目標(biāo)的達(dá)成不可能單靠領(lǐng)導(dǎo)下一個(gè)文件，下一個(gè)命令就行，必須每個(gè)人發(fā)自內(nèi)心去做。 面對(duì)全球市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化應(yīng)該追求成為時(shí)代的企業(yè)。沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂成功只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。 但是誰(shuí)都不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，很有可能踏不上，一步踏不上就萬(wàn)劫不復(fù)。時(shí)代發(fā)展就是這么快，稍有不慎就會(huì)被時(shí)代拋棄，所以企業(yè)唯一要做的就是不斷去追求成功。 要做到此，又回到了價(jià)值觀的本質(zhì)，就是企業(yè)有沒(méi)有這樣的文化，如果沒(méi)有，就很難去做成一個(gè)時(shí)代的企業(yè)，說(shuō)到底還是對(duì)人自身的挑戰(zhàn)。 張勇 「企業(yè)文化就是充分授權(quán)」 曾經(jīng)一個(gè)段子這樣談及海底撈的張勇。 海底撈剛進(jìn)北京的時(shí)候，租第一個(gè)店面就被騙300萬(wàn)，是張勇賬上所有的現(xiàn)金。張勇說(shuō)，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的主管經(jīng)理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。他不怨員工反而心疼起員工。張勇有一次被問(wèn)到，有今天的成功，是因?yàn)槭裁础堄麓?，可能是因?yàn)槲冶容^善良吧。 雖然這是一個(gè)段子，但張勇的善良和寬容確實(shí)鑄就了海底撈的企業(yè)文化。 大家熟知的，授權(quán)就是海底撈企業(yè)文化的一大核心。 海底撈的授權(quán)到了什么程度？海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對(duì)了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。 楊小麗是跟著張勇打天下的導(dǎo)師，也是海底撈的第一副總。 當(dāng)年海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站是西安，店長(zhǎng)就是楊小麗。有一天楊小麗給張勇打來(lái)電話，興奮的說(shuō)我們有車了。張勇就傻了，什么車？一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長(zhǎng)買了一輛車，竟然沒(méi)跟老板請(qǐng)示。張勇卻也完全沒(méi)怪罪她，后來(lái)，這也就成了海底撈的文化。 這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感? 如果您覺得本文不錯(cuò)，請(qǐng)別忘了動(dòng)動(dòng)手指點(diǎn)擊右上角分享到您的朋友圈！ 股權(quán)激勵(lì)的核心目的并非僅僅在于培養(yǎng)了多少個(gè)股東，而更在于打造了多少個(gè)像老板一樣思考和行動(dòng)的小老板、合伙人。 您是否有一些公司治理，股權(quán)激勵(lì)等的疑惑一直藏在心里面，不知道怎么解決，也不知道找誰(shuí)解決? 來(lái)陳楠華老師的課堂，這不僅僅是一節(jié)分享實(shí)在干貨的課堂，更是能解決實(shí)際問(wèn)題，有溫度，有深度的學(xué)習(xí)交流絕佳之地