【課程收益】

1.了解世界500強企業(yè)集團管控的奧秘

2.了解中糧、蘇寧等國內(nèi)一流企業(yè)的管控最佳實踐

3.了解集團的三種“管控模式”及應(yīng)用，解決“誰來管”

4.了解在不同發(fā)展階段下，集團總部如何有效定位，解決“怎么管”

5.了解不同管控模式下，集團管控的重點是什么，解決“管什么”

6.了解不同的管控模式下，集團和分子公司如何進行權(quán)責(zé)劃分，解決“管多少”

7.掌握集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略解碼的方法和步驟

8.掌握集團不同管控模式、授權(quán)模式下的組織績效考核的方法

9.掌握集團公司組織績效監(jiān)控的方法、要點

10.掌握集團戰(zhàn)略復(fù)盤的要點和關(guān)鍵步驟、方法

【課程特點】

講授通俗易懂、邏輯清晰、案例經(jīng)典、現(xiàn)場解決問題、落地性強、學(xué)完即用

【適合對象】

集團及分子公司高管、集團及分子公司戰(zhàn)略、運營、人力中高層管理人員

【授課方式】

課堂講授、案例經(jīng)典、實戰(zhàn)演練、討論互動、頭腦風(fēng)暴等

【授課時間】

1-2天，根據(jù)需求進行時間調(diào)整

【課程大綱】

模塊一、集團型企業(yè)管控：集團型企業(yè)治理和管控的最佳實踐

舉例：2000年以來世界500強盛衰歷程及原因分析

案例分析：百年秋林集團退市的警示

1、秋林退市對集團公司的啟示

完善治理結(jié)構(gòu)、分子公司有效管控、有效授權(quán)、加強監(jiān)管

2、集團管控定義及內(nèi)涵

3、集團管控不當(dāng)造成的組織和人力資源問題分析

邊界不清、職能錯位、管控不當(dāng)、激勵不足

3、集團管控主要解決的4大主要問題解析

怎么管？誰來管？管什么？管多少？

 舉例：淡馬錫的集團管控傳奇

4、如何從4大管理維度解讀集團的3種管控模式？

三種管控模式：財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、操作型管控

四大管理維度：集分權(quán)、管控力度、決策價值、經(jīng)營風(fēng)險

5、集團管控的6大特征分析

總部對下屬公司的管理、總部人員角色、總部人員設(shè)置、業(yè)務(wù)獨立性、總部關(guān)注的價值、總部定位、管理重點

5、三種管控模式的對比及應(yīng)用

財務(wù)型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式、操作型管控模式

 案例：某大型能源企業(yè)集團的多元化管控解析

模塊二、集團總部精準(zhǔn)定位：讓集團總部干該干的事，制止管理沖動

1、集團總部兩種通常的定位解析

管控層面（指揮部）、整合層面（后勤部）

2、影響集團公司總部定位的4個主要因素

外部環(huán)境、企業(yè)業(yè)務(wù)、組織規(guī)模、管理重心

3、集團總部常見的的職能設(shè)置解析

4、企業(yè)不同發(fā)展階段，集團總部應(yīng)當(dāng)如何精準(zhǔn)定位？考慮那些因素？

 案例1：中糧集團的“小總部、大產(chǎn)業(yè)”

 案例2：蘇寧集團組織從“單兵種作戰(zhàn)”向“多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)型

模塊三：分子公司精準(zhǔn)授權(quán)：厘清職能，劃分責(zé)任，授權(quán)清晰，責(zé)權(quán)匹配

 案例1：巴林銀行的倒閉啟示

 案例2：諸葛亮揮淚斬馬謖

1、授權(quán)的1個核心理念和6大步驟

1個理念：先制定規(guī)則，再給與自由

6大步驟：制定授權(quán)規(guī)則＞明確授權(quán)人＞劃分權(quán)限＞確定授權(quán)事項＞制定授權(quán)書＞授權(quán)確認

2、集團總部如何給集團高管和分子公司的高管授權(quán)？授那些權(quán)？

 案例1：某民企房地產(chǎn)集團的精準(zhǔn)授權(quán)實踐

 案例2：某大型國有企業(yè)的集團管控及授權(quán)

3、總部如何對授權(quán)進行有效監(jiān)督的3種方法

定目標(biāo)、勤監(jiān)控、強考核

模塊四：集團戰(zhàn)略目標(biāo)制定：發(fā)揮集團火車頭作用，讓管控有效形成合力

1、集團戰(zhàn)略地圖繪制的6大步驟

?  股東價值是什么？差距如何確定？

?  為了實現(xiàn)股東價值差距，客戶價值主張如何確定

?  企業(yè)如何進行價值提升，提升的時間表是什么？

?  內(nèi)部流程應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整，才能滿足客戶價值主張和股東價值實現(xiàn)？

?  戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度的3個維度如何解讀？

?  如何制定服務(wù)客戶價值主張，實現(xiàn)股東價值的行動計劃和預(yù)算？

2、如何通過價值樹對財務(wù)層面的戰(zhàn)略主題進行分析？

 舉例：利用價值樹分解利潤指標(biāo)

2、如何通過關(guān)鍵績效領(lǐng)域（KPA）分解每個層面的戰(zhàn)略主題？

 案例：某大型生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略主題分解

3、建立3-5年的戰(zhàn)略行動計劃表

 舉例：圖、卡、表的聯(lián)動

4、根據(jù)公司戰(zhàn)略圖將戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃分解到年度

 舉例：某大型生產(chǎn)企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營計劃分解

模塊五：組織績效管理：通過有效的監(jiān)控和考核，保證集團目標(biāo)完成

1、如何從4個維度選取組織績效考核指標(biāo)？

維度：戰(zhàn)略要求、經(jīng)營目標(biāo)、管理短板、重點工作計劃

2、集團組織績效誰來考核？

董事會、績效薪酬委員會、運營管理部、戰(zhàn)略發(fā)展部等

4、組織目標(biāo)制定的兩大原則

工具：SMART原則（可理解、可衡量、可達到、可控、有時間限制）；內(nèi)外部對標(biāo)（內(nèi)部對標(biāo)、外部對標(biāo)）

 舉例：如何制定食品生產(chǎn)企業(yè)集團2023年的目標(biāo)值

 討論：下屬公司對目標(biāo)不認可應(yīng)當(dāng)如何處理？

5、組織績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)自上而下還是自下而上？

 課堂討論：組織績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是自上而下，還是自下而上？

6、如何引導(dǎo)分子公司和部門制定高目標(biāo)？

7、經(jīng)營計劃應(yīng)當(dāng)如何納入組織績效考核？如何和績效指標(biāo)有效協(xié)同？

8、一份切實可行的目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)當(dāng)包含那幾部分關(guān)鍵內(nèi)容？

目標(biāo)或指標(biāo)（含評分標(biāo)準(zhǔn)）、責(zé)任期限、權(quán)利義務(wù)、獎懲條款

9、成功實施組織績效監(jiān)控的3大關(guān)鍵措施及主要功能

三大措施：運營信息上報、運營例會、定期述職

 模版：運營信息上報表、運營信息監(jiān)控表

10、組織績效考核數(shù)據(jù)收集的流程是什么？有什么要求？如何防止考核指標(biāo)的“數(shù)據(jù)造假”

工具：組織績效考核數(shù)據(jù)提供流程

 模版：績效數(shù)據(jù)收集表、績效數(shù)據(jù)確認表

模塊六：組織績效結(jié)果復(fù)盤和應(yīng)用：通過復(fù)盤，實現(xiàn)組織業(yè)績的不斷提升

1、組織績效結(jié)果應(yīng)用的3個層面

戰(zhàn)略評價、組織績效考核、干部管理

 舉例：華為干部的評價與激勵

2、如何利用組織績效結(jié)果進行管理對標(biāo)和指標(biāo)分析？

內(nèi)部對標(biāo)、外部對標(biāo)、趨勢分析

 舉例：某煙草企業(yè)的管理精細化對標(biāo)分析

3、如何選取復(fù)盤的方法及工具？

 工具：GRAI復(fù)盤法、KISS復(fù)盤法

4、戰(zhàn)略復(fù)盤的3大任務(wù)和5大問題

n  3大任務(wù)

復(fù)盤戰(zhàn)略目標(biāo)完成、復(fù)盤組織協(xié)同性、復(fù)盤團隊凝聚力

n  5大問題

?  戰(zhàn)略目標(biāo)是否完成？是什么原因？

?  指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)值是否完成？

?  目標(biāo)完成了，經(jīng)驗是什么？

?  目標(biāo)未完成，什么原因？

?  沒有完成的目標(biāo)，下一步是否調(diào)整？

 課堂討論：戰(zhàn)略復(fù)盤應(yīng)當(dāng)復(fù)盤什么？如何復(fù)盤？復(fù)盤中經(jīng)常出現(xiàn)的問題有哪些？

5、復(fù)盤結(jié)果應(yīng)用的3個層面

管理改進、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整、新目標(biāo)制定