課程背景：

　　在市場經(jīng)濟縱深發(fā)展和混合經(jīng)濟體制不斷深化的新形勢下，企業(yè)的實力逐漸雄厚，集團自身發(fā)展壯大的內(nèi)在要求和外部市場競爭對集團的資金管理提出了挑戰(zhàn)。集團企業(yè)在追求規(guī)模持續(xù)擴張和利潤增長的同時，往往忽視了其背后資金管控難題，下屬企業(yè)多頭開戶，資金體外循環(huán)、周轉(zhuǎn)慢，使用效率低，投資隨意性大等問題頻發(fā)。對于已經(jīng)實施集團資金集中管理的企業(yè)，在運作中仍存在大量疑惑，比如對政策監(jiān)管不了解，稅務(wù)障礙不明確，資金預測不準，簡單的資金集中管理不能適應(yīng)集團戰(zhàn)略需求，亟待解決。

課程收益：

1、切實掌握各種先進的集團資金集中管理模式；

2、把握各種不同的集團現(xiàn)金池管理模式的特點；

3、把握集團現(xiàn)金池管理要點；

4、通過透析集團資金集中管理與現(xiàn)金池管理案例，提升管理能力；

5、有效應(yīng)用資金集中管理與現(xiàn)金池管理模式，提高資金運營效率。

課程時間：1~2天，6小時/天

授課對象：中高層和相關(guān)崗位

授課方式：故事案例導入、講授、案例分析、課間活動、討論提問、互動點評、課程總結(jié)

課程內(nèi)容：

導入一  企業(yè)制度可操作性不強的原因與措施

導入二  企業(yè)制度執(zhí)行力不到位的原因與措施

1.  集團現(xiàn)金池管理稅務(wù)風險與應(yīng)對

1. 集團現(xiàn)金池管理兩種主要模式對比

   （一）集團現(xiàn)金池結(jié)算中心管理模式

   （二）集團現(xiàn)金池財務(wù)公司管理模式

   二、集團現(xiàn)金池管理中的涉稅風險分析

   （一）現(xiàn)金池成員企業(yè)收到的資金池存款利息是否繳納增值稅

    1、結(jié)算中心管理的現(xiàn)金池     

   2、財務(wù)公司管理的現(xiàn)金池

   （二）集團現(xiàn)金池收取借款利息是否繳納增值稅

   （三）集團現(xiàn)金池收取借款利息能否在成員企業(yè)稅前扣除

    1、現(xiàn)金池的性質(zhì)對扣除的影響   

   2、關(guān)聯(lián)關(guān)系對扣除的影響  

   案例   關(guān)聯(lián)債資比例與利息扣除額度的計算

   3、利息單據(jù)對扣除的影響

   （四）集團與現(xiàn)金池成員企業(yè)簽訂的借款合同是否繳納印花稅

   三、集團現(xiàn)金池中稅收風險的管控策略

   （一）盡量采用財務(wù)公司的運作模式

   （二）利息稅前扣除盡量不受關(guān)聯(lián)債資比例的約束

   （三）結(jié)算中心管理模式下盡量套用統(tǒng)借統(tǒng)還的稅收政策

第二講  集團資金集中管理的現(xiàn)金池模式概述

一、現(xiàn)金池基本概念

二、現(xiàn)金池運作五大優(yōu)勢

（一）規(guī)避法律風險

（二）提高財務(wù)監(jiān)控水平

（三）提高自動化水平

（四）節(jié)約管理成本

（五）展示財務(wù)管理水平，提高競爭能力

三、基于ABC公司現(xiàn)金池管理的七大作用

1. 加強資金管理，發(fā)揮資金效用

2. 資金調(diào)劑使用靈活，減少資金占用

3. 減少利息支出等融資費用

4. 改進流動性管理

5. 合理節(jié)省了稅費開支

6. 有效增加利息收入

7. 拓寬投資范圍

四、現(xiàn)金池管理五大關(guān)注點

1. 政策關(guān)注

2. 對賬單關(guān)注

3. 內(nèi)控制度關(guān)注

4. 風險性關(guān)注

5. 服務(wù)銀行的選定

案例   如何做好現(xiàn)金池業(yè)務(wù)管理

第三講  現(xiàn)金池管理模式的應(yīng)用

一、現(xiàn)金池管理模式的應(yīng)用步驟與操作流程

（一）控制型現(xiàn)金池的功能與定位

（二）現(xiàn)金池管理下的企業(yè)職責

（三）現(xiàn)金池管理銀行的選擇

（四）現(xiàn)金池模式下的資金管理要求及財務(wù)配套制度的設(shè)計

1、資金預算制度

2、內(nèi)部資金運行流程

3、內(nèi)部資金借貸制度

4、子公司借款模式

5、分公司借款模式

  6、加強內(nèi)部審計制度

（五）現(xiàn)金池外部結(jié)算流程

（六）現(xiàn)金池內(nèi)部結(jié)算流程

二、現(xiàn)金池管理模式順利開展的關(guān)鍵因素

（一）集團總部要提升資金籌劃運用的專業(yè)能力

（二）加強企業(yè)集團的資金預算管理

（三）．做好下屬子、分公司的思想工作，充分調(diào)動其積極性

（四）管理層的支持

（五）健全相關(guān)配套制度

三、運作現(xiàn)金池需關(guān)注的幾個具體問題

（一）選擇適宜的現(xiàn)金池運作方式

（二）現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系

（三）集團總部要著力提升四種能力

案例   廣東交通集團現(xiàn)金池管理

第四講  集團資金集中管理模式如何選擇

一、集團類型不同，資金存量、流量和資金需求量異同

（一）處于起步階段的集團對融資渠道多元性的需求更迫切

（二）內(nèi)部發(fā)展不平衡的企業(yè)集團對資金調(diào)劑余缺的需求更強烈

（三）貿(mào)易型企業(yè)集團對資金流動性的要求更高

（四）資金沉淀較多的企業(yè)集團對資金收益性的要求更高

二、大中型集團適宜選擇的資金集中管理模式及應(yīng)注意的問題

（一）適宜選擇的結(jié)算中心模式應(yīng)注意的三大問題

（二）適宜選擇的財務(wù)公司模式應(yīng)注意的四大問題

第五講   集團資金集中管理五種模式的應(yīng)用

1. 傳統(tǒng)資金管理模式——統(tǒng)收統(tǒng)支模式的應(yīng)用

2. 傳統(tǒng)資金管理模式——撥付備用模式的應(yīng)用

3. 現(xiàn)代資金管理模式——內(nèi)部銀行模式的應(yīng)用

4. 現(xiàn)代資金管理模式——結(jié)算中心模式的應(yīng)用

   五、現(xiàn)代資金管理模式——財務(wù)公司模式的應(yīng)用

   案例   哈藥集團有限公司資金集中管理

第六講  集團現(xiàn)金池模式的弊端與對策

一、集團現(xiàn)金池模式的弊端

二、解決集團現(xiàn)金池模式弊端的對策

第七講  集團資金常規(guī)管理與風險應(yīng)對

一、資金集中管理中信息系統(tǒng)的運用——以中石化集團為例

二、財務(wù)共享中心對資金管理模式的運用——以中交集團為例

三、醫(yī)藥流通企業(yè)資金預算管理

四、醫(yī)藥流通企業(yè)資金預算指標的建立與考核

五、資金鏈管理及其風險控制

六、資金信息技術(shù)的運用

七、資金在醫(yī)藥行業(yè)運用中的風險管控

八、資金在上市公司運用中的風險管控——以格力集團為例

九、利用資金歸集沉淀資金的充分運用

十、資金安全存量如何準確測算

十一、如何通過資金分析找問題、訂措施、促經(jīng)營

案例   山西煤炭進出口集團公司資金集中管理模式

第八講  案例分析

案例一   跨國公司V集團現(xiàn)金池管理模式應(yīng)用

案例二   ABC集團公司現(xiàn)金池業(yè)務(wù)管理

案例三   華為財務(wù)特色下相交西子門的資金集中管理

案例四   格力資金集中管理與運營資金管理績效評價

第九講  互動與答疑

                                          編制與講解:屠建清