麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司，是由美國芝加哥大學商學院教授詹姆斯·麥肯錫James O'McKinsey于1926年在美國創(chuàng)建 。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機構(gòu)。

麥肯錫的實戰(zhàn)理論模型對于團隊有著重要的指導(dǎo)意義，其中，麥肯錫的三大價值觀值得粉絲圍觀、踐行和推敲。簡單，常常更有力量，三大價值觀非常容易理解，您可借閱讀的時間進行自檢。

一、專業(yè)主義

三百六十行，行行出狀元，無論是內(nèi)勤還是業(yè)務(wù)伙伴，對聚在一起是“團隊”而不是“團伙”者而言，“專業(yè)”始終是第一位的，專業(yè)分為三步曲，具體如下：

第一步：追問為什么

打開約哈里窗，就是要不斷鼓勵對方自我披露，言語上或行動上多追問一個問什么，會更容易接近本質(zhì)。LP教練技術(shù)中講到，一個人的行為表現(xiàn)是由思維模式?jīng)Q定，而思維模式是由信念決定的，只觀察一個人的行為，不去考察他心里真實的想法，常常治標不治本。所以，麥肯錫直接了當?shù)馗嬖V我們，專業(yè)的第一步就是追問為什么。

比如，一向表現(xiàn)積極的員工過完年就表現(xiàn)不佳，一星期后辭職了，出現(xiàn)這么反常的情況是為什么？經(jīng)了解，該員工為了獲得認可，常常積極地在公司各大平臺自我展示，但這是被迫的形式，而非自主形式，另外，她個人并不認可低效能加班的工作模式。問了幾個為什么之后，可以發(fā)現(xiàn)，該員工離職的主要原因是因為跟企業(yè)、團隊的價值觀不一致。經(jīng)過追問，會發(fā)現(xiàn)，其實離職的原因并不是因為過完年、拿完年終獎就可以走了，直接原因常常是導(dǎo)火索，根本原因才是問題的本源。

處理工作事務(wù)亦然，比如，原來談好的合作項目噶然停止，甲方突然不續(xù)費了，表面上看可能是因為公司發(fā)展規(guī)劃問題，實際上可能是提供的服務(wù)未能達成企業(yè)需求等。

不被表象所迷惑，最直接了當?shù)姆绞骄褪亲穯枮槭裁矗吘?，專業(yè)就是通過提供有效的服務(wù)，解決客戶潛伏在冰山下的真實需求。

第二步：客戶第一

利潤是企業(yè)獲得生存發(fā)展的前提，客戶的認同度甚至關(guān)系到生死存亡，把客戶放在第一位，是麥肯錫管理咨詢公司給所有企業(yè)的共同建議。

合理的階級排序是：客戶優(yōu)于公司、公司優(yōu)于個人。

無論是公司還是企事業(yè)單位，只有客戶滿意了，公司或單位才會強大，公司或單位強大，個人才會獲益，這是非常簡單的生態(tài)鏈條，想明白了，開拓三贏局面是最好的。

第三步：誠信為原則

這是一個資訊爆炸的年代，互聯(lián)網(wǎng)隨時可以打開我們的腦洞。不懂裝懂，常常會自曝其短、貽笑大方。遇到不確定、不知道的事情，應(yīng)當敢于向客戶、公司、團隊勇敢承認，公司產(chǎn)品的短板無法避免，誠信地剖析產(chǎn)品優(yōu)劣勢，反而能提升客戶信賴度。

我曾經(jīng)去一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司授課，他們遇到最大的問題就是上下屬的溝通問題。公司離職潮一波未平一波又起，員工在網(wǎng)絡(luò)上吐槽、灌水、評判行為，給公司品牌帶來負面影響，也給管理層帶來困擾，后臺部門花費人力、物力和財力消除負面評論?；ヂ?lián)網(wǎng)就像是一個放大鏡，在這個言論自由的時代，團隊中稍有不誠信服務(wù)的行為，很容易被互聯(lián)網(wǎng)放大。

另外，誠信是職業(yè)道德的根本。央視315節(jié)目每一次爆出的企業(yè)黑名單，基本在短時間內(nèi)就銷聲匿跡，群眾的力量超乎想象 。根據(jù)阿羅的商業(yè)倫理理論，企業(yè)應(yīng)當肩負四大責任：經(jīng)濟責任、法律責任、道德責任和慈善責任。不誠信的團隊常常只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟責任，沒有關(guān)注企業(yè)的法律責任、道德責任和慈善責任，鼠目寸光，企業(yè)壽命常常不會很長。

在人際關(guān)系中，沒有人愿意跟滿嘴胡言的人交朋友。當不誠信成為朋友心中對你的刻板印象時，想要重新改變將非常困難。

1. 事實依據(jù)

   研究過很多理論，麥肯錫咨詢公司對于數(shù)據(jù)、結(jié)構(gòu)、邏輯、層次等分析是最出色的，無論是做培訓(xùn)還是做管理，空穴來風、空中樓閣的假數(shù)據(jù)始終站不住腳跟，解決不了問題，而且，職場上的大多數(shù)人并不傻，表面奉承，不代表接受。因此，麥肯錫的第二大價值觀是以事實為依據(jù)，凡事提出有力的證據(jù)，不憑直覺妄下判斷，即做到我們在中學課本上所學到的馬克思理論：實事求是。

   以事實為依據(jù)的優(yōu)勢分析如下：

   第一，彌補直覺，猜測的不足

   隨著工作經(jīng)驗的積累，我們常常會依據(jù)經(jīng)驗和直覺對事情做出判斷，有時的確能解決問題。但對于新事物、突發(fā)事件或特殊情況，不是每個人過去的經(jīng)驗和直覺都管用。為了彌補直覺的不足，需要收集足夠多的實施資料進行分析。這也人生中需要不斷修煉的平衡輪，刻意聯(lián)系，能讓我們更加全能。

   第二，能提升可信度

   也許你的年紀很輕，也許你的經(jīng)驗不足，但在分析問題時，如果你能夠拿出有力的事實資料為佐證，并以此來印證你的觀點，那么這將有助于提升你在問題分析上的可信度。

   西奧迪尼在《影響力》一書中也提及權(quán)威效應(yīng)，人們都更加相信專家說、數(shù)據(jù)顯示、XX知名學者表明，以事實為依據(jù)，說清楚起源和真相，事情的本身就自帶權(quán)威光環(huán)。

   第三，加上嚴謹結(jié)構(gòu)、假設(shè)導(dǎo)向，有助于解決問題

   基于事實，把復(fù)雜的事情進行分類，讓它盡可能以簡單的方式呈現(xiàn)，利用MECE分析法，確認解決的問題是“相互獨立，完全窮盡”。

   然后，設(shè)想出解決方法，將問題引導(dǎo)至正確的方向，再驗證假設(shè)是否成立，往往能更高效能地解決問題。

   “假如”一詞具有神奇的魔力，將事情歸類好后，可以自問或詢問團隊，“假如這個問題我們可以解決，您覺得方法是什么呢？”這是通過潛意識暗示對方，其實我們都是有能力解決的。

    

   三、高層視野

   很多人認為“不想當將軍的士兵不是好士兵，不想當領(lǐng)導(dǎo)的員工不是好員工”，這是價值觀的問題，沒有標準答案。對于做事情而言，可以擁有一個共同的標準，那就是：站在更高層的角度去看問題！俯瞰全局，力求公正！

   如何確定個人的客觀指數(shù)呢？與您分享9個評價標準：

    

   1、面對問題尋求解決方法時，你是否實事求是，而非根據(jù)猜測?

   2、針對問題進行判斷時，你能夠接納別人不同的意見或期望嗎？

   3、你能夠采取自己并不喜歡，但卻有事實根據(jù)的行動嗎？

   4、無法找到問題癥結(jié)時，你會延遲等到確認問題后，再采取行動嗎？

   5、你是否常靈感或直覺做決定，還是等到有充分事實資料后再決定？

   6、當下屬提出一個所有人認為是正確，但你并不喜歡的方案，你會接受嗎？

   7、如果你是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你能否根據(jù)公司利益，而不計較個人好惡來行動？

   8、在處理人事問題時，你是否不摻雜個人成見？

   9、與人交往時，你是否在尚未了解對方時間，就貿(mào)然下結(jié)論？

   以上9項全部達標，您是一個非常大度聰慧的項目管理者；達標6-8個，說明您是較優(yōu)秀的管理者；達標4-6個，比較一般；如果是4個以下，則需要擴大格局。

   很多管理者認為，員工想要獲得晉升，能否有大格局和高層心態(tài)很重要，它意味著團隊公信力和個人影響力。我認為，無論如何，思想和行動皆具高度，當你是員工時，應(yīng)當站在主管的角度看問題；當你是主管時，應(yīng)該站在經(jīng)理的角度看問題；當你是經(jīng)理時，應(yīng)該站在總監(jiān)的角度看問題；當你成為總監(jiān)時，應(yīng)該站在總經(jīng)理的角度看為題，這樣，一定會走得比朋友圈更遠一些，你的朋友圈也會不斷升級。

    

   有人認為，麥肯錫的理論非常好，但常常需要耗費很多時間，影響效率，我認為，有時候方向比速度更重要。麥肯錫的三大價值觀：專業(yè)主義、事實依據(jù)、高層視野，理論模型既簡單又客觀，經(jīng)得起市場考驗，沿用百年，依然值得借鑒。