談績(jī)效管理，目前國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期推崇的“KPI、OKR、平衡記分卡、360度績(jī)效”，在民營(yíng)制造業(yè)(特別是中小型民營(yíng)企業(yè)）普遍的實(shí)施的效果沒有太多可圈可點(diǎn)之處。 通病1：將績(jī)效管理=績(jī)效考核。 一提到績(jī)效，干得好是應(yīng)該的，干不好就是有問題。將考核當(dāng)作管理的全部，資源和步驟都沒有配置齊套，流程運(yùn)行岌岌可危。沒有從根本上考慮具備哪些條件才可以做好。 通病2：背離最初目標(biāo) 做績(jī)效管理是為了讓企業(yè)發(fā)展更好，調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的意愿。過度（只）關(guān)注結(jié)果其實(shí)往往阻礙了員工服務(wù)企業(yè)的心，把更多的心思用在怎么搞（例如造假、拆東墻補(bǔ)西墻、損害別部門利益）上。往往這樣對(duì)企業(yè)整體利益提升恰恰是起到反作用。筆者甚至見過某公司質(zhì)管部門的進(jìn)料檢驗(yàn)合格率是要正向，而質(zhì)檢是要負(fù)增長(zhǎng)，企業(yè)指標(biāo)該升該降？。 通病3：違背人性，不從人心 人員談考核色變，一想到績(jī)效錢包一緊，感覺馬上要被扣錢。最終讓員工感覺再努力也拿不到更多的錢，破罐子破摔，人人不關(guān)心發(fā)展。最后法不責(zé)眾，老板認(rèn)為員工不聽話，不為企業(yè)發(fā)展考慮，改善陷入僵局。 解決對(duì)策1：做“加法”而不是做“減法” 績(jī)效是通過激勵(lì)員工把手頭的活干的更好，首要任務(wù)就是提高員工的積極性。按照8020原則，至少要讓企業(yè)20%的積極領(lǐng)隊(duì)人得到好處，讓更多人看到希望。從而實(shí)現(xiàn)全體努力發(fā)展公司。 要舍得先付出，付出的同時(shí)其實(shí)回報(bào)已經(jīng)一起來了。除了物質(zhì)更要在精神上樹立榜樣，雙管齊下得人心。員工有干勁，公司有發(fā)展。公司發(fā)展好，員工福利漲。 解決對(duì)策2：對(duì)“事”不對(duì)“人” 以KPI為例，失敗的案例往往都是直接建立目標(biāo)，然后漲一漲作為考核指標(biāo)，這種說到底就是要把人弄死。 其實(shí)這里忽略了最基本的過程管理，結(jié)果來源于過程，要想結(jié)果好，過程必須有改善。而所有的過程基本上都是跨部門，這時(shí)更多的是要改善過程。 豐田把績(jī)效管理稱作“基于目標(biāo)的管理”，而傳到國(guó)內(nèi)企業(yè)了變成了“對(duì)目標(biāo)的管理”，其實(shí)在豐田文化中，在方針和目標(biāo)之間默認(rèn)了“方策（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟）”，甚至在多部門展開。在一些不負(fù)責(zé)任的推進(jìn)機(jī)構(gòu)只看其形，不知其神，自然做不好。 解決對(duì)策3：打造積極向上的企業(yè)文化 無論任何方法手段，最終都要實(shí)現(xiàn)員工與公司的利益一致，員工的工資越高，公司賺錢越多。這樣從人性角度講，公司自然發(fā)展的好。管理者更多時(shí)候要轉(zhuǎn)變角色為服務(wù)者，服務(wù)員工更好的為公司創(chuàng)造價(jià)值。