在由《南方都市報》和《新京報》于12月17日在廣州鳳凰城舉行的“2006年度中國十大營銷事件·人物盛典”大會上的演講，以下為演講實錄： 　 所有的介紹都只是互相吹捧而已，當然我也不反對吹捧，我也是虛榮的，但事實上沒有意義，因為現(xiàn)在的一個人都很渺小，只有團隊是偉大的，因為我們處在工業(yè)社會。見面大家都會道一聲好，道一聲萬事如意，但是大家都知道，一個人的一生很難萬事如意。企業(yè)也是如此，留心的人會發(fā)現(xiàn)，當初寫進的《基業(yè)常青》的企業(yè)有三分之一跨了，所以企業(yè)都是會死的，只是誰先死誰后死。我今天給大家?guī)淼氖恰段C公關的7個關鍵細節(jié)》，是怎么面對我們面臨的意外的打擊。演講時間40分鐘，我盡可能簡單地講，有些案例可能沒辦法展開，如果大家覺得需要，可以把幻燈片拷貝過去。我認為：演講就像女生的超短裙，越短越好！ 　 今年06年的危機公關事件現(xiàn)在還沒有定論，因此我們不便多說，前幾天看到《經(jīng)理人》雜志上評出了“十個差勁的企業(yè)家”，說明他們在危機當中沒有處理好；但是05年早就已經(jīng)定論了，其中有四個大的事件發(fā)生在廣東，一個是創(chuàng)維，一個是高露潔，一個是廣本，還有一個是顧雛軍，有的處理得好，有的處理得不好，有的老板還在經(jīng)營自己的企業(yè)，有的卻被抓進去了，有的企業(yè)經(jīng)過這個事情出了風頭，有的受了打擊很難再站起來。 　 我只講七個關鍵點： 第一，生于憂患。意思就是我們應該有危機意識，我們隨時要想到自己可能是有災難的。人類當然不喜歡災難，避禍是我們的基本思想，但事實上災難是一定會來的，一生中不碰到災難可能是極為罕見的事情，所以我們面對危機首先應該在安定的時候有一個憂患意識，就是事件來了我們怎么辦。 　 企業(yè)在經(jīng)營當中危險的因素太多了，從產(chǎn)品的缺陷到員工素質(zhì)出現(xiàn)的問題，還有管理的不完滿、法制觀念淡薄等等，外部因素更多，前面老師們講了很多事情都是外部的因素，這些因素都有可能導致企業(yè)面臨很大的災難。2003年我還在廣東一家企業(yè)當總經(jīng)理，當時SARS來了之后，中國絕大多數(shù)企業(yè)都是束手無策，我記得廣東人都是買醋回去熏，道聽途說而已，而在北京的一家公司惠普，就非常及時采取了一系列應急措施，那就是他們幾年前制訂的一個應急處理方案，叫《呼吸道傳染病流行的應急處理方案》，于是一道道手續(xù)馬上就出來了：第一給員工發(fā)口罩，第二讓員工打車，第三，準備一棟新的大樓叫“B辦公室，第四員工盡可能不要上班，盡量在家里用網(wǎng)絡上班，如果沒有網(wǎng)絡公司給你建，沒有電腦公司給你買，采取了一系列措施。 　 今天我們講的是危機來臨了怎么辦。首先我講講創(chuàng)維的情況，他們是非常成功的，04年11月底，在“虎山行”的行動中老板被抓起來了，但是創(chuàng)維處變不驚的處理是非常成熟的，處理之后不僅企業(yè)實現(xiàn)了銷售的增長，而且促使企業(yè)由家族制轉(zhuǎn)到了現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)治理結構，而且黃宏生打破了中國企業(yè)樹倒猢孫散的宿命。當然，這與很多因素有關，比如黃宏生的人品，我個人就是非常敬仰的，但也有很多操作性的因素。 　 比如出現(xiàn)之后，他們在張學斌的帶領下迅速召開緊急會議，約見媒體。用百萬港元保釋黃宏生，然后是開新聞通報會，強調(diào)我們積極配合，但同時企業(yè)運轉(zhuǎn)正常。再然后，他們創(chuàng)維開始派高層管理人員在北京促銷，表示企業(yè)經(jīng)營非常正常。我們的領導干部都到一線促銷，很輕松。再后面，向政府申請的一些項目也非常成功，說明他們得到了政府的信任。到了2005年3月份，黃宏生案復審，全國政協(xié)要開會，因為他是政協(xié)委員，所以他要求同意參加完會議之后再復審，得到了同意，這些及時向社會公布。因此這樣一來，他們到了8月份基本上度過了難關，形勢開始轉(zhuǎn)好，這就是廣東的優(yōu)秀企業(yè)。 　 同樣，廣東的另一家企業(yè)，金正，半個月企業(yè)就行將倒閉了。04年7月份老板被抓，馬上各方面束手無策，不僅沒有進行危機公關的緊急處理，反而因此產(chǎn)生了股東之間的內(nèi)戰(zhàn)，當然根本上是企業(yè)文化早就存在問題，但是從處理上來講手段也是比較次的，于是企業(yè)被恐怖籠罩，朝著壞的方向發(fā)展，銀行要錢，客戶要損失等等。 　 同樣是廣東的企業(yè)，同樣都做得比較好，在業(yè)內(nèi)都是知名品牌，老板同樣被抓，但是處理得不一樣，結果就完全不一樣，說明他們班子的危機意識是不一樣的，根本上說就是基本素質(zhì)是有差異的。這樣一來，就事關企業(yè)的生死存亡。 　 第二個細節(jié)就是“凡事趁早”。雷厲風行本身就是積極的信號，等到危機事件出現(xiàn)以后，不要去拖，不要滿不在乎，應該積極響應，這是非常重要的。 　 中美史克，這個比較早的案例，在2000年因為PPA事情他受到的沖擊非常大，因為他在國內(nèi)感冒藥市場上將近有6億元的銷售額，占了市場份額80%以上。在感冒藥不允許有PPA的情況下這個企業(yè)很可能面臨滅頂之災，但是這個企業(yè)處理得非常成功。首先是速度特快，15號出事，16號立即成立了危機管理小組，制訂應對危機的立場基調(diào)：溝通小組，負責信息發(fā)布和內(nèi)外部的信息溝通；市場小組，負責加快新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)小組，負責組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。 　 這個企業(yè)在這么危險的情況下處理得井井有條，而且他們危機小組發(fā)布了危機綱領，就是執(zhí)行政府暫停的命令，不管對還是不對，不管有理還是沒理首先是尊重了政府。通知經(jīng)銷商立即停止銷售，停止廣告宣傳和市場活動，一切全部靜下來。當然大家都知道，每天的停止都有巨大的損失，幾百萬以上，但是在這種危機面前，我們必須承擔損失，而不能拿自己的生命跟政府、媒體、公眾進行對抗。所以中美史克的經(jīng)驗告訴我們，他們的處理速度非常快，而且非常細化，這一點是中國很多的企業(yè)做不到的。 　 第三個細節(jié)，就是“控制情緒”。也就是說要表現(xiàn)出積極的態(tài)度，不要發(fā)牢騷，不要辱罵，也不要辯解。事實上外來的壓力未必是對的，或者是道聽途說的，有的可能有影子，但是不全對，等等，我們有口難辯，因為公眾的影響非常大。在這種情況下，我們要控制自己的情緒。事實上很多老板在這個問題上做得不好。很多老板在企業(yè)內(nèi)部情緒就不好，一高興開會，給員工洗腦，一不高興開會，要罵人。很多老板開會僅僅是對情緒發(fā)泄的管道，在西方人看來，開會是議事的，而不是情緒的發(fā)泄。如果這種惡習帶到了公眾的面前，只會加速企業(yè)的死亡。比如心血管疾病的人發(fā)病了還燥，罵醫(yī)生，那更死得快。 　 再舉一個例子，2001年，中央電視臺的《新聞30分》報道了南京冠生園月餅陳餡翻炒后再制成食品出售。9月5號報紙上登載，冠生園回應說，月餅回收利用是普遍現(xiàn)象，非常不聰明！7號報紙披露說他們的月餅添加劑竟然過期4年，再往后17號《長春日報》登載：千萬元訂單成為廢紙，眾“冠生園”月餅被退貨。看，遠離南京的長春媒體都來說事了！ 　 新聞是莫名其妙的東西，是我們很難琢磨的東西，什么叫新聞呢？學新聞的都聽說過，“狗咬人不是新聞，人咬狗就是新聞”，新聞總是要搞出一些“人咬狗”的事情出來。所以，企業(yè)在這樣情況下是非常危險的，我們不是說媒體不負責任，因為媒體很難負責任，因為有他的需求。所以，我們碰到了災難的來臨，狡辯，引起群起而攻之，非常危險。 　 9月20日在廣東的新聞媒體說冠生園重上柜臺，無人問津，冠生園老總哭了。也許是沙子進到他的眼睛里面，但是我們說他哭了。雖然冠生園有做錯，但不是全部不對。他首先錯在哪里呢？錯在他的第一句話，說“這是常見的事情”。你不能說別人做我也可以做。把自己推到了媒體的對立面，而媒體在這個時候站在道德的立場就更可以瘋狂攻擊你，所以我們自己應該更檢點。 　 第四，“統(tǒng)一口徑”，這非常重要，以免節(jié)外生枝。我們企業(yè)要說一樣的話，做不到，那就讓一個人說。那別人問怎么辦？不說話，無可奉告！記者沒什么炒的。 　 我再舉中美史克的案例，在事件發(fā)生之后，他們提出統(tǒng)一的口徑，任何人的回答都應該是“不知道”，由一個發(fā)言人來說，從頭到尾一個人說話。所以中美史克出了事情之后，他們馬上把各種信件發(fā)出去，經(jīng)過培訓的專職接線員負責接聽客戶、消費者的詢問電話，他們召開新聞媒介懇談會，表示了不影響在華投資的決心。楊偉強記不清楚接受了多少媒體的采訪，常常為了方便媒體采訪從天津趕到北京，當天又匆匆趕回去。當記者問他是不是很辛苦，他苦笑道：“企業(yè)遇到了這事情，我別無選擇?！币虼?，企業(yè)在面對這種事情的時候，統(tǒng)一口徑是非常重要的。而且用二流的干部去說是絕對不行的，應該用有絕對權威的老大去說話，不是總經(jīng)理就應該是董事長。 　 第五，“勇于承擔”，因為大眾的情緒是同情弱者。企業(yè)出了什么事情，因為企業(yè)是掙了老百姓的錢的，出了事情你就應該破財消災。我舉兩個例子。 　 99年6月初，比利時發(fā)生了可口可樂中毒事件，但是一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。這個事件就鬧大了，可口可樂的執(zhí)行官馬上趕到比利時，本來執(zhí)行官對這樣小的國家是不輕易去的，但是發(fā)生了這件事，必須去！第二天報紙就出現(xiàn)了由他簽名的致消費者的公開信。事實上可口可樂的中毒的可能性微乎其微，但是除了道歉、除了承擔責任暫時沒有更好的辦法。（管理本身就是對我們過去的經(jīng)驗進行分析，找出規(guī)律性，作出延長線，來指導我們無法預估的未來。所以我們很肯定要總結他們的經(jīng)驗、教訓。）可口可樂在比利時宣布，比利時可樂全部收回，并且向消費者退賠，并且向中毒的顧客報銷醫(yī)療費。雖然中毒的可能性非常小，但是你先承認，后面再調(diào)查。消費者就會冷靜地分析，有一個思考的余地，如果你一開始就不認可，他們就會弄得你非常的尷尬。 　 還有微軟，吳士宏離開微軟，通過媒體曝出了很多微軟的內(nèi)幕，微軟本身是可以跟她打擂臺，或者將她告上法庭。但是他們沒有，他們做的事情是“打不還手，罵不還口”，這樣公眾反而認為吳沒有一個職業(yè)經(jīng)理人的起碼道德。如果這時微軟憤起反擊，那就糟糕了。 　 告訴大家我自己經(jīng)歷的事情。我寫了一本《細節(jié)決定成敗》，有一位專家迅速寫出了一本《戰(zhàn)略決定成敗》，里面公開講，什么“細節(jié)決定成敗”，講了很多對《細節(jié)決定成敗》攻擊性的語言。我不理他，最后就不再講了。事實上我當時已經(jīng)起來了，早就超過百萬冊了，我再去跟他PK，不就成為他的業(yè)務員了嗎？不理他就行了。 　 郎咸平把顧雛軍搞進去了，郎咸平也想把別人搞進去，有很多人可能是他下飯的菜，對郎咸平教授學術上我是很尊敬的，但是操作上不是很能接受。他曾經(jīng)對海爾、TCL很多企業(yè)發(fā)起了攻擊，但是海爾和TCL的老板非常聰明，沒有和他較勁，你說你的，我做我的，你只能代表你自己，連學校都不能代表，甚至連系都不能代表。但是顧雛軍沒有這么做，所以他上套了。 　 第六，“權威出馬”。權威出馬可以獲取公眾的信任，來自于權威的信息容易說服公眾，不要用企業(yè)單邊的信息去說服公眾。 　 大家知道杜邦特富龍的事，說它可能會致癌或者影響生育，這個影響很大，大家就很緊張，但是杜邦怎么做呢？杜邦首先把常務副總和杜邦公司的技術經(jīng)理找到新浪網(wǎng)去作客，去聊天，當然是有目的的。然后又在北京召開媒體發(fā)布會，把總部的總裁，這么大公司的總裁很少出面的，跟中國記者見面，本來這個事不是什么大事，因為我們對他的攻擊可能是不太恰當?shù)?，或者是站不住腳的，但是我們已經(jīng)說出口了，他們也沒有說要告我們，而是技術專家把整捆的技術資料拿到中國，回答中國媒體的問題，他們不講故事，只是拿表格，拿一份份的技術文件讓你拍照，用科學家的證明來說話。這樣一來，盡管我們對這些數(shù)據(jù)完全不懂，但是看一大堆的數(shù)據(jù)壓過來，我們就相信他們的數(shù)據(jù)是對的，他們就很容易度過了難關。他們還接受了《人民日報》的采訪，對外界宣稱：“我們可以拿整個杜邦公司的名譽作擔保，杜邦不粘鍋絕對安全?！闭嬲淖孕挪鸥乙徊?，把寶押上去。10月13號國家質(zhì)檢總局在對特富龍檢測之后向大家公證，說沒有這些副作用。今天，很多專家在講營銷，我最近發(fā)表過一篇文章，題目叫做《營銷不是精彩的忽悠》，今天沒時間講了。危機公關，忽悠也不中。 　　 第七個方面是“上下貫通”，要把企業(yè)內(nèi)部和外部的資源連成片，怎么做呢？再講創(chuàng)維。 　 12月21號，國美、蘇寧、永樂、大眾家電連鎖巨頭紛紛發(fā)表聲明，力挺創(chuàng)維，表示愿意銷他的貨。另外，八大國內(nèi)彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應。3號在深圳的7家銀行分行行長連續(xù)表示鼎力支持創(chuàng)維。但是為什么不同一天發(fā)布呢？因為同一天發(fā)布信息量是夠的，但是對公眾的吸引不夠，所以一天發(fā)布一個。到了中旬，深圳副市長到創(chuàng)維表態(tài)，市政府全力支持創(chuàng)維，到這個時候，創(chuàng)維就基本上沒有很大的風險了。這四方的表態(tài)從銷售、供應、銀行、政府都在表態(tài)，在這樣的情況下，創(chuàng)維已經(jīng)預告他已經(jīng)沖過了險灘。 　 最后，我想送大家兩句話：　　 一、日本的普查發(fā)現(xiàn)40歲以上的人沒有一個體內(nèi)沒有癌細胞，區(qū)別在于是否分裂、轉(zhuǎn)移、擴散。沒有分裂、轉(zhuǎn)移、擴散，那就不叫癌癥患者，分裂、轉(zhuǎn)移、擴散的機會很多，所以每個人都有得癌癥的機會，但是如何保證不分裂、轉(zhuǎn)移、擴散呢？企業(yè)的癌細胞是什么？就是可能存在的危機。 　 二、簡單與復雜總是相伴而行，每當你把公關看得很簡單時，面臨的危機總會是特別復雜。 　 由于時間的關系，我只能講這么多。謝謝大家！