【管理名言】一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地?！V語 中國有句俗語：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。但英國人是這樣講的：“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”。在舊的觀念中，以職務為重心，以職務功能劃分部門，各部門相互獨立，缺乏橫向聯(lián)系?，F(xiàn)在新觀念是如何將部門和部門之間的斷層銜接起來。國內(nèi)很多公司經(jīng)常“文山會?！?，天天在發(fā)紅頭文件，天天在開會。如果合作好，斷層銜接好，就不需要這樣頻繁地開會。這就是缺乏團隊意識的表現(xiàn)。團隊的三個條件 群體，在英文叫做Ｇｒｏｕｐ；團隊，在英文叫做Ｔｅａｍ，團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團隊則必須要滿足下面3個條件：1．自主性 如果一個領導不在公司，也沒帶手機，員工能自主做事，正常運作，用不著逢事都向領導打手機請示，這就是一個團隊?？梢赃@樣說，員工找領導的次數(shù)越多，就是公司里的自主性越不強。公司的管理者應該想想，公司的員工提出過什么方法，講過什么想法，員工參與決策越多，公司的自主性就越強。2．思考性 國內(nèi)經(jīng)常是領導在下達意見，領導在給主張，領導在動腦筋，屬下員工都是聽領導的指揮做事，這樣沒有思考性。領導長期決策，容易抹煞員工的思考性。3．合作性 員工不但要愿意動腦筋，愿意自主地做事，而且要善于與周圍的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美國人的合作性非常強，所以經(jīng)濟要比中國發(fā)達。單個人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲，這就是缺乏合作性的結果。停頓型組織和變動型組織1．停頓型組織圖3－1停頓型組織 圖3－1表示一個停頓型組織的結構圖，上面那個灰色的方塊代表領導，部門負責人的權利、職責、薪酬、考績、升遷、調(diào)派都是由領導決定。所以中國人把領導看得非常重要，其實只是眼睛都看著領導。如圖3－1所示，中間就都是斷層，于是人力資源部的不買會計部的賬，會計部的不見得理會物料部門，物料部門不見得聽生產(chǎn)部門的，生產(chǎn)部門就更不理睬計劃部門。這樣這個組織中間都是斷層，動不動就要領導出來開會協(xié)調(diào)，這能和別人競爭嗎？這個市場能做好嗎？2．變動型組織圖3－2變動型組織 圖3－2表示一個變動型組織，所謂變動是不斷隨著環(huán)境而調(diào)整。如圖所示，左邊寫了好幾個項目，這里有5個部門，分別是Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ。項目1，Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ5個部門水平溝通；項目2，Ｃ、Ｄ、Ｅ3個部門水平溝通；項目3，Ｂ、Ｃ、Ｅ3個部門水平溝通；項目4，Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ4個部門水平溝通。最上面的灰色方塊表示最高領導，只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各部門，并不需要凡事都找最高領導來開會、協(xié)調(diào)、溝通。領導在團隊中的作用1．團隊成員要發(fā)揮積極主動作用 一講到團隊精神，免不了會想到德國，想到日本。很少有人會說中國的團隊精神非常好。中國是家族之間的團隊，一出家族就沒有團隊精神了，這就說明水平溝通做得特別不好。如果自主性、思考性、合作性真的做得都很好，中國人難道還需要文山會海嗎？組織就像一座金字塔一樣，每個人都很重要，不管你站在哪里，都是團隊的成員，都應全力發(fā)揮團隊的功能。2．領導的角色轉換圖3－3領導角色一覽圖 圖3－3表示不同觀念下，領導在團隊中的位置，其中灰色的方塊表示領導。要想成為一個成功的經(jīng)理人，需要從監(jiān)督型領導向參與型、團隊型的領導過渡。經(jīng)理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外什么都不做。 做一個領導人，要把你的時間和精力擺在下面3件事情上面：第一，思考你的決策；第二，計劃你的工作；第三，把員工教育好。然后，把任務分配完畢，該簽字的簽完，就出去喝咖啡了，讓公司的員工發(fā)揮自己的自主性、思考性和合作性。主管一出去都把手機掛在身上，就是暗示人家，就等于明白地告訴別人，公司里面的那一群人，既不自主，也不思考，也不合作，領導放不下心，就把手機掛在身上了。有的主管真夸張，還帶兩部手機，一接一打。這都充分地說明了，公司里面不是團隊，就等于明確地告訴別人，他們不是一個團隊。學習中外打造團隊的案例【案例1】 珠江三角洲頂端是廣州，兩腰是東莞、南海、順德、中山和深圳，還包含珠海，底邊是澳門和香港，中間流過一條珠江。中國的珠江三角洲號稱世界10大三角洲之一，未來人口將超過6，000萬，密集時可能會達到1億。這么大的一個珠江三角洲，如果好好整合一下，將會開啟中國南方的門戶。香港特區(qū)首長董建華先生呼吁香港要和廣東合創(chuàng)奇跡，希望能盡快地加快通關速度。這件事情，如果發(fā)生在德國，或是在日本，一個工商局的局長和一個海關的關長或副關長坐下來就可以解決了。但中國要出動特首，要出動市委、省委書記，況且一兩次會議還解決不了，還需要多次商議才能解決，這就是合作性不強的一個典型例子。也許香港比較像一個團隊，整個香港在努力想要和內(nèi)地共同開啟這個南方的門戶，打開珠江三角洲的經(jīng)濟市場，但內(nèi)地由于體制、機制的原因，不能很好地合作。如果內(nèi)地每個省市、每個地方合作性很強，內(nèi)地的快速發(fā)展比現(xiàn)在的情況應該還要樂觀。【案例2】 有一次，去化妝品公司檢查，經(jīng)過一個調(diào)色師的桌子，一個美國的女調(diào)色師在調(diào)口紅的顏色，口紅的樣本正好擺在她的桌上。一位檢查者無意中說了一句話：“這紅色好看嗎？”那個女的站起來講話了，說口紅的顏色現(xiàn)在還沒有完全定案，定案后會一定拿給領導看，她是專業(yè)調(diào)色師，有自己的眼光，另外口紅是給女人抹的，男人喜歡的顏色，女人不一定喜歡。這位員工發(fā)揮了她的思考性、自主性和合作性。如果領導老這樣講廢話，就無意中讓員工變得不自主，不思考，也不合作了，不利于水平溝通。忠告◆經(jīng)理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外什么都不做?！舨还苁谴笃髽I(yè)還是小公司，都要有團隊概念，都要有自主性、思考性、合作性?！颈局v小結】 團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團隊則要滿足自主性、思考性、合作性3個條件才成。英國諺語說得好，“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”，這就是團隊的效果。在團隊建設中，要注意團隊中不同部門的水平溝通，組建變動型的團隊，切忌形成停頓型組織，盡量避免一切都要靠領導開會協(xié)調(diào)的習慣。經(jīng)理人應該從監(jiān)督型的領導向參與型、團隊型的領導過渡，邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外盡量什么都不做，這樣可以充分地不斷發(fā)揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個團隊更具有很強的戰(zhàn)斗力。