1947年出生于上海，哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后，牛津大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)博士后，曾任美國雅黛公司副總裁、日航副總裁，現(xiàn)任上?；廴髽I(yè)管理咨詢有限公司董事、總經(jīng)理，美國富頓集團(tuán)中國總經(jīng)理。余世維曾服務(wù)的客戶有日本航空、飛利浦、聯(lián)合利華、西門子、摩托羅拉等國內(nèi)外著名企業(yè)。是華人最權(quán)威、最資深的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家之一。 　　緣起：從事咨詢培訓(xùn)工作才短短幾年，他就創(chuàng)下了業(yè)界回聘率第一、滿意度第一、美譽(yù)度第一、點(diǎn)擊率第一的驕人業(yè)績。一年演講時(shí)間在300場次以上，被譽(yù)為中國職業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)師。5月17日，余世維應(yīng)江西聯(lián)通邀請來到南昌，帶來了一場關(guān)于管理培訓(xùn)的“盛宴”。在為期兩天的演講培訓(xùn)結(jié)束后，余世維接受了本報(bào)記者的獨(dú)家專訪。 　　江西中小民營企業(yè)要“長壽” 必經(jīng)“小、穩(wěn)、強(qiáng)、大、久”五階段 　　江西企業(yè)目前處于第二管理階段 　　記者：江西作為一個中部省份，正在取得長足的進(jìn)步和發(fā)展，您覺得江西企業(yè)的企業(yè)管理如何？ 　　余世維：作為中國的企業(yè)來講，企業(yè)管理大概分成幾個階段。第一個是按照傳統(tǒng)的模式和經(jīng)驗(yàn)來管理；第二個是學(xué)到一些西方的管理方法，但還沒有形成制度；第三個才是形成一種固定的制度，最后變成了一種文化。在世界上的大企業(yè)都有企業(yè)文化，這都是企業(yè)發(fā)展到了后面的階段。 　　目前的江西企業(yè)只是處于第二個階段，就是引進(jìn)了一些方法。 　　記者：江西也有很多中小民營企業(yè)，而且近年來發(fā)展迅速，但是壽命卻普遍不長，往往只有三五年。江西企業(yè)如何做強(qiáng)做久？中小民營企業(yè)普遍短壽是因?yàn)楣芾聿划?dāng)造成的嗎？ 　　余世維：這方面的原因很多，首先一個是沒有什么核心技術(shù)，沒有核心技術(shù)就做不出差異化，你的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品沒有差異，怎么競爭？其次，老板沒有什么思路。所謂思路就包括了他的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，他的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該怎么打，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，頭腦里沒有思路。再次，這個公司沒有一套比較完善合理的管理制度。都是“人制”，老板說了算。老板今天這樣說，明天那樣說，完全看老板的意思。 　　還有就是資源不足。資源包括人力、物力、財(cái)力。人力就是企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，財(cái)力就是有效資金，物力是指可靠的供應(yīng)商。這三個如果有一個不足，都是他的短處，企業(yè)都不太容易做得長久。 　　記者：是不是說缺少這其中的任何一個，都是很致命的？ 　　余世維：不能說致命，但很難使企業(yè)強(qiáng)大。 　　“穩(wěn)”、“強(qiáng)”沒走好，不能求變“大” 　　記者：您有什么建議？ 　　余世維：我的建議是，中小企業(yè)的發(fā)展，要經(jīng)歷五個階段。 　　第一個是“小”，開始創(chuàng)業(yè)時(shí)攤子不要鋪得太大。第二個是“穩(wěn)”，“小”要變成“穩(wěn)”最重要的是什么？先要有一個市場認(rèn)同的產(chǎn)品或者服務(wù)，否則沒有基本的客戶，企業(yè)無法存活下去；再過來是“強(qiáng)”，“強(qiáng)”就是有競爭力，在同行內(nèi)，你的企業(yè)要站在前面，這就叫做“強(qiáng)”。比如你的不銹鋼比別人做得好，你的摩托車做得比別人牢，你的紙張比別人均勻潔白，你的絲綢比別人漂亮，這都叫做“強(qiáng)”。 　　“強(qiáng)”過來才是“大”，“大”就是規(guī)模，但是江西和全國都有個毛病，“小”過來就是“大”，沒有了“穩(wěn)”和“強(qiáng)”的環(huán)節(jié)，突然變“大”。怎么變大的呢，到處收購，到處借錢，這也投資，那也投資，其實(shí)都是瞎搞。我們國內(nèi)的企業(yè)稍微有點(diǎn)錢都搞房地產(chǎn)，每個省都在搞汽車，好像大家都很會做，這種規(guī)模都是假象，只是把“盤子”做大了，但并不強(qiáng)。這種松散的“大”很容易垮掉，最后就是副業(yè)拖垮了主業(yè)。 　　沒做滿30年，不要說品牌 　　“大”了以后就需要“久”，也就是說企業(yè)要做得持久。全世界的企業(yè)，30年叫做“穩(wěn)”，50年叫做“認(rèn)同”，80～90年以上才叫做“久”。我認(rèn)為江西乃至全國，超過50年歷史以上的企業(yè)根本沒有幾家。國外的大企業(yè)，比如麥當(dāng)勞都53年了，可口可樂115年了，不到這種程度都不能叫做是一個品牌。 　　江西有什么產(chǎn)品可以真正意義上稱作“品牌”呢，我看我們目前只能說它是某個“牌子”的產(chǎn)品，30年以后才敢說是個品牌，沒做滿30年，不要說品牌。 　　我覺得國內(nèi)有個現(xiàn)象，大家都很浮躁。都蒙頭往前沖，結(jié)果兩年或者三年后就關(guān)門了。這里我舉個例子，100萬美金在美國要積累兩代，在中國臺灣和香港要積累一代，在大陸10年。10年就能積累100萬美金，多么厲害啊，但是弄著弄著企業(yè)就垮了。 　　中小民營企業(yè)不要單打獨(dú)斗 江西只做強(qiáng)陶瓷業(yè)也不得了 　　不是很強(qiáng)時(shí)嘗試做別人“外包” 　　記者：余博士，結(jié)合我們江西省的實(shí)際情況來看，你覺得江西中小民營企業(yè)如何突破“壽命短”這個瓶頸？ 　　余世維：當(dāng)你沒有很好的產(chǎn)品，當(dāng)你還不是很強(qiáng)時(shí)，你可以先做人家的加工和配套，或者做人家的“外包”，你還沒有本事獨(dú)當(dāng)一面，那么就到上海、杭州、寧波，甚至溫州、廈門去看看有沒有機(jī)會，嘗試去做人家的“外包”、供應(yīng)商。 　　不要單打獨(dú)斗，江西企業(yè)可分工合作 　　第二個就是不要單打獨(dú)斗，我們應(yīng)該把上、中、下游整合起來。就拿皮鞋這個產(chǎn)品來講，一個做鞋面、一個做鞋底、一個做鞋帶、一個打模板、皮革、印染、刀切等等，大家分工，把江西當(dāng)作一個大的加工區(qū)。 　　如果你也做皮鞋，我也做皮鞋，你也買皮革，我也買皮革，大家搶來搶去，就沒有辦法做了。 　　江西只做強(qiáng)陶瓷業(yè)也不得了 　　第三個，江西的資源絕對不是無窮的，沒有一個人敢說他的資源是無窮的，那么江西適合做什么？從政府的角度來說叫招商，從我們的角度來說叫下海，我認(rèn)為不管招商還是下海都要認(rèn)清幾個事情。不賺錢的不要做，沒發(fā)展的不要做，不內(nèi)行的事情不要做。 　　政府招商，什么商都招我有點(diǎn)反對。我認(rèn)為我們應(yīng)先關(guān)起門來研究，我們該招什么商。如果說江西是中國陶瓷和亞洲陶瓷的大省，那也不得了啊，從景德鎮(zhèn)開始，全江西打造成陶瓷大省。比如法國一個鎮(zhèn)只是賣礦泉水就養(yǎng)活整個鎮(zhèn)，芬蘭只做兩個產(chǎn)品，一個新聞紙，一個手機(jī)，養(yǎng)活了整個國家。 　　而我們?nèi)珖總€地方都在搞白酒、搞啤酒、搞電視機(jī)、摩托車，每個省都在搞GDP，搞創(chuàng)收，其實(shí)他們都忘記了，很多事情你并不內(nèi)行。全國280家鋼鐵廠，厲害的不到10家，那270家不是浪費(fèi)嗎，到處都在搞電視機(jī)，賣掉的不多，搞手機(jī)的沒有一個賺錢的。 　　要有一個專攻的方向，要有自己的拳頭產(chǎn)品，不能大而全。 　　建議江西強(qiáng)化教育投資 引進(jìn)有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)人才 　　記者：隨著江西經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，江西關(guān)于企業(yè)管理方面的培訓(xùn)市場需求大增，您如何看這個現(xiàn)象？ 　　余世維：江西以前對這個市場缺乏開發(fā)，大家聽到的都是比較傳統(tǒng)的觀念，偶爾來了些新觀念時(shí)，就會比較推崇。其實(shí)會講課的人很多，只是來江西的人以前是有限的。為什么呢？因?yàn)檠睾Ｒ粠в懈叩男枰?，對知識的渴望比江西更強(qiáng)，所以那些講師就在北京、青島、上海、廣州、深圳講，有一天沿海都差不多了就開始進(jìn)入第二線，到江西、安徽、河南等內(nèi)陸及西部省份。所以在這里我要給江西一個建議，就是強(qiáng)化教育的投資，加快學(xué)習(xí)的速度，引進(jìn)一些對學(xué)習(xí)管理有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的人才，這是江西的當(dāng)務(wù)之急。