點評：一個領(lǐng)導(dǎo)人若是說：“我列了十項重點?！北硎舅静贿M入狀況--連他自己都分不清楚重點何在。管理者列出的目標與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實，以利公司整體效能的提升。 　　4 跟進 執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)跟進，以確保負責(zé)計劃的人員能依照原定進度完成當(dāng)初承諾的目標，并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能厘清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)跟進也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。舉例而言，GE的高階上管在每－次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會的90天后--也就是在策略與營運檢討會之前--都會通過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參興計劃的人檢討長程方案的情況。 　　案例 　　2001年的經(jīng)濟衰退使某家高科技公司受創(chuàng)頗重，營業(yè)額下滑20％。企業(yè)執(zhí)行長親自檢視旗下某個重要事業(yè)部經(jīng)過修正后的營運計劃，首先他贊揚事業(yè)部總裁領(lǐng)導(dǎo)屬下降低成本結(jié)構(gòu)的績效，但隨后又指出他們尚未達到應(yīng)有的投資報酬率目標。接下來他提供一個值得一試的解決方案。由于執(zhí)行長本人最近理解到資產(chǎn)速率的重要性，所以建議這個事業(yè)部和供貨商共同研擬提高存貨周轉(zhuǎn)率的方法，以期獲得實質(zhì)成效?！澳阏J為你該怎么做？”他詢問采購經(jīng)理，這位經(jīng)理回答，如果有工程師從旁協(xié)助，應(yīng)當(dāng)能大幅提升績效。“我需要二十位工程師?！辈少徑?jīng)理加上－句。 　　執(zhí)行長轉(zhuǎn)向掌管工程部門的副總裁，問他是否能撥出工程師來協(xié)助這個計劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終于以冷漠的語氣表示：“工程師不會愿意替采購部門做事。”執(zhí)行長注視副總裁良久，最后開口道：“我確信下禮拜一你會指派二十位工程師到采購部門?！闭f完后便起身走向門口，隨后他停下腳步轉(zhuǎn)身注視采購經(jīng)理：“我要你每個月固定召開視訊會議，成員包括你本人、工程人員、財務(wù)長、還有我和制造經(jīng)理，大家共同檢討這項重要工作的進度?！豹? 　　點評：這位執(zhí)行長做了哪些舉動？首先，他讓可能阻礙計劃的沖突浮上臺面。其次，他制定后續(xù)跟進的方法，確定每一個人都切實執(zhí)行。其中包括該部門總裁在內(nèi)，因為會議進行時他只是被動地坐在一旁，直到執(zhí)行長下了最后通牒之后才有反應(yīng)。這位執(zhí)行長的舉動已經(jīng)昭告公司的其他人員：每一個人都會受到后續(xù)跟進的監(jiān)督。 　　 　　案例 　　GE的高層主管在每－次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會的90天后--也就是在策略與營運檢討會之前--都會通過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參與計劃的人檢討工程方案的情況。 　　點評：執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)追蹤，以確保負責(zé)計劃的人員能依照原定進度完成當(dāng)初承諾的目標，并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能厘清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。 　　5 對執(zhí)行者進行獎勵 　　如果你希望員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對他們進行相應(yīng)的獎勵。不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。領(lǐng)導(dǎo)者要做到獎罰分明并把這一精神傳達到整個公司當(dāng)中，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。 　　 　　自檢：假如您是一位中層管理者，當(dāng)團隊內(nèi)部需要提拔一位見習(xí)管理者時，您通常會依據(jù)哪些條件來做最后的決定呢？試舉一個具體事例說明。 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　6 提高員工的能力和素質(zhì) 　　領(lǐng)導(dǎo)者工作的一個重要組成部分是把知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，也正是通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。對其進行指導(dǎo)是提高其能力的有效手段，領(lǐng)導(dǎo)者要把每一次和下屬的會面看成是一次對其指導(dǎo)的好機會。仔細觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導(dǎo)方式。掌握提問的藝術(shù)，通過提出一針見血的問題，迫使人們對問題更為深入地思考和探索。問題的關(guān)鍵并不在于是否完成了自己的任務(wù)，而在于他們的行為。 　　7 了解你自己 　　領(lǐng)導(dǎo)者需要挖掘他們自己的個性品質(zhì)，了解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業(yè)領(lǐng)域廣泛流傳。其倡導(dǎo)者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁，同時他還是《領(lǐng)導(dǎo)能力來自自身內(nèi)部》的作者?？率猜壬J為，領(lǐng)導(dǎo)能力源自于一個人的個性品質(zhì)，而不是通過外部的學(xué)識就能獲得的。能夠正視自身優(yōu)點和缺點的人擁有被柯什曼稱作“真誠”的品質(zhì)，“而這正是一個好領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在！”他說到。里克·梅伯瑞先生也對此達成了共識，他認為敢于自我剖析，從而完善自我是領(lǐng)導(dǎo)者的重要品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)只有認識到自身在某些領(lǐng)域存在的不足，才會“不恥下問”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一個公司?！彼f。前任GE公司總裁杰克·韋爾奇先生就是這樣的一個領(lǐng)導(dǎo)。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所為，你會發(fā)現(xiàn)他犯過上千個錯誤?！泵凡鹣壬f，“但他從不會犯兩個同樣的錯誤。這就是他的財富！每當(dāng)他談到自己時，他會說自己并不是天才?？伤茉谂c人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閑談中知道一切?！豹? 　　 　　案例 　　GE前執(zhí)行官韋爾奇在《jack：20 世紀最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》（Jack：Straight from the Gut）一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e誤，同時也靠直覺做出不少決策。不過只要得知自己有錯，他會立刻承認：“這是我不對?！苯酉聛硭麜垂允″e在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。他也領(lǐng)悟到，當(dāng)別人犯錯時，光是責(zé)罰于事無補，反而應(yīng)該借機指導(dǎo)與鼓勵，令他們重拾自信。 　　點評：你是否已在培養(yǎng)這些特質(zhì)？當(dāng)然，市面上有許多討論這類主題的書，有一些會很有幫助。包括GE與花旗集團（Citicorp）在內(nèi)的許多公司，在領(lǐng)導(dǎo)人才的培訓(xùn)課程中，都有包含自我評量的工具。 　　 　　要想獲得真實信息，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的情感強度，亦即無論喜歡與否，都要面對現(xiàn)實。無法容忍與自己相左的觀點，就不可能建立起執(zhí)行型文化。情感強度來自于自我發(fā)現(xiàn)和超越。一個長期的領(lǐng)導(dǎo)者一般都有自己的倫理標準，這是使其擁有足夠力量完成任務(wù)的源泉所在。對表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數(shù)情況下都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強度的結(jié)果。 　　情感強度包括四個核心特質(zhì)，它們分別是： 　　真誠。率真坦白，言行一致，表里如一。 　　自我意識。只有認識自己，才能客觀評價和對待自己的優(yōu)缺點。 　　自我超越。這意味著你能夠克服自己的缺點，真正對自己的行為負責(zé)。 　　謙虛。謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯誤和不足，能夠采取一種現(xiàn)實的態(tài)度解決問題。