簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營(yíng)好三項(xiàng)核心流程，同時(shí)以全心全力投入其中。 　　3 建立執(zhí)行構(gòu)架，營(yíng)造出執(zhí)行的文化與流程 　　有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營(yíng)造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)并擢升能迅速完成工作的員工。至于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此一架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追 蹤上。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序?yàn)楹危龅竭@點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問(wèn)題。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無(wú)須告知員工該做什么；他只需提出問(wèn)題，讓員工去思索自己該做些什么。通過(guò)這樣的方式來(lái)指導(dǎo)員工，領(lǐng)導(dǎo)人不但能傳授自身的經(jīng)驗(yàn)，還能教育員工跳出過(guò)去習(xí)慣的思考方式。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，不但不會(huì)壓抑人才，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)才。 　　 　　案例 　　無(wú)論是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE、山姆·華頓(Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)所不在。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。這是由于他們強(qiáng)勢(shì)的人格特質(zhì)嗎？沒(méi)錯(cuò)，不過(guò)僅有強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)并沒(méi)有用處。日光(Sunbeam)的鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)，但原本寄望經(jīng)由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中。威爾許、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過(guò)溝通所發(fā)揮的效用可能會(huì)截然不同。重要的是溝通的實(shí)質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)－－包括傾聽(tīng)與談話(huà)的能力。也許這些人是采行了“走動(dòng)式管理”(managementby walking around)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們都看過(guò)一些報(bào)導(dǎo)，描述克列赫或華頓如何突如其來(lái)地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，與行李輸送或倉(cāng)儲(chǔ)人員交談。走動(dòng)式管理誠(chéng)然有用也很重要一－但前提是到處走動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人要知道該說(shuō)些什么，該聽(tīng)些什么。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無(wú)所不在而且深具影響力，乃是因?yàn)椤八麄兙褪瞧髽I(yè)本身”。他們密切留意員工與營(yíng)運(yùn)方面的狀況，了解事實(shí)，并且不避諱討論實(shí)情，這樣自然能凝聚向心力。他們對(duì)細(xì)節(jié)知之甚詳，對(duì)從事的工作興致高昂，同時(shí)熱切期盼取得成果。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開(kāi)喊話(huà)來(lái)激勵(lì)貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿(mǎn)活力。 　　韋爾奇在GE擔(dān)任CEO二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花10個(gè)小時(shí)來(lái)審核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話(huà)。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，韋爾奇還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司。 　　點(diǎn)評(píng)：有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)營(yíng)造出有利于執(zhí)行的文化與流程，使公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)所不在。