任何戰(zhàn)略的基本目標其實都很簡單：贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時也為股東賺到足夠的錢。戰(zhàn)略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個方向移動。 　　1 什么是好的戰(zhàn)略 　　但是，為什么會有那么多戰(zhàn)略以失敗收場？很少人了解，一個良好的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，需 要對戰(zhàn)略“如何”執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。健全的戰(zhàn)略絕對不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為“占星家式”的預言，只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數(shù)字。戰(zhàn)略的實質與細節(jié)必須來自與行動最為接近的人，他們應該了解本身的市場、資源以及自己的強弱勢所在。 　　 　　案例  　　如果一項戰(zhàn)略不重視“如何”執(zhí)行的問題，就很可能會失敗，美國電話電報公司就曾有過這種慘痛的經(jīng)驗。當1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任該公司執(zhí)行官時，公司主要的獲利來源是長途語音與數(shù)據(jù)業(yè)務，至于無線通訊所占比重較低，但是成長趨勢看好。公司的財務報表沒有瑕疵，負債相當?shù)?，股價則在44美元左右。不過當時外界環(huán)境正在變動：長途電話費率隨著新競爭者加入，不斷下跌，華爾街則看好網(wǎng)絡公司與有線業(yè)者，認為這兩者會有較強勁的成長潛力。 　　阿姆斯特朗順應這種情勢，擬定了一項新戰(zhàn)略，好讓公司不致在新興的成長市場中缺席。他認為公司的大好機會，是為客戶提供一次購足的信息傳輸服務，通過電話或因特網(wǎng)提供長途與本地的語音與數(shù)據(jù)服務，透過寬帶提供多媒體服。.要提供這些服務，公司勢必得直接接觸客戶，但是客戶資料卻掌握在地區(qū)性電話公司手中。公司衡量了好幾項方案，其中包括在重要都會區(qū)建立自己的基礎架構，甚至購買有線業(yè)者。 　　阿姆斯特朗所擬定的戰(zhàn)略有四大基本要素:(1)收購有線業(yè)者，以期能與客戶有直接的實質接觸；（2）提供客戶整套服務，在他們的通訊支出中搶占此對手更高的比例；(3)采取快速行動以創(chuàng)造營收成長，抵消長途電話收入的減少；（4）根據(jù)1996年通過的電信法所執(zhí)行的各項管制措施，應可防堵地區(qū)性電話業(yè)者加入競爭，因為依規(guī)定，它們必須先將其網(wǎng)絡完全開放給長途業(yè)者。這項戰(zhàn)略看來頭頭是道，也受到證券分析師的捧場，市場的初步反應相當正面，然而最后的結果卻是一敗涂地﹕2001年12月，公司將原本以1000億美元購得的有線業(yè)者股份轉賣出去，買主通訊廣播公司﹝Comcast﹞對股權部分支付440億美元，再加上承擔250億美元債務。這一行動使得美國電話電報公司形同回到原點，股價也因此跌落到18美元。 　　究竟出了什么問題？為確保這項戰(zhàn)略的成功，上述四大基本要素都必須健全，但事后檢討起來，證明這四者其實是建立在錯誤的假設上。公司寬帶業(yè)務的主力，是收購的TCI與Media One 這兩家形象良好的有線業(yè)者，再加上一些既有的業(yè)務。購買有線業(yè)者的交易所費不貲，而同時間,長途費率的下跌速度又超乎預期，導致公司股價應聲下跌.在這種情形下，收購行動的成本就相對更高，也為資產(chǎn)負債表增添了巨額負債。此外，消費者對整套服務的興趣也不如預期,而且公司在行銷的方式與時效上也未盡理想，計劃執(zhí)行所花費的時間遠超乎當初的規(guī)劃。最后，政府對電信法的管制規(guī)定也不像原先所想的那樣切實執(zhí)行，讓公司幾乎腹背受敵：一方面，地區(qū)性電話公司進入了長途市場；但另一方面，長途業(yè)者對地區(qū)性客戶的掌握卻達不到預期水準。 　　點評：一項戰(zhàn)略要取得成功，必須重視執(zhí)行，重視落實！ 　　 　　2 如何制定好的戰(zhàn)略 　　當今的戰(zhàn)略計劃必須是一個行動方案，可供企業(yè)領導人具體達成其企業(yè)目標。在制定戰(zhàn)略時，領導人必須自問： 　　組織是否有能力做到一些欲達成目標不可或缺的事情，又該如何著手這些事情？ 　　要擬定這種計劃，首先需要確認并界定戰(zhàn)略背后的關鍵課題。你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機會興威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何？ 　　一旦計劃擬定后，你必須再問：計劃所基于的假設正確性如何？ 　　各項替代方案的優(yōu)缺點為何？組織是否有能力執(zhí)行這一計劃？ 　　為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什么？ 　　這一計劃是否能因應企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正？ 　　為了不讓戰(zhàn)略與現(xiàn)實脫節(jié)，你必須將它與人員流程連結起來:是否有適當?shù)娜藛T能夠執(zhí)行你的戰(zhàn)略？ 　　如果沒有，你打算如何網(wǎng)羅人才？ 　　另一方面，戰(zhàn)略計劃的各項具體細節(jié)必須與運營計劃銜接起來，如此，不同部門間的動作才能步調一致，往你所期望的地方邁進。 　　3 誰來制定戰(zhàn)略 　　戰(zhàn)略必須由未來負執(zhí)行之責的人員——即現(xiàn)場人員來制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。幕僚人員可以通過搜集資料與運用分析工具參與協(xié)助，但是戰(zhàn)略計劃的實質內容必須由工作的主管負責規(guī)劃。這些人了解企業(yè)環(huán)境與組織能力，因為他們就身處其中。他們居于最有利的位置，可以引入各類觀念；他們了解哪些想法在市場上行得通，哪些行不通：他們知道組織需要哪些新能力；他們會權衡風險，評估各項選擇方案；他們也懂得如何解決某些規(guī)劃時重大卻總是很難解決的課題。 　　當然，并非人人都能經(jīng)過學習而成為優(yōu)秀的戰(zhàn)略思考者，但只要通過團體的運作，由一位對企業(yè)及其環(huán)境有全盤了解的領導人指導，并運用執(zhí)行文化中居核心地位的強力對話，人人就都可有貢獻——而且都能因參與對話而獲益良多。 　　4 有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七個步驟 　　執(zhí)行力的意義來源于正確的戰(zhàn)略：過程（執(zhí)行）的意義在于把事情做正確（結果），結果的意義在于做正確的事情。顯然戰(zhàn)略正確是至關重要的。設計合理的戰(zhàn)略流程與運營流程，讓戰(zhàn)略適合于競爭環(huán)境的同時更加適合于執(zhí)行。這就一方面要求管理者制定戰(zhàn)略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執(zhí)行的戰(zhàn)略，另一方面要求管理者要用戰(zhàn)略的眼光詮釋執(zhí)行。好的戰(zhàn)略應與執(zhí)行相匹配。因此，管理者制定戰(zhàn)略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時并準確的發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，從而管理者可以及時依據(jù)執(zhí)行狀況調整戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯誤把忽視執(zhí)行當成必要的授權，等到發(fā)覺戰(zhàn)略不能執(zhí)行再調整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執(zhí)行（有效）戰(zhàn)略的七個步驟： 　?。?）量化愿景 　　宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產(chǎn)業(yè)領導者”有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目標。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內營業(yè)額從1億5千萬美元成長到3億美元。那么，營收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊，思考企業(yè)處境，找出該做的事。 　?。?）用口號傳達戰(zhàn)略 　　戰(zhàn)略本身是復雜的，但是企業(yè)要用簡單、直接的口號，傳達戰(zhàn)略的精髓，將戰(zhàn)略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出的口號是“品質是優(yōu)先要務”，清楚讓大家知道戰(zhàn)略目標。 　?。?）規(guī)劃結果 　　企業(yè)喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，并未與解決的執(zhí)行辦法連結。解決這個問題的方式是，把戰(zhàn)略衡量方法為商業(yè)承諾（business commitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產(chǎn)出五百萬美元的額外收入”，最后再指派一位負責人，全權負責這個戰(zhàn)略目標。