首先要加強(qiáng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)。讓每一位員工了解企業(yè)文化是什么，企業(yè)價(jià)值觀是什么，把企業(yè)組織的氛圍明確地灌輸給員工。同時(shí)使員工適應(yīng)企業(yè)的組織氛圍就可以使員工在往后的職業(yè)生涯中，成為公司文化的認(rèn)同者。在一片有利的組織氛圍中，員工就可以充分發(fā)揮其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)組織”，其實(shí)就是一個(gè)“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)”，他們專門從事新產(chǎn)品的開發(fā)，對(duì)于組織給予了極大的權(quán)力，甚至可以成立公司或董事會(huì)，這種形式的結(jié)果，使IBM一直保持戰(zhàn)略上的制高點(diǎn)。同時(shí)也是IBM企業(yè)文化的一個(gè)特色　　如何造就這種有利的激勵(lì)性和創(chuàng)造性的組織氛圍呢？可以從以下幾點(diǎn)入手： 　　實(shí)施開放式溝通； 　　組織內(nèi)各部門之間緊密合作，具有團(tuán)隊(duì)精神； 　　某些職位必須具有獨(dú)立工作的能力和條件； 　　工作規(guī)范應(yīng)該具有一定的彈性，工作計(jì)劃可以隨實(shí)際情況做出合理的調(diào)整； 　　工作職位應(yīng)該定期評(píng)估和設(shè)計(jì)，使工作永遠(yuǎn)具有挑戰(zhàn)性和成就感。 　　自檢： 　　1、貴公司招聘人員時(shí)，通常問那些方面的問題？貴公司的人員，每年是增值還是貶值？ 　　貴公司給人員加薪時(shí)，通?？紤]那些因素？ 　　 　　2、假如您是一家公司的基層主管或中層管理者，針對(duì)您的下屬，請(qǐng)回答下面的問題： 　　第一，您的下屬進(jìn)入公司的時(shí)候，你估量過他的價(jià)值嗎？ 　　第二，您認(rèn)為您的下屬是在增值還是在貶值？ 　　第三，您有哪些幫助下屬提升自我價(jià)值的行動(dòng)？ 3 健全人員流程的四項(xiàng)關(guān)鍵做法 　　健全的人員流程提供了一種有效的架構(gòu)，能確保組織的長期人才需求無虞，并且得以規(guī)劃欲達(dá)成這些需求的必要行動(dòng)。人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ)： 　?。?）人員流程與策略流程、營運(yùn)流程的連結(jié) 　　人員流程的第一項(xiàng)關(guān)鍵做法，就是與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標(biāo)，乃至與營運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)相互連結(jié)起來。通過這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。 　　案例 　　假設(shè)某家飛機(jī)零件制造商XYZ公司有項(xiàng)新策略，除了制造產(chǎn)品外，也提供各項(xiàng)解決方案，包括能維系客戶并增加收入的售后服務(wù)等：除此之外，XYZ公司還打算爭取航空公司以外的客戶。于是公司的人員流程對(duì)話開始有了新的焦點(diǎn)：當(dāng)業(yè)務(wù)性質(zhì)由出售商品轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪劢鉀Q方案時(shí)，員工的技能組合需要有什么更動(dòng)。許多員工在現(xiàn)職表現(xiàn)良好，但是如果要執(zhí)行新策略，公司勢(shì)必要重新評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并延攬新的銷售人才。這么一來，哪些人的技術(shù)有落后之虞？訓(xùn)練工程師從事設(shè)計(jì)解決方案這項(xiàng)新任務(wù)，需要多長的前置時(shí)間？又該由誰負(fù)責(zé)？決定組織內(nèi)哪些高績效員工將無法勝任未來新策略的挑戰(zhàn)，的確是相當(dāng)棘手的社會(huì)流程--有誰愿意告知優(yōu)秀的人員，他們沒有能力更上層樓？不過這項(xiàng)任務(wù)還是必須完成，而本章所描述的人員流程正可迫使領(lǐng)導(dǎo)人正視這些問題。 　　將人員、策略與營運(yùn)相互銜接起來，也有助于找出企業(yè)下一年度的挑戰(zhàn)任務(wù)。XYZ公司必須改善供應(yīng)鏈管理，這是提供銷售服務(wù)給舊有客戶相當(dāng)重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司還必須提升維修服務(wù)的業(yè)務(wù)，讓它成為直屬總裁的利潤中心，以期獲得應(yīng)有的重視與權(quán)責(zé)。 　　策略：成為全球XYZ系統(tǒng)的頂級(jí)供貨商，并以多層次客戶為對(duì)象。 　　策略的階段性目標(biāo)： 　　短期(0-2年)：擴(kuò)展既有產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)為出售解決方案；展開新方案，擴(kuò)大對(duì)舊有客戶群的服務(wù)，確定擁有新科技所需的技能。 　　中期(2-5年)：進(jìn)一步擴(kuò)大與深耕現(xiàn)有客戶類別；發(fā)展中程方案，將解決方案銷售給新客戶群評(píng)估與洽談聯(lián)盟伙伴構(gòu)想。 　　長期(5年以上)：成為躍進(jìn)式科技(leapfrog technology)先鋒，建立更多有用的聯(lián)盟，開發(fā)低成本外包的構(gòu)想。 　　點(diǎn)評(píng)：XYZ公司的行為正是人員流程與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標(biāo)相互連結(jié)的例子。 　?。?）進(jìn)行人員流失風(fēng)險(xiǎn)分析，降低人員流失風(fēng)險(xiǎn)，建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道 　　要達(dá)成中期與長期的階段性目標(biāo)，必須要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以儲(chǔ)備可造之才。公司必須對(duì)儲(chǔ)備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評(píng)量，判斷他們?cè)摷訌?qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評(píng)量所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道在質(zhì)與量上是否合宜。就強(qiáng)化組織競爭優(yōu)勢(shì)而言，沒有此這更重要的事了。 　　要進(jìn)行人才規(guī)劃，并為高潛力員工建立領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，分析接班深度與人員流失風(fēng)險(xiǎn)乃是重點(diǎn)工作。這兩項(xiàng)工作合起來看，正體現(xiàn)了“人才是最重要資產(chǎn)”這句口號(hào)的含義，也是探討個(gè)人需求以及調(diào)整或升遷職位的依據(jù)。至于如何留住重要的員工，乃至如何找人更替突然離職、晉升或不能勝任的人員，也都是要注意的重點(diǎn)。 　　透過接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足夠的高潛力人才，可供填補(bǔ)各個(gè)關(guān)鍵職位，同時(shí)也可檢視是否有高潛力人才放錯(cuò)了位置，還有如果不空出某項(xiàng)職位，是否有些重要員工會(huì)因而離去。 　　人員流失風(fēng)險(xiǎn)分析檢視的是員工的市場(chǎng)價(jià)值、異動(dòng)的可能性、離職后公司將面臨的風(fēng)險(xiǎn)。如果員工擔(dān)任現(xiàn)職的時(shí)間太長，可能會(huì)覺得升遷受阻，就此較容易考慮獵人頭公司的邀約。 　　案例 　　GE、高露潔、漢威聯(lián)合等公司擁有優(yōu)異的人員流程，使它們成為學(xué)習(xí)的標(biāo)竿。90年代中期，GE已成為全球最佳的領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)中心，各事業(yè)部總裁都是各方競相邀約的對(duì)象。他們的名字列于公司年報(bào)中，頂尖的獵人頭公司－直環(huán)伺在他們身旁。如何留住這些人才，就要靠GE的人員流程發(fā)揮功能，除了搜集相關(guān)資枓，也要提供財(cái)務(wù)上的獎(jiǎng)勵(lì)，例如退休時(shí)才能變現(xiàn)的配股。不過，如果有任何一位關(guān)鍵人物真的離職時(shí)，這一流程也幾乎能在24小時(shí)內(nèi)就找到接任人選。例如2001年春，GE的設(shè)備事業(yè)部總裁Larry Johnson宣布辭職，前往艾伯森（Albertson）連鎖事業(yè)擔(dān)任執(zhí)行長，結(jié)果GE當(dāng)天就提出繼任人選，甚至還在同一天公布了此一骨牌效應(yīng)下所有升遷者的名單。 　　點(diǎn)評(píng)：及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn)：一是組織的惰性--讓員工在同一職位任職過久（這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍）；一是某些員工升遷過快（例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn)）。 　?。?）關(guān)鍵做法三：處理績效差的員工 　　就算最優(yōu)秀的人員流程也不見得永遠(yuǎn)能做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優(yōu)良。有些管理者被升遷到自己無法勝任的位置，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應(yīng)該被辭退，人員流程最后的考驗(yàn)，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類的員工，以及能否適當(dāng)?shù)牟扇∫恍o法回避的“痛苦行動(dòng)”。 　　案例 　　幾年前有一家生產(chǎn)精密工業(yè)零件的廠商認(rèn)為公司接班計(jì)劃內(nèi)的儲(chǔ)備人才不足，于是，他們從外面挖來兩位執(zhí)行官的后備人選。這家公司的產(chǎn)品原本在全球居冠，長久以來一直保持成功的形象。兩位新進(jìn)人員中，史坦負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)北美洲的營運(yùn)，這是主力業(yè)務(wù)所在，占公司利潤來源的80％。史坦原本任職于－家全球性電子公司，是其中一個(gè)小型事業(yè)單位的負(fù)責(zé)人，專業(yè)背景還算契合。他形象良好，很快便在公司內(nèi)建立起人脈關(guān)系，同時(shí)他工作認(rèn)真，簡報(bào)工夫也是一流。