·4R系統(tǒng)本質上是企業(yè)核心競爭力的塑造系統(tǒng)，體現(xiàn)為組織的能力

·為什么高層思想難以統(tǒng)一，公司缺乏方向感，好的市場機會由于執(zhí)行不力白白失去？

·為什么能人來了，文化卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡？

·為什么部門之間相互推諉，人人規(guī)避風險，沒人對結果和業(yè)績負責？

·如何擺脫“人管人，累死人”？如何做到千斤重擔人人挑，人人頭上有指標？

·缺乏有針對性的經(jīng)營預算計劃，依靠感覺打仗而不是靠頭腦打仗

·缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠感覺用人而不是靠業(yè)績用人

·缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠感覺經(jīng)營而不是靠科學的管理經(jīng)營

·缺乏一套科學有效的績效考核辦法，依靠權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人

優(yōu)秀企業(yè)，如何做到輕松管理上萬人？

　　如果把一個公司看作一部機器，把公司的所有業(yè)務流程用1-12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，這就是運營管理系統(tǒng)。整個4R年度運營管理系統(tǒng)打破了以人為中心的權力思想，建立了以事為中心的流程思想，從而擺脫了“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的功能管理，實現(xiàn)了向以戰(zhàn)略和業(yè)績出發(fā)的流程管理的過渡。

企業(yè)管理正規(guī)化關鍵點控制與指導：

R1--預算計劃系統(tǒng)的操作方案與實施模板

·自上而下的分解目標，自下而上的提出行動措施，讓每個員工都參于到公司的經(jīng)營決策中，讓每個人明確自己的目標（人們只會執(zhí)行自已制定的績效目標）。

·所有的企業(yè)都要做計劃和預算，但多數(shù)沒有制定計劃的流程和模板，R1指導企業(yè)正確地將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的年度計劃并層層分解，落實到部門與行動上。

R2--關鍵指標系統(tǒng)的操作方案與實施模板

·用哪些指標衡量員工職責，哪些地方就會做得很好，什么指標重要,高層就強調(diào)什么，把它量化，不量化就說明它不重要（千斤重擔人人挑，人人頭上有指標）。

·R2指導企業(yè)通過量化的財務指標和組織指標，建立基于客戶價值的職責系統(tǒng)和基于經(jīng)營目標的指標系統(tǒng)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績考核標準。

R3--業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的操作方案與實施模板

·每個部門經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理，管理就是讓別人實施你的想法，而檢查是企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的關鍵一環(huán)（人們不會做你期望的，只會做你監(jiān)督和檢查的）。

·R3幫助高層建立一個質詢平臺，以控制年度目標的完成，并以事實和數(shù)據(jù)為基礎，對相關負責人進行業(yè)績的定期質詢，提出改進方案，以保證年終經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

R4--業(yè)績考核系統(tǒng)的操作方案與實施模板

·一個優(yōu)秀的公司之所以能夠優(yōu)秀，關鍵在于考核時將業(yè)績驅動力建立在對客戶始終如一的經(jīng)營方針上來（圍繞公司目標的貢獻，才是真正的業(yè)績表現(xiàn)）。

·考核絕對不是僅僅為了分配，R4讓企業(yè)的考核系統(tǒng)圍繞年度規(guī)劃和戰(zhàn)略實施流程，讓員工的力都用在最關鍵的目標上，并通過業(yè)績矩陣進行人力資源規(guī)劃。