業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況和“不為最先”策略，是李嘉誠(chéng)及其“長(zhǎng)江集團(tuán)”多年來(lái)在經(jīng)歷過(guò)數(shù)次危機(jī)后，仍能平穩(wěn)發(fā)展的四大“法寶”。以收購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全球化，達(dá)到多元化經(jīng)營(yíng)；策略性保持穩(wěn)健財(cái)政狀況，降低財(cái)務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、保持充裕實(shí)力的同時(shí)，保證成功收購(gòu)；當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒，“不為最先”策略尋找較佳切入點(diǎn)增加成功的機(jī)會(huì)。 　　郎咸平/文 機(jī)構(gòu)支持：光華戰(zhàn)略俱樂(lè)部 　　海爾CEO張瑞敏的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷目前在國(guó)內(nèi)似乎形成了一個(gè)傳奇故事，不但在媒體中大量討論，而且還拍成了電影。各界似乎只是專注于其個(gè)人超能力的一面，并未將他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與理念形成一個(gè)邏輯思維體系。非如此無(wú)法達(dá)到教育傳承的目的。在這里，我想談一談另外一位企業(yè)家—李嘉誠(chéng)—的經(jīng)營(yíng)理念，希望建立一個(gè)可以擔(dān)負(fù)起教育傳承的邏輯思維體系。 　　本文對(duì)“長(zhǎng)江集團(tuán)”的風(fēng)險(xiǎn)分散策略作出分析。我們關(guān)注“長(zhǎng)江集團(tuán)”策略的四個(gè)方面：業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況和“不為最先”的策略。 　　“長(zhǎng)江集團(tuán)”是如何通過(guò)收購(gòu)策略來(lái)達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理的目的？而如何的風(fēng)險(xiǎn)管理可以使得集團(tuán)整體保持平穩(wěn)的收入和盈利之余，亦能不斷增長(zhǎng)呢？本文將解答這些疑問(wèn)。 　　長(zhǎng)江集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu) 　　如圖1，“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”(下稱“長(zhǎng)實(shí)”)是整個(gè)“長(zhǎng)江集團(tuán)”最上層公司，持有“和記黃埔”(下稱“和黃”)49.9%的股份，而“和黃”持有“長(zhǎng)江基建集團(tuán)有限公司”(下稱“長(zhǎng)江基建”)84.6%的股份，“長(zhǎng)江基建”持有“香港電燈集團(tuán)有限公司”(下稱“香港電燈”)38.9%的股份。同時(shí)，“長(zhǎng)實(shí)”分別持有44%“長(zhǎng)江生命科技”及14.6% TOM.COM股份，而“和黃”則持有29.35% TOM.COM股份。 　　整個(gè)“長(zhǎng)江集團(tuán)”市值超過(guò)5000億港元，為華人公司之最。業(yè)務(wù)多元化及國(guó)際化，成員公司目標(biāo)業(yè)務(wù)分明，具有大型國(guó)際企業(yè)的規(guī)模及架構(gòu)。集團(tuán)主席李嘉誠(chéng)最近不斷增持個(gè)人在“長(zhǎng)實(shí)”與“和黃”的股份，截止到2002年10月，李嘉誠(chéng)個(gè)人持有“長(zhǎng)實(shí)”36.53%及“和黃”32.01%的股份。 　　“長(zhǎng)江集團(tuán)”內(nèi)各成員公司的核心業(yè)務(wù)如表1。 　　集團(tuán)主要成員“長(zhǎng)實(shí)”及“和黃”派息、盈利增長(zhǎng)，公司規(guī)模不斷增大。他們的累計(jì)回報(bào)長(zhǎng)期跑贏大市，在股市的表現(xiàn)勝過(guò)“匯豐”(如圖2)。 　　策略一:透過(guò)業(yè)務(wù)多元化達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分散 　　現(xiàn)在讓我們開(kāi)始討論“長(zhǎng)江集團(tuán)”第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理策略—業(yè)務(wù)多元化。 　　收購(gòu)或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn) 　　“長(zhǎng)江集團(tuán)”自創(chuàng)立以來(lái)，雖然繼續(xù)鞏固和發(fā)展核心業(yè)務(wù)，但時(shí)機(jī)適合時(shí)皆會(huì)積極從事與核心業(yè)務(wù)不大相關(guān)的行業(yè)，例如創(chuàng)立“長(zhǎng)江基建”、TOM.COM及“長(zhǎng)江生命科技”等，而很多時(shí)都是透過(guò)收購(gòu)來(lái)抓住最佳切入點(diǎn)，例如收購(gòu)“和黃”、“香港電燈”、“赫斯基石油”等。 　　對(duì)于這點(diǎn)我們收集了集團(tuán)由創(chuàng)立至今所作的收購(gòu)進(jìn)行分析，根據(jù)每一個(gè)收購(gòu)的業(yè)務(wù)行業(yè)性質(zhì)和其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的地理范圍依照表2給予對(duì)應(yīng)的數(shù)值。 　　比方說(shuō)對(duì)于1986年收購(gòu)“香港電燈”，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的地理范圍僅在香港，跟集團(tuán)一樣，故此其地域廣度對(duì)應(yīng)值為0，而其業(yè)務(wù)基本上和集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)全無(wú)關(guān)系，故此其多元度數(shù)值為3。再如，1978年收購(gòu)的“永高公司”，主要業(yè)務(wù)為酒店和地產(chǎn)投資，這和“長(zhǎng)江集團(tuán)”的核心業(yè)務(wù)雖然不全一樣，但卻有直接關(guān)系，故此其多元度數(shù)值為1，而其業(yè)務(wù)遍布亞洲，故其地域廣度對(duì)應(yīng)值為2，如此類(lèi)推。 　　根據(jù)以上程序我們制成圖3，我們可以看到無(wú)論在地域廣度和多元度上，集團(tuán)的收購(gòu)和從事的業(yè)務(wù)皆趨向低核心業(yè)務(wù)相關(guān)度和全球性，尤其是進(jìn)入上個(gè)世紀(jì)九十年代后趨勢(shì)更為明顯。從事或收購(gòu)低相關(guān)行業(yè)和低相關(guān)地域業(yè)務(wù)背后的意義重大，有助集團(tuán)分散業(yè)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)和地域性風(fēng)險(xiǎn)。 　　如果業(yè)務(wù)全為地產(chǎn)投資，集團(tuán)盈利就會(huì)純粹被地產(chǎn)相關(guān)因素所影響，例如政府規(guī)劃和賣(mài)地政策等。這樣的投資，經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)固然盈利理想，但是一旦好景不再，集團(tuán)承受的打擊就會(huì)相當(dāng)沉重，甚至?xí)胸?cái)務(wù)危機(jī)。如果集團(tuán)除了地產(chǎn)外仍有其它業(yè)務(wù)，例如“和黃”的港口業(yè)務(wù)，彼此不大相關(guān)，此地產(chǎn)不利因素就不會(huì)對(duì)港口業(yè)務(wù)有大的影響，在集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)不景氣時(shí)，港口業(yè)務(wù)仍可貢獻(xiàn)盈利以保證集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展而不至于出現(xiàn)危機(jī)。我們不難發(fā)現(xiàn)，從事越多不同業(yè)務(wù)越可以降低整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)性盈利風(fēng)險(xiǎn)。同樣地，我們引用以上之說(shuō)也可解釋為何投資于多個(gè)不同地域也可以降低地域性盈利風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于地域性的課題，我們會(huì)在下面的文字中詳細(xì)分析。 　　從事或收購(gòu)低相關(guān)行業(yè)和低相關(guān)地域業(yè)務(wù)背后的意義不但在于理論，而且我們可以從集團(tuán)的表現(xiàn)中看到其影響。圖4為集團(tuán)內(nèi)主要成員公司“和黃”1998-2001年間的稅后盈利增長(zhǎng)圖，包括各核心業(yè)務(wù)的表現(xiàn)和整體表現(xiàn)的比較。(各核心業(yè)務(wù)是以圖左側(cè)的刻度，即-100%至250%；整體表現(xiàn)則以圖右側(cè)的刻度，即-10%至25%。) 　　我們可以看到各業(yè)務(wù)表現(xiàn)波動(dòng)幅度很大，由-50%至200%不等；整體表現(xiàn)的波動(dòng)幅度只有-5%至20%，而且平穩(wěn)向上。我們從圖4中可以看到不同業(yè)務(wù)間不同表現(xiàn)所達(dá)到的風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)，例如正當(dāng)物業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)幾年間都為負(fù)增長(zhǎng)時(shí)，基建項(xiàng)目和電訊業(yè)務(wù)帶來(lái)及時(shí)增長(zhǎng)保證集團(tuán)整體能繼續(xù)增長(zhǎng)。 　　圖5是“和黃”1984-2001年的股東應(yīng)占溢利圖。可以看到，各核心業(yè)務(wù)波動(dòng)不同，例如物業(yè)投資業(yè)務(wù)一直為“和黃”帶來(lái)可觀的盈利，但自1994年后就走下坡路，至1998年后變?yōu)樘潛p。但一直表現(xiàn)不穩(wěn)定的基建業(yè)務(wù)卻在1994年后穩(wěn)步上揚(yáng)，類(lèi)似情況出現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)和電訊業(yè)務(wù)上，而港口業(yè)務(wù)則較為穩(wěn)定。綜合各業(yè)務(wù)上的波動(dòng)，整體溢利卻是穩(wěn)步上升，由此可見(jiàn)業(yè)務(wù)分散的效果。 　　收購(gòu)或從事不同回報(bào)期的業(yè)務(wù)以降低風(fēng)險(xiǎn) 　　不同的業(yè)務(wù)有著不同的回報(bào)期，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況敏感度也不同(如表3)。通?；貓?bào)期短的業(yè)務(wù)，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候抓住時(shí)機(jī)獲得較豐厚的利潤(rùn)，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如零售和酒店。通?；貓?bào)期長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，受當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況影響較低，這些業(yè)務(wù)的好處是收入穩(wěn)定，但資本投資較為巨大，例如基建和電力。 　　如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報(bào)期短的業(yè)務(wù)，盈利就會(huì)非常波動(dòng)，隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況而波動(dòng)。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報(bào)期長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，資金回流會(huì)比較慢，而且因?yàn)橘Y本投資較為巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險(xiǎn)。最理想的是結(jié)合各種長(zhǎng)度的回報(bào)期的業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)回報(bào)期上的風(fēng)險(xiǎn)分散。長(zhǎng)和系的不同業(yè)務(wù)有著不同的回報(bào)期，確保每段時(shí)間都有足夠資金回流以資助長(zhǎng)回報(bào)期業(yè)務(wù)的資本投資。 　　收購(gòu)或從事穩(wěn)定回報(bào)的業(yè)務(wù)以平滑盈利 　　除了上述兩點(diǎn)外，透過(guò)收購(gòu)穩(wěn)定回報(bào)業(yè)務(wù)也能將盈利波動(dòng)幅度降低，從而達(dá)至平滑盈利的效果。除此之外，穩(wěn)定回報(bào)項(xiàng)目還有其策略性的一面，例如它能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，有助集團(tuán)內(nèi)其它業(yè)務(wù)發(fā)展，再者它能降低遇到困境時(shí)出現(xiàn)財(cái)務(wù)或資金困難的機(jī)會(huì)。 　　圖6為模擬資料，綠色線代表平穩(wěn)盈利部門(mén)(例如電力業(yè)務(wù))，藍(lán)色為波動(dòng)的部門(mén)(例如電訊業(yè)務(wù))。平穩(wěn)盈利部門(mén)盈利變動(dòng)不大，增長(zhǎng)亦不大，看似沒(méi)有什么吸引力，反觀波動(dòng)部門(mén)有著很大的獲巨利的潛力。然而在逆境時(shí)(第3-5年、10-12年和14年)卻起了很大的作用，使得整體盈利避免出現(xiàn)大倒退以致虧損，使得年報(bào)上好看一些，也給予股東一份安心，破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)亦大減。有著一個(gè)平穩(wěn)盈利的業(yè)務(wù)也會(huì)使財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)比率較有吸引力，故有助借貸或集資。這個(gè)平滑效果在盈利增長(zhǎng)圖上看更為明顯。 　　業(yè)務(wù)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)的案例: 　　1997年集團(tuán)內(nèi)部重組 　　“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”以多元化分散風(fēng)險(xiǎn)，比較突出的一個(gè)案例就是1997年對(duì)“和黃”、“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”的重組，重新搭建集團(tuán)新的架構(gòu)。 　　如圖7，重組后架構(gòu)更為簡(jiǎn)單，控股策略亦比較明顯。而我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)這一次重組有其風(fēng)險(xiǎn)管理策略的一面。我們嘗試將成員公司分成兩組來(lái)看：“長(zhǎng)實(shí)”和“和黃”、“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”。 　　重組前，“長(zhǎng)實(shí)”直接控有“長(zhǎng)江基建”?！伴L(zhǎng)實(shí)”主要從事地產(chǎn)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在香港；“長(zhǎng)江基建”則從事基礎(chǔ)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在大中華區(qū)。兩者在業(yè)務(wù)類(lèi)型跟業(yè)務(wù)地域上相關(guān)性都不低，未能善用我們上述的分散策略。彼此業(yè)務(wù)相似且不穩(wěn)定，加上自從1994年起，“長(zhǎng)實(shí)”的核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)倒退(見(jiàn)圖8)，再加上“長(zhǎng)江基建”的類(lèi)似波動(dòng)，使綜合盈利波動(dòng)更大，而事實(shí)上通過(guò)重組，“長(zhǎng)實(shí)”減持了“長(zhǎng)江基建”(從73%到42.3%)。 　　反觀“和黃”控有“香港電燈”，由于“和黃”已是一家業(yè)務(wù)多元、地域分散的公司，其盈利較穩(wěn)定，而“香港電燈”就是我們第三點(diǎn)中所說(shuō)的平穩(wěn)盈利公司，故此合起來(lái)比較穩(wěn)定(見(jiàn)圖9)。亦因如此，重組后“長(zhǎng)實(shí)”、“和黃”對(duì)于“香港電燈”并無(wú)明顯減持。 　　重組前，“長(zhǎng)江基建”的核心業(yè)務(wù)中，在大陸投資的基建業(yè)務(wù)如收費(fèi)道路及橋梁屬高風(fēng)險(xiǎn)投資，而且回報(bào)期又長(zhǎng)，盈利也不穩(wěn)定，雖然經(jīng)營(yíng)回報(bào)從1996年的9.7億港元上升到1999年的13.3億港元，但隨后便一直下跌，到2001年跌至5.19億港元。相比之下，由于香港電力需求穩(wěn)定，“香港電燈”的回報(bào)表現(xiàn)相當(dāng)穩(wěn)定，從1996年的44.75億港元上升至2001年的67.15億港元，每年都穩(wěn)步上升。再者，“長(zhǎng)江基建”有資金壓力，投資龐大，1996年投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流出額達(dá)33億港元，1997年達(dá)38億港元，而“香港電燈”有大額現(xiàn)金凈流入(見(jiàn)圖10)。 　　把“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”合起來(lái)將可實(shí)現(xiàn)上述的風(fēng)險(xiǎn)分散好處：兩者業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)較低；“長(zhǎng)江基建”回報(bào)期長(zhǎng)，而“香港電燈”已經(jīng)有穩(wěn)定而連續(xù)的回報(bào)；“香港電燈”有平穩(wěn)盈利達(dá)至平滑盈利效果。這樣，“香港電燈”可為“長(zhǎng)江基建”提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，幫助“長(zhǎng)江基建”業(yè)務(wù)發(fā)展。自1997年收購(gòu)“香港電燈”后，“長(zhǎng)江基建”攤占聯(lián)營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)溢利比1996年增加16.35億港元，而且每年都穩(wěn)步增長(zhǎng)(見(jiàn)圖11)，大大增加了“長(zhǎng)江基建”的盈利。 　　從圖11中可見(jiàn)，與“香港電燈”的重組，“長(zhǎng)江基建”的綜合盈利有了決定性的變化，從倒退變成增長(zhǎng)。直至2001年底，“香港電燈”仍是“長(zhǎng)江基建”最大的盈利來(lái)源。2002年上半年，“香港電燈”仍占“長(zhǎng)江基建”52%的收入來(lái)源。收購(gòu)后，對(duì)“長(zhǎng)江基建”的整體回報(bào)起了一個(gè)很明顯的平滑效果(見(jiàn)圖12)。 　　由圖12所見(jiàn)，如果“長(zhǎng)江基建”一直都沒(méi)有收購(gòu)“香港電燈”，其稅前盈利增長(zhǎng)的波動(dòng)幅度可以高至近150%及低至-50%。但通過(guò)重組結(jié)合“香港電燈”的業(yè)績(jī)，“長(zhǎng)江基建”的稅前盈利增長(zhǎng)則可保持在一個(gè)比較穩(wěn)定的水平，也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)負(fù)增長(zhǎng)。 　　除了風(fēng)險(xiǎn)管理方面的益處外，重組對(duì)“長(zhǎng)江基建”也有策略性的益處。 　　1.提升融資能力 　　“香港電燈”除了為“長(zhǎng)江基建”帶來(lái)穩(wěn)健的回報(bào)外，也帶來(lái)良好的財(cái)務(wù)狀況，這可從“長(zhǎng)江基建”的現(xiàn)金流量表及資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來(lái)?！伴L(zhǎng)江基建”的資產(chǎn)凈值就由1996年的83.5億港元升至1997年的188.25億港元，升幅為125%。主要原因是在1996年的時(shí)候，“長(zhǎng)江基建”由主要聯(lián)營(yíng)公司(兩間在菲律賓注冊(cè)成立及經(jīng)營(yíng)石灰石儲(chǔ)存的公司，但不包括“香港電燈”)所攤占的資產(chǎn)只有95億港元，當(dāng)“香港電燈”在1997年成為“長(zhǎng)江基建”主要聯(lián)營(yíng)公司后，從聯(lián)營(yíng)公司所攤占的資產(chǎn)就達(dá)到95.03億港元。 　　而“香港電燈”每年增長(zhǎng)的股息就為“長(zhǎng)江基建”帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，所以“長(zhǎng)江基建”于1997年獲標(biāo)準(zhǔn)普爾給予A長(zhǎng)期企業(yè)信貸評(píng)級(jí)，為香港綜合基建上市公司之中，獲得最高評(píng)級(jí)者。而且，這一評(píng)級(jí)維持至今，為“長(zhǎng)江基建”日后的投資提供充裕的融資能力。 　　2.借助“香港電燈”的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)， 　　發(fā)展新業(yè)務(wù) 　　1996年，“長(zhǎng)江基建”的主要業(yè)務(wù)基本分為三類(lèi)：交通、能源以及基建材料?！跋愀垭姛簟痹谀茉椿?xiàng)目上有專長(zhǎng)，“長(zhǎng)江基建”可借助“香港電燈”此優(yōu)勢(shì)積極發(fā)展未來(lái)能源基建業(yè)務(wù)。而事實(shí)亦證明了“長(zhǎng)江基建”此投資策略的正確。 　　1999年12月，“長(zhǎng)江基建”同“香港電燈”共用了232.5億澳元，收購(gòu)了南澳洲省的“ETSA Utilities公司”；2000年8月，共同以23.15億澳元，收購(gòu)維多利亞省的“Powercor Australia Limited”；2000年7月，再次聯(lián)手以14.18億澳元收購(gòu)維多利亞省的“CiticPower公司”。這幾次投資都可反映出“長(zhǎng)江基建”與“香港電燈”在業(yè)務(wù)上的充分合作，雙方合作的原因不僅是因?yàn)橛泻铣尚б?，亦是由于大家都可?jié)省稅務(wù)支出，互惠互利。對(duì)于這幾次收購(gòu)我們?cè)谙挛倪€會(huì)提及。 　　“和黃”與“長(zhǎng)實(shí)”也有著跟“長(zhǎng)江基建”與“香港電燈”相似的情況，“長(zhǎng)實(shí)”不直接負(fù)起“長(zhǎng)江基建”的波動(dòng)，加上“和黃”盈利穩(wěn)定，使公司長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利可較穩(wěn)定增長(zhǎng)，從而達(dá)至上述風(fēng)險(xiǎn)分散的效果。 　　根據(jù)“和黃”1996年的年報(bào)，雖然集團(tuán)從地產(chǎn)業(yè)務(wù)所得的盈利比上年下降52%，但其它業(yè)務(wù)的盈利均有增長(zhǎng)，使全年盈利增長(zhǎng)26%，當(dāng)中最明顯的是增長(zhǎng)1024%的電訊業(yè)務(wù)及增長(zhǎng)52%的零售和制造業(yè)務(wù)。“和黃”在電訊業(yè)務(wù)的前景將會(huì)為其持續(xù)帶來(lái)可觀的盈利，而且1997年地產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素十分不明朗，如果“長(zhǎng)實(shí)”增持“和黃”，將可令以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的“長(zhǎng)實(shí)”降低盈利的不穩(wěn)定性。 　　由于“和黃”的回報(bào)比較穩(wěn)定，所以收購(gòu)后令“長(zhǎng)實(shí)”整體的回報(bào)起了一個(gè)很明顯的平滑效果(見(jiàn)圖13)。 　　除了風(fēng)險(xiǎn)管理方面的益處外，重組有助“長(zhǎng)實(shí)”降低財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。由于“長(zhǎng)江基建”發(fā)展基建項(xiàng)目需要投放大量資金，而“長(zhǎng)實(shí)”亦為其提供股東借貸，為“長(zhǎng)實(shí)”帶來(lái)現(xiàn)金流壓力，因此“長(zhǎng)實(shí)”于1996年將“長(zhǎng)江基建”分拆上市集資。單是1996年底，“長(zhǎng)江基建”在中國(guó)己簽訂的投資項(xiàng)目共32項(xiàng)，投資金額為66億港元；至1997年3月底，“長(zhǎng)江基建”投資及承諾投資的基建項(xiàng)目增至37項(xiàng)，加上基建項(xiàng)目回本期長(zhǎng)，若“長(zhǎng)實(shí)”仍占“長(zhǎng)江基建”七成股權(quán)的話，對(duì)集團(tuán)將會(huì)造成長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。 　　經(jīng)過(guò)1997年的重組，“長(zhǎng)江基建”從“香港電燈”的穩(wěn)定回報(bào)大大減輕了其融資壓力，當(dāng)然，這也降低了母公司“長(zhǎng)實(shí)”為“長(zhǎng)江基建”融資的負(fù)擔(dān)。在1996年“長(zhǎng)江基建”的現(xiàn)金流量表中，仍可看到其向母公司“長(zhǎng)實(shí)”的借貸達(dá)18億港元之多，但由1997年開(kāi)始，“長(zhǎng)江基建”的融資方式己再?zèng)]存在向“長(zhǎng)實(shí)”借貸這一項(xiàng)。而“長(zhǎng)實(shí)”透過(guò)減持“長(zhǎng)江基建”套現(xiàn)近77億港元。 　　市場(chǎng)對(duì)1997年并購(gòu)重組的反應(yīng) 　　圖14可見(jiàn)，對(duì)于是次重組，市場(chǎng)反應(yīng)是相當(dāng)正面的。圖中四家公司的累計(jì)超額回報(bào)率(股票累計(jì)回報(bào)率減去大市累計(jì)回報(bào)率)，在整個(gè)重組過(guò)程中皆處于正值，尤其以“長(zhǎng)江基建”的累計(jì)超額回報(bào)率為最高，顯示市場(chǎng)視此舉對(duì)四家公司發(fā)展皆有幫助。 　　策略二:透過(guò)業(yè)務(wù)全球化來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn) 　　從上個(gè)世紀(jì)80年代后期開(kāi)始，整個(gè)長(zhǎng)和系便開(kāi)始進(jìn)軍海外市場(chǎng)，海外業(yè)務(wù)范圍包括能源、地產(chǎn)、電訊、零售和貨柜碼頭等，投資地區(qū)以香港為基地延伸到中國(guó)內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)。長(zhǎng)和系積極地走國(guó)際化道路，除了順應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張的需要，更主要的是通過(guò)業(yè)務(wù)全球化來(lái)分散其投資風(fēng)險(xiǎn)。不同的市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)周期影響會(huì)不同，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度也不同，市場(chǎng)發(fā)展階段也會(huì)有先有后，長(zhǎng)和系就利用這種地域上的差異來(lái)增加其投資的靈活性并降低所承受的風(fēng)險(xiǎn)，確保整體回報(bào)始終都令人滿意。 　　下面我們將分別從“和黃”的貨柜碼頭業(yè)務(wù)以及電訊業(yè)務(wù)這兩個(gè)例子來(lái)探討長(zhǎng)和系業(yè)務(wù)“全球化”策略是否和其業(yè)務(wù)“多元化”策略一樣，在分散投資風(fēng)險(xiǎn)方面都是行之有效的。 　　貨柜碼頭業(yè)務(wù) 　　整個(gè)“和記黃埔”的貨柜碼頭業(yè)務(wù)是由其在香港的旗艦公司“香港國(guó)際貨柜碼頭”的運(yùn)作開(kāi)始的。“和黃”1977年成立后，一直將貨柜碼頭作為其業(yè)務(wù)發(fā)展的重頭戲。從上個(gè)世紀(jì)90年代初開(kāi)始，此項(xiàng)業(yè)務(wù)便開(kāi)始不斷向海外擴(kuò)展。 　　集團(tuán)于1991年收購(gòu)了英國(guó)最繁忙的港口菲力斯杜港，邁出了全球化拓展的第一步。之后的數(shù)年里，“和黃”就已經(jīng)將其貨柜碼頭業(yè)務(wù)擴(kuò)展至全球不同的策略性地理位置，包括中國(guó)內(nèi)地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的15個(gè)國(guó)家與地區(qū)。目前，“和黃”經(jīng)營(yíng)著全球30個(gè)港口，共169個(gè)泊位。集團(tuán)到2001年底已共處理了2700萬(wàn)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)貨柜。根據(jù)“和黃”1995-2001年年報(bào)資料顯示，貨柜碼頭業(yè)務(wù)的收入這幾年仍然是穩(wěn)步增長(zhǎng)(見(jiàn)圖15)。 　　貨柜碼頭業(yè)務(wù)的總收入能保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)，主要原因在于其港口業(yè)務(wù)分散在不同地區(qū)，無(wú)論集團(tuán)面臨什么樣的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，各港口受影響程度也不盡相同。所以，在不同的時(shí)期，表現(xiàn)好、盈利增長(zhǎng)快的地區(qū)往往可以支持表現(xiàn)相對(duì)較差、盈利增長(zhǎng)緩慢或呈負(fù)增長(zhǎng)的地區(qū)，使碼頭業(yè)務(wù)的整體盈利始終保持正增長(zhǎng)。 　　為了對(duì)這一互補(bǔ)效應(yīng)有一更深入的認(rèn)識(shí)，我們以圖16比較香港地區(qū)、中國(guó)內(nèi)地及歐洲最具代表性的三個(gè)貨柜碼頭對(duì)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。這三個(gè)碼頭分別是香港本地的國(guó)際貨柜碼頭、中國(guó)內(nèi)地的深圳鹽田碼頭以及英國(guó)菲力斯杜港。 　　從圖16可清晰看到三地貨柜碼頭從1997年開(kāi)始的吞吐量增長(zhǎng)率。雖然三地碼頭在過(guò)去5年里吞吐量增長(zhǎng)有快有慢，有正有負(fù)，但整體業(yè)務(wù)始終保持著增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，且還相當(dāng)穩(wěn)定。即便是遇到特殊情況，如2001年歐美經(jīng)濟(jì)放緩及當(dāng)?shù)刎浌翊a頭行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度越發(fā)激烈，“和黃”在香港和英國(guó)港口進(jìn)出口貨物數(shù)量均下降，吞吐量呈負(fù)增長(zhǎng)；但中國(guó)內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支獨(dú)秀使深圳鹽田港吞吐量始終保持大于20%的增長(zhǎng)率，從而令整個(gè)集團(tuán)的港口業(yè)務(wù)在2001年并未因?yàn)橄愀酆陀?guó)方面的不景氣而大幅下滑。可見(jiàn)，“和黃”由于實(shí)施了業(yè)務(wù)“全球化”的策略，使得其各種投資分險(xiǎn)得以分散，并確保業(yè)務(wù)在整體上保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)。 　　電訊業(yè)務(wù) 　　“和黃”的電訊業(yè)務(wù)也是遍布世界各地。目前，“和黃”在香港、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國(guó)家和地區(qū)均擁有并經(jīng)營(yíng)電訊及互聯(lián)網(wǎng)基建，在世界市場(chǎng)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。其提供的服務(wù)范圍包括移動(dòng)電話(話音及數(shù)據(jù))、傳呼服務(wù)、集群通訊服務(wù)、固網(wǎng)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、光纖寬頻網(wǎng)絡(luò)及電臺(tái)廣播服務(wù)等。 　　“和黃”的電訊業(yè)務(wù)也從這一“業(yè)務(wù)全球化”的策略中獲利頗多，其好處主要來(lái)自以下三方面：首先，由于信息技術(shù)更新?lián)Q代的速度非?？?，許多投巨資研發(fā)或購(gòu)買(mǎi)而得的科技可能沒(méi)過(guò)多久就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。如果公司的業(yè)務(wù)只集中在某一兩個(gè)市場(chǎng)，這些技術(shù)的壽命相對(duì)較短，所帶來(lái)的盈利期限也非常有限。相反，如果經(jīng)營(yíng)的國(guó)家和地區(qū)比較多元化，而且這些市場(chǎng)在科技的發(fā)展階段和應(yīng)用程度上也有較大區(qū)別，那么公司便可以利用這種差異來(lái)推出適應(yīng)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的技術(shù)和產(chǎn)品。這就意味著在比較先進(jìn)的市場(chǎng)已經(jīng)被淘汰的技術(shù)，可能在比較落后的市場(chǎng)還有繼續(xù)發(fā)展的潛力。擁有多個(gè)不同的市場(chǎng)便能使公司將一項(xiàng)專利技術(shù)于不同時(shí)期在不同的市場(chǎng)推廣，從而盡量延長(zhǎng)其盈利期限。 　　“和黃”的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)就是一個(gè)最好的例子。當(dāng)其第二代移動(dòng)電話技術(shù)GSM在香港和澳大利亞市場(chǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)逐步趨向緩慢之時(shí)，“和黃”卻在印度和以色列這類(lèi)移動(dòng)電話普及率較低的新興市場(chǎng)繼續(xù)大力推廣GSM業(yè)務(wù)，以滿足當(dāng)?shù)厝找嬖鲩L(zhǎng)的用戶需求。 　　從圖17中很明顯地看到，GSM香港和澳大利亞用戶數(shù)增長(zhǎng)率在過(guò)去的五年里大幅下滑，而印度市場(chǎng)卻直線上揚(yáng)，表示“和黃”自從1998年在印度開(kāi)展GSM業(yè)務(wù)以來(lái)，印度的用戶數(shù)量每年均以較快的速度增長(zhǎng)。這就表明，雖然在較為先進(jìn)的市場(chǎng)GSM技術(shù)已趨向飽和并將逐步被第三代技術(shù)取代，但“和黃”并不需要完全退離GSM技術(shù)市場(chǎng)，因?yàn)樵谟《鹊劝l(fā)展相對(duì)較遲的地區(qū)，它仍然有著巨大的市場(chǎng)潛力。然而，如果“和黃”不是同時(shí)在香港、澳大利亞以及印度經(jīng)營(yíng)移動(dòng)電話業(yè)務(wù)，恐怕GSM技術(shù)便隨著其在香港這一個(gè)市場(chǎng)的飽和就被淘汰了。而業(yè)務(wù)全球化之后，當(dāng)香港、澳大利亞等技術(shù)發(fā)展較快的市場(chǎng)在逐步準(zhǔn)備引入更先進(jìn)的第三代流動(dòng)電話技術(shù)時(shí)，第二代技術(shù)仍然能夠繼續(xù)為公司帶來(lái)盈利。 　　其次，實(shí)行業(yè)務(wù)“全球化”策略后，“和黃”在推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或投資新項(xiàng)目時(shí)，所承受的整體風(fēng)險(xiǎn)有所降低。原因在于公司可以利用某一兩個(gè)市場(chǎng)作為試驗(yàn)基地，先走一步，積累經(jīng)驗(yàn)，為將來(lái)在其它市場(chǎng)的全面推廣做好準(zhǔn)備。即便試驗(yàn)的結(jié)果不盡如人意，損失也只限于某一兩個(gè)市場(chǎng)，不會(huì)影響到整個(gè)大局。而且公司可以及時(shí)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，調(diào)整下一步的策略。“和黃”在其最新的投資項(xiàng)目3G移動(dòng)電話技術(shù)上，就試圖通過(guò)最早開(kāi)始運(yùn)作的歐洲市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)決定將來(lái)全球范圍的3G經(jīng)營(yíng)策略。即便是在歐洲，“和黃”也并沒(méi)有在許多國(guó)家同時(shí)開(kāi)始，而是選擇在英國(guó)第一個(gè)推出3G服務(wù)。由于此項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景還不十分明朗，“和黃”十分小心謹(jǐn)慎，將根據(jù)英國(guó)的市場(chǎng)反應(yīng)來(lái)決定3G在其它歐洲國(guó)家的推出日程，從而把新投資項(xiàng)目所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。 　　第三，由于3G項(xiàng)目初期涉及的投資數(shù)額龐大，而且剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的幾年也不可能有盈利，所以“和黃”整個(gè)電訊業(yè)務(wù)的盈利增長(zhǎng)勢(shì)頭必會(huì)受其影響。但是其業(yè)務(wù)“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技術(shù)所帶來(lái)的盈利去支持新興3G技術(shù)的巨額初期投資和虧損。以2001年為例，雖然3G相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)存在虧損(年報(bào)和評(píng)論文章都沒(méi)有披露具體虧損的數(shù)字)，但由于新興市場(chǎng)，如印度和以色列的出色表現(xiàn)和盈利貢獻(xiàn)，使得電訊業(yè)務(wù)整體上的未扣除利息支出及稅項(xiàng)前盈利達(dá)到7.19億港元,比2000年上升了51%。據(jù)市場(chǎng)分析，“和黃”的3G業(yè)務(wù)目前已耗資約1388億港元，而且3G業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)要到2005年或2006年才會(huì)開(kāi)始有盈利，所以這中間的幾年時(shí)間，來(lái)自成熟業(yè)務(wù)2G技術(shù)的支持便顯得格外的重要。否則，“和黃”電訊業(yè)務(wù)的整體盈利將因?yàn)?G支出而受到較大的負(fù)面影響，其股價(jià)也就自然跟著下挫，這對(duì)公司的發(fā)展前景極為不利。然而，采用了業(yè)務(wù)“全球化”的策略以后，“和黃”能較好地協(xié)調(diào)新項(xiàng)目和現(xiàn)有項(xiàng)目之間的關(guān)系，并能有效地控制新投資項(xiàng)目的發(fā)展步調(diào)，從而確保整體盈利不會(huì)因?yàn)樾马?xiàng)目而有太大的跌幅。 　　“和黃”電訊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思維可以用圖18做個(gè)總結(jié)。在未發(fā)展的新興市場(chǎng)，如印度、阿根廷等，“和黃”繼續(xù)利用2G技術(shù)帶來(lái)較高的盈利增長(zhǎng)，在逐步走向成熟的市場(chǎng)，如香港和以色列等則由2G逐漸過(guò)渡到3G；而在技術(shù)先進(jìn)的國(guó)家和地區(qū)，如英國(guó)、瑞典等則全力開(kāi)展3G業(yè)務(wù)。這個(gè)策略的最重要意義在于利用2G成熟技術(shù)所帶來(lái)的盈利支持新興3G技術(shù)的巨額初期投資和虧損。因此我們可以說(shuō)這個(gè)策略使得不同地區(qū)間互相支持，而且更可以透過(guò)延長(zhǎng)每種技術(shù)的盈利期限而進(jìn)一步支持3G的發(fā)展。 　　策略三:始終策略性地保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況 　　“長(zhǎng)江集團(tuán)”一直都保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，而且集團(tuán)各子公司的財(cái)務(wù)狀況都比同行業(yè)公司要好。正是因?yàn)榧瘓F(tuán)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，所以當(dāng)好的投資機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，集團(tuán)便比潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有能力去把握機(jī)會(huì)。事實(shí)也證明因?yàn)榉€(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況策略而把握到的機(jī)會(huì)，都是對(duì)集團(tuán)的業(yè)績(jī)有正面幫助的。 　　長(zhǎng)江集團(tuán)及其各子公司的穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況 　　從圖19可以看到，自1977年開(kāi)始，“長(zhǎng)實(shí)”的負(fù)債比率一直下降，近年維持在一個(gè)較平穩(wěn)的水平，介于0.2與0.3之間。比起同業(yè)的“新鴻基”，大部分時(shí)間里“長(zhǎng)實(shí)”的負(fù)債比率也較低。 　　至于集團(tuán)另一成員“和黃”，從圖20可以發(fā)現(xiàn)其負(fù)債比率也一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，介于0.4至0.6之間，而且比起同業(yè)的“怡和”、“太古”，亦顯著較低。 　　“長(zhǎng)江基建”的負(fù)債比率1996至2001年間則介于約0.2至0.5左右，財(cái)務(wù)狀況尚算平穩(wěn)，比同業(yè)的“合和”、“新世界基建”，則明顯地比較優(yōu)勝：1996至2001年間，“長(zhǎng)江基建”的負(fù)債比率基本上每一年都比他們?yōu)榈?如圖21)。 　　因穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況而為長(zhǎng)江集團(tuán)帶來(lái)的好處 　　因?yàn)橛蟹€(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，集團(tuán)各子公司有能力或比對(duì)手更有能力把握時(shí)機(jī)去完成好的交易。我們有以下各實(shí)例為證：(1)1979年，“長(zhǎng)實(shí)”成功收購(gòu)“和黃”；(2)1985年，“和黃”收購(gòu)“香港電燈”；(3)1999-2002年間，“長(zhǎng)江基建”及“香港電燈”收購(gòu)澳洲ETSA Utilities及Powercor。 　　1979年:“長(zhǎng)實(shí)”成功收購(gòu)“和黃” 　　1979年9月，李嘉誠(chéng)以6.39億港元成功收購(gòu)22.4%“和黃”股權(quán)，成為首位控制英國(guó)“洋行”的華人。其成功原因有幾個(gè)：首先，當(dāng)時(shí)“和黃”因擴(kuò)充過(guò)度，財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難，手上只擁有700萬(wàn)港元的流動(dòng)資產(chǎn)凈值。再者，“和黃”大股東之一的“匯豐銀行”因?yàn)橐召?gòu)“美國(guó)海洋密蘭銀行”急需現(xiàn)金，所以有意賣(mài)掉手上“和黃”的股份。最重要的是，當(dāng)時(shí)“長(zhǎng)實(shí)”的財(cái)務(wù)狀況良好有能力收購(gòu)。 　　從上面的圖19中可以看到，“長(zhǎng)實(shí)”在1978年的負(fù)債比率只有0.40，比起無(wú)論在地產(chǎn)業(yè)還是在綜合集團(tuán)業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“新鴻基”0.59、“太古”0.64的負(fù)債比率，“長(zhǎng)實(shí)”的負(fù)債率都低得多。 　　因此，“長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)”因?yàn)楸旧矸€(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，而令其可以充分把握外來(lái)環(huán)境優(yōu)勢(shì)，完成此項(xiàng)收購(gòu)。 　　收購(gòu)“和黃”還為“長(zhǎng)實(shí)”帶來(lái)其他方面的好處?！伴L(zhǎng)實(shí)”收購(gòu)“和黃”的原因很大程度上是跟“和黃”的業(yè)務(wù)性質(zhì)有關(guān)?！昂忘S”的核心業(yè)務(wù)有港口及相關(guān)業(yè)務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建以及電訊。根據(jù)“和黃”1996年的年報(bào)顯示，雖然集團(tuán)從地產(chǎn)業(yè)務(wù)所得的盈利比上年下降52%，但其它業(yè)務(wù)的盈利均有增長(zhǎng)，令全年盈利增長(zhǎng)26%。由于“和黃”的回報(bào)比較穩(wěn)定，所以收購(gòu)后令“長(zhǎng)實(shí)”整體的回報(bào)起了一個(gè)很明顯的平滑效果(見(jiàn)圖22)。若只計(jì)算“長(zhǎng)實(shí)”的稅前盈利，其稅前盈利增長(zhǎng)的波動(dòng)幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997-1998年間尤其明顯。但結(jié)合“和黃”的業(yè)績(jī)后，“長(zhǎng)實(shí)”的稅前盈利增長(zhǎng)則可保持在一個(gè)比較穩(wěn)定的水平，從而降低了集團(tuán)的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。 　　1985年:“和黃”收購(gòu)“香港電燈” 　　1985年1月，“和黃”以較市價(jià)低13%的條件，共29.05億港元收購(gòu)“置地”名下34.6%“香港電燈”股權(quán)。其成功原因主要是當(dāng)時(shí)“置地”擴(kuò)張過(guò)度而出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，在1983年虧損13億港元，負(fù)債累積至高達(dá)100億港元。而“和黃”的財(cái)務(wù)狀況一直都非常良好，如圖20，“和黃”的負(fù)債比當(dāng)時(shí)大約只有0.4，而其它同業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括“太古”、“新世界”及“怡和”在內(nèi)都超過(guò)0.8，可見(jiàn)在財(cái)務(wù)能力上，“和黃”比他們都好，因此絕對(duì)有能力把握機(jī)會(huì)，進(jìn)行是次收購(gòu)。 　　“和黃”收購(gòu)“香港電燈”，當(dāng)時(shí)主要是出于兩方面的考慮。其一，是看中了“香港電燈”發(fā)電廠舊址的地皮，可以用來(lái)發(fā)展大型住宅。事實(shí)證明，其發(fā)展前景確實(shí)很好，有利于“和黃”的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。另外，由于“香港電燈”主要經(jīng)營(yíng)電力業(yè)務(wù)，屬于公用事業(yè)公司，所以其盈利和收入都較為穩(wěn)定。圖23便反映了“香港電燈”的稅前盈利從1997年開(kāi)始穩(wěn)步上升。“和黃”在收購(gòu)“香港電燈”之后，利用其可觀的盈利和穩(wěn)定的收入來(lái)提高自身的盈利(如圖24)。 　　“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”收購(gòu)澳洲 　　ETSA Utilities、Powercor 　　從1999年至2002年間，“長(zhǎng)江基建”同“香港電燈”以300億港元，收購(gòu)了南澳洲省的ETSA Utilities Powercor Australia Limited及CiticPower，使“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”成為澳洲最大的配電商，為160萬(wàn)名客戶提供服務(wù)。要進(jìn)行這樣大型的收購(gòu)活動(dòng)，收購(gòu)者的財(cái)務(wù)狀況必須非常穩(wěn)健，而圖21中可以看出“長(zhǎng)江基建”在1999年的負(fù)債比率只有約0.2，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于“新世界基建”的0.4及“合和”的0.5。再者，圖23顯示，“香港電燈”的收入相當(dāng)平穩(wěn)，在1999及2000年平均每年有約60億港元的稅前盈利，令“長(zhǎng)江基建”及“香港電燈”有足夠財(cái)務(wù)能力去完成這幾次收購(gòu)。 　　這些海外投資項(xiàng)目為“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”帶來(lái)以下三方面的好處。 　　首先，隨著2008年利潤(rùn)管制協(xié)議的取消及香港電力需求逐步進(jìn)入低增長(zhǎng)期，“香港電燈”在香港的盈利前景會(huì)受到一些負(fù)面影響。因此，早日開(kāi)拓那些蘊(yùn)含著發(fā)展?jié)摿Φ暮Ｍ馐袌?chǎng)能使公司始終擁有一些盈利高增長(zhǎng)的投資項(xiàng)目在手，從而彌補(bǔ)在香港盈利的下滑，并確保其總體盈利一直保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)。圖25就香港和澳洲電力業(yè)務(wù)在2000年和2001年的盈利情況作了比較。我們從中不難發(fā)現(xiàn)，澳洲市場(chǎng)呈現(xiàn)了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，增長(zhǎng)率高達(dá)82.7%，而香港業(yè)務(wù)的盈利增長(zhǎng)卻只有9.2%。很明顯，澳洲電力業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)在將來(lái)的幾年里會(huì)對(duì)“香港電燈”的整體盈利帶來(lái)正面的影響。 　　其次，這一系列收購(gòu)使“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”成為了澳洲最大的配電商。澳洲經(jīng)濟(jì)相對(duì)獨(dú)立，市場(chǎng)比較穩(wěn)定，投資風(fēng)險(xiǎn)相比其它地區(qū)相對(duì)較低?！伴L(zhǎng)江基建”、“香港電燈”在這里開(kāi)始其電力業(yè)務(wù)國(guó)際化的第一步，便是看中澳洲市場(chǎng)的穩(wěn)定性和低風(fēng)險(xiǎn)。 　　第三，收購(gòu)的三家澳洲公司中的兩家初期表現(xiàn)均勝過(guò)市場(chǎng)預(yù)期(2001年ETSA Utilities利息及稅前盈利達(dá)到10.5億港元、Powercor為16.5億港元，CiticPower在2002年9月才完成交易，尚未披露具體盈利數(shù)字)，市場(chǎng)對(duì)“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”的這一收購(gòu)行為反應(yīng)良好。比如，高盛就因“香港電燈”在澳洲的一系列收購(gòu)，調(diào)高了對(duì)其今明兩年的每股盈利預(yù)計(jì)大約1.5%至3%，大大增加了投資者對(duì)公司發(fā)展前景的信心。 　　策略四:透過(guò)不為最先來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn) 　　“不為最先”也是一種降低風(fēng)險(xiǎn)的方法，如圖26所示。一方面，通過(guò)對(duì)前人的觀察，掌握事物變化的規(guī)律，能比較準(zhǔn)確的判斷決策的結(jié)果。另一方面，等待一段時(shí)間后，市場(chǎng)氣候往往更為明朗化。而且如果是想推出一個(gè)新產(chǎn)品，等待一段時(shí)間后，消費(fèi)者則更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶占市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但是因?yàn)槟芙档驮S多風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)是很值得的?！安粸樽钕取币部梢酝ㄟ^(guò)收購(gòu)已從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司來(lái)達(dá)到，這樣還可以避免早期的巨大投資。 　　“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”的“不為最先”策略雖然避開(kāi)了起初的高風(fēng)險(xiǎn)，但若把握不好時(shí)間的話就很容易進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)或承擔(dān)其后眾多投資者加入競(jìng)爭(zhēng)的后果，如圖27所示。因此，“不為最先”的策略對(duì)投資時(shí)間的選擇也是一門(mén)較難把握的藝術(shù)。 　　“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”歷史上的各項(xiàng)投資，“不為最先”運(yùn)用得很多，詳見(jiàn)表4。 　　下面我們以“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”在電訊業(yè)的投資來(lái)分析其“不為最先”的策略。 　　英國(guó)Telepoint :不為最先卻失敗的例子 　　“和黃”1992年5月在英國(guó)推出Telepoint的電訊服務(wù)，取名“Rabbit”。這其實(shí)是英國(guó)最后一個(gè)Telepoint的服務(wù)商。1989年9月Phonepoint最早推出服務(wù)，其后又有3家相繼推出，他們均于1991年停業(yè)。顯然，“和黃”認(rèn)為他們的失敗不會(huì)在“Rabbit”身上重演。但由于技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)不合，“Rabbit”也于1993年12月停業(yè)(如圖28)。 　　英國(guó)Orange :不為最先且成功的例子 　　Vodafone(沃達(dá)豐)1991年在英國(guó)推出GSM網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，1994年底客戶已達(dá)100萬(wàn)。BT Cellnet(現(xiàn)在的O2)1994年在英國(guó)推出GSM網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，而One2one也已于1993年進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)，Orange是最后一個(gè)。 　　然而Orange增長(zhǎng)迅速：英國(guó)客戶數(shù)從1994年的300萬(wàn)上升到1997年的1000萬(wàn)，1999年達(dá)到3500萬(wàn)，年增長(zhǎng)率超過(guò)60%。同時(shí)期，Vodafone的英國(guó)客戶數(shù)從1994年的1000萬(wàn)上升到1997年的3000萬(wàn)，到1999年的5000萬(wàn)，年增長(zhǎng)率不足40%(如圖29)。Orange1996年上市，成為進(jìn)入FTSE-100最年輕的公司，而且1998年成為FTSE-100表現(xiàn)最好的股票。可以說(shuō)，Vodafone花了8年所發(fā)展到的程度Orange用短短4年就已達(dá)到。 　　英國(guó)3G :“不為最先”的一個(gè)未來(lái)的例子 　　長(zhǎng)和系“不為最先”的策略也延續(xù)到了它的3G戰(zhàn)略：日本NTT DOCOMO1999年在日本推出2.5G“i-mode”后，“和黃”就不斷加強(qiáng)與NTT DOCOMO的合作，以其的經(jīng)驗(yàn)為自己推出3G作準(zhǔn)備，而在NTT DOCOMO推出3G已一年多的今日，“和黃”還在籌備之中，可見(jiàn)其的“小心翼翼”。在3G的投資中，“不為最先”的投資策略也將有效降低集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，為整體投資的成功作出貢獻(xiàn)。 　　綜合起來(lái)，業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財(cái)政狀況和“不為最先”策略，使得“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)”整體能保持平穩(wěn)的收入和盈利之余，亦能不斷增長(zhǎng)。而達(dá)至業(yè)務(wù)多元化、全球化亦有賴各種各項(xiàng)成功的收購(gòu)行為的幫助。策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況，不但降低財(cái)務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，而且保持充裕實(shí)力，有助準(zhǔn)備隨時(shí)抓住收購(gòu)的切入點(diǎn)，故能在收購(gòu)上取得好價(jià)錢(qián)及最后勝利。最后當(dāng)一切都準(zhǔn)備就緒，集團(tuán)以“不為最先”策略尋找較佳切入點(diǎn)以降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)，增加成功的機(jī)會(huì)。