文章導讀：搞多元化經營，如果認為多元化經營就是簡單的投資幾個行業(yè)，我現(xiàn)在就告訴你，你一定會失敗。你的經營業(yè)績回大幅度下滑，因為你把多元化看得太簡單了！　　 一個挑戰(zhàn)，我們前面已經說過了，在2004年2月20日，召開了中國零售史上的“遵義會議”，中國連同企業(yè)改革與發(fā)展論壇會，國家會，15個來自中國各地零售業(yè)的掌門人齊聚中南海，今天我們集中了四家作一個解說，第一上海聯(lián)華，第二上海華聯(lián)，華聯(lián)“赴朝”，以及第四名的“物美超市”，是一家民營企業(yè)，為什么找這四家？ 因為這四家數據最充分，拿這四家做一個案例分析，到底應付國外的沖擊，我們的設計是不是讓我們的未來更灰暗？當然在會議上打造中國的零售航母，這就是***，我們是應該（質成）五項，但是今天時間不夠，我只想談一談第一擴張，以及業(yè)態(tài)發(fā)展，談談我國零售業(yè)在外資統(tǒng)計之下，目前社會是不是對的，我要告訴給各位一件事實，不要認為目前做外資的，利潤比較高，你就問（草生卷），我告訴你，一旦你不理，在外資占主題的長期影響之下，圍繞這個主題，我們今天應該有一個什么樣的國際思維和新思維來應付挑戰(zhàn)，你沒有新思維是不行的，為什么如此重要？到了今天下午五點鐘，我希望把這個經得起數據考驗的幾句話送給各位，中國沒有夕陽企業(yè)，只有夕陽思維！夕陽產業(yè)在國外手上一樣做（同側）。 舉個例子，下午要談一個案例，是LG，是傳播夕陽家電，轉眼間就超過了，還要談一家公司，時裝業(yè)，它的名字叫沙拉，一樣打破我們在座的各位的所屬之的品牌，為什么？還有一家公司叫做HM，也是一家時裝業(yè)，能夠席卷全球，打造最細節(jié)的，最值得我反省的，這些企業(yè)成功都在2000年之后，就在這幾年產生的，我們實際上過去的品牌是經不起沖擊的，到了2000年之后，新生代的企業(yè)根本誤區(qū)于國際品牌的壓力，一樣的超占，我們現(xiàn)在很多是做服裝的，我們常常講一句話，落地為根，152年的歷史，排除了歷史悠久，市場大，科技先進，有什么資格競爭呢？所以我們正在加強生存，這就是我們企業(yè)家思維中的嚴重問題。 我今天下午講得非常詳細，西班牙的小公司沙拉，用一些我們想都想不到的戰(zhàn)略，就在那開店，造成什么結果？平均客人一年每位去三到四次，就是西班牙小店沙拉去十七次，就憑這一點就是幾百年的品牌，包括（瓦薩琪），目前面臨倒閉的壓力，還有美國的該行業(yè)也面臨倒閉的壓力，受到這些新型的時裝行業(yè)的沖擊，那么沙拉這一家店是2003年之后才如此鼎盛的，這給我們更大的啟發(fā)，別人行為什么我們不行？到現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)國際品牌都是海市蜃樓，經不起新思維的沖擊的。過去所認同企業(yè)到現(xiàn)在也同樣受到沖擊，我可以這么說，我們大家總認為日本是高科技公司，日本的科技含量是最先進的。 你們心目中的索尼目前狀況不好，你們心目中的日產什么狀況，你們會發(fā)現(xiàn)日產要破產了，索尼也快破產了。大家現(xiàn)在去買索尼的產品，你會發(fā)現(xiàn)索尼的產品價格非常高。我請各位注意，它價格高的原因不是因為他的品質比較好，它的品質是越來越差。而這是為什么？這是因為這一家公司成本失控，所以有如此高的價格。不是因為他產品本質好，而是產品品質差，價格高。這是2004年發(fā)生的事，日本的企業(yè)在這些新型國家新型的沖擊下，目前誰取代了索尼，誰取代了日產？在亞洲你不敢相信，不是中國，是一個不起眼的小國家，叫做韓國，到了2005年年初，日本政府希望韓國三星收購日本“三洋”，韓國商行說收購三洋沒有什么興趣，這個公司太差了，收購索尼還可以考慮?？吹經]有？2005年，這不是我們想做到的嗎？為什么？你以為是資金多嗎？你以為是它的科技先進嗎？我告訴你：全都錯了。是因為它思維的超前，而并是不因為這些是年輕企業(yè)。所以在今天的世界上，已經沒有誰作品牌了。名牌象征著什么？2006年的國際新思維：挑戰(zhàn)國際品牌。今天一些省市要求建立自主品牌，各位代表的思維嚴重與國際脫軌，完全不知道國際上什么情況。 今天沒有一個企業(yè)敢說我是國際品牌，所以穩(wěn)操勝券。我告訴你，越是國際品牌，越是早倒下！國際品牌索尼倒得如此快是我我們不敢想的，兩天之內股價大跌40%，造成震驚世界股市震蕩，象征著日本領先科技行業(yè)的優(yōu)勢已經一去不回了，不要相信日本是技術創(chuàng)新的國家。那是以前了，今天創(chuàng)新的不再是日本了，反而是不起眼的小國家韓國了。那么日本企業(yè)在這種沖擊之下，做過一件事，這件事情我一定要告訴在座的各位，日本的日產“索尼”、“三菱”同時遭受重沖擊，這些國際品牌一蹶不振。 那么這三家公司的日本領導人看到了形勢危機，自己也坐不住了。包括1998年1999年，2004年、2005年的索尼，04年06年這是日本所主導的，日本人主導的產品全部失敗，沒有一個成功的，大家知道為什么嗎？因為今天所呼喚的企業(yè)家已經不再是過去的企業(yè)家，而是需要新思維的企業(yè)家。日本人思維僵化，過去的企業(yè)陳舊。但是成就也是思維敗仗也是思維。再請問一下，日本人碰到這種狀況，自己無力操控自己的產業(yè)。請問你，它怎么做？請各位猜一下，我請各位花10秒鐘想一下，日本人怎么做？日本人后續(xù)的做法值得我們警惕，那就是日本人放棄了日本人的思維，完全的放棄。 1999年，日本日產聘請法國人“戈登”擔任首席執(zhí)行官，使日產起死回生，日本的索尼在2005年5月18日正式宣布日本董事長下臺，18號擔任索尼的董事長，為什么日本人要聘請外國人來領導日本的企業(yè)呢？因為日本人已經認識到了日本的衰敗是因為思維的落后，因為日本人僵化了的思維，所以只有找外國人才能帶來新思維。那么日產聘請“戈登”為首席執(zhí)行官之后，他到日產的第一句話，就是請所有人的人腦袋變成一張白紙。 因為你們所想的都是錯的！如果不是錯的話，日產的索尼不會陷到今天的地步，要想重組企業(yè)，要想展現(xiàn)一個嶄新的明天，每個人都要從零開始。這就是說思維要從零開始。這就是我今天要講課的目的，到了最后大家都會相信我所提出的數據，因為我所講的每一句話都是對的。你認為的這個行為是錯誤的，為什么我要有這么多的行業(yè)，因為我們的企業(yè)家過早的放棄了我們的行為，你把這些機會拱手讓讓給韓國人，他們的產品席卷全球，各位知不知道LG的吸塵器、空調、微波爐、洗衣機四樣產品占到世界市場上的15—20%之間，你能相信嗎？ 如果說我們河南省有這么一家所謂的夕陽行業(yè)，河南省一定會成為最富裕的省份，你只要有這種思維的話你就一定會創(chuàng)建這種偉大的計劃。再告訴各位，LG得成功是什么時候開始的？不是152年的歷史，是多久的歷史？是6年的歷史，為什么他做得到我們做不到呢？因為我們做不到的原因是我們就是沒有想到這一點，根本不知道人家怎么成功的，我們現(xiàn)在要以零售業(yè)告訴各位，你自己要關起門來埋頭苦干，我們的企業(yè)家努力的能力不會遭到懷疑，但是一個沒有新思維的人，最后的失敗還是屬于你的，我們的社會面對國際壓力是什么樣的操作？我保證每一個人心里面都感到無比的沉重。 因為你也是重蹈覆轍之一。擴張模式是怎么擴張的？2004年公布四家外資企業(yè)開多少分店，事實上它遠遠不止這些。因為大家都是違規(guī)開店，外商在中國的擴張緊鑼密鼓?，F(xiàn)在就是這樣的速度。這是北京，周邊的覆蓋模式，你看他是什么環(huán)境？易初蓮花，、家樂福環(huán)繞著，三公里的半徑內積聚了四家賣場，這就是我們超市的現(xiàn)狀！再上海請看，這是每一個店所覆蓋的模式，最左邊的上海，中間是臺灣，右邊是日本，上海的超市覆蓋的和臺灣以及日本的相同，這代表了什么？我們現(xiàn)在是店滿為患，上海市場幾乎飽和。我們不可以等死，我們應該是被動反擊，還是主動出擊開疆擴土？所以我告訴各位，戰(zhàn)略是很重要的。中國零售業(yè)以及中國各行各業(yè)的失敗都在于戰(zhàn)略。 我可以這么簡單的講，心里面不這么想的，認為資金更重要，技術更重要的，我可以清楚的告訴你，你錯了。那么你說我們在中國應該怎么樣做呢？有幾種做法，第一個要滲透它，在一個地區(qū)密集開店，叫做滲透法，第二種方法叫做條約法，每開一個店，迅速的跨出中國，第三種方法叫做條約以及滲透相結合的辦法，那我們中國的超市走了一條什么樣的不歸路？首先我用廣度來做說明，所謂廣度是條約的程度看一看我們到底跨了多少省份，我們中國有31個省份自治區(qū)，看看你的廣度你的超市開了多少個?。?1個省。 就以21作指標及滲透度等于說一個省開了多少店，有一些店是不同的店，有便利店還有眾多超市，大賣場，綜合超市是便利店的10倍，大賣場是10倍以上，這是開店的速度，看一看每個省了開多少店？請看這個（圖形）。左上角的叫做“華聯(lián)總超”是完全跳躍式的，在跨20個省份，每個省一兩家，右下角民營企業(yè)“物美超市”，只在北京地區(qū)開店，而不跨越省的，北京地區(qū)密集開店，有兩家上海聯(lián)華、一個上海華聯(lián)，這兩家一有滲透，二又跨省，他們兩家是誰學習誰呢？學習“沃爾瑪”在美國的開店模式，我們看一看到底學習“沃爾瑪”對不對？以江浙、上海地區(qū)為例，2000年開始結合了滲透式以及跳躍式。 2003年計劃在全國開設1000家超市，大面積開，不斷跳躍，在每個省密集滲透。希望中國的沃爾瑪能夠成功，我告訴各位如果你沒有野心想成為中國的沃爾瑪，那么你一定會失敗。因為你的戰(zhàn)略是錯的，你跟著別人走了，你以為你是跟國際接軌？你以為你學習到別人的戰(zhàn)略嗎？你錯了。因為你沒有認清別人的本質，沃爾瑪可以你不可以，為什么？因為你根本沒有像沃爾瑪一樣的思維，中國的物流系統(tǒng)做得很差，不但硬體差，軟體更差。就是雇傭人才包括財務金融，太重要了，這叫什么，脫離現(xiàn)實。這種“聯(lián)華”仿效“沃爾瑪”的模式似曾相識。 “沃爾瑪”怎么開店，有發(fā)源地，滲透輻射全國，有利而出。他們的首席執(zhí)行官說有利而出，模式就是在華聯(lián)這一塊，定位很明確，有5000到25000人的郊區(qū)小城，有70個備份公司支持的物流企業(yè)。沃爾瑪的物流企業(yè)跑到什么地方，美國的軍隊可以學習沃爾瑪，他們是硬體形成軟體也形成。沃爾瑪目前是虧損的，把中國像華聯(lián)一樣5年以后運動引進物流體系，馬上可以挺進中國，到最后發(fā)現(xiàn)華聯(lián)也開了很多分店，但是就沒有物流體系，效率很差，你一定不是對手，你開的店越多，倒閉越快。這就是我們一開始就說的，5年之后，沃爾瑪他有這種又滲透又跳躍的本錢，因為我們國內企業(yè)沒有的，東西結合差，中國消費者以及物流設施及其落后。