建立培訓體系時，培訓管理者如何了解自身企業(yè)培訓管理的現(xiàn)狀，可以參考由美國卡內(nèi)基麥隆大學的軟件工程學院開發(fā)的培訓成熟度模型。這個模型將企業(yè)的培訓管理水平分成了五個等級，企業(yè)可以對比自己的現(xiàn)狀，找出不足和差距，從不成熟、非正式的培訓體系階段向成熟、系統(tǒng)的方向去努力。 一級水平 ·培訓組織機構(gòu)：沒有明確獨立的培訓組織來專門實施培訓管理工作；培訓管理的職責也不明確；沒有專人負責，培訓管理員通常由人力資源部等部門的相關(guān)人員兼任，基本不具備培訓體系建設(shè)和培訓實施等專業(yè)知識，不論從時間的投入到培訓管理的技能，都無法有效推進培訓工作；培訓管理的職能以向公司內(nèi)部員工提供有限的培訓服務(wù)為主；培訓管理工作的重心放在培訓項目的實施上，忽略或完全沒有開展培訓體系建設(shè)。 ·培訓課程體系：沒有課程體系，培訓課程基本從外部采購，缺乏內(nèi)部開發(fā)的具有企業(yè)特色的課程，對課程體系的建設(shè)了解較少。 ·講師隊伍建設(shè)：暫時沒有講師體系，培訓基本依賴于外聘講師，但因為依據(jù)自身的培訓需求來選擇和評估外部講師的能力很低，所以不能很好地選擇外部講師。 ·培訓支持體系：在硬件方面沒有或缺少基本設(shè)施，不能保證培訓的正常運行，培訓信息系統(tǒng)尚未建立起來，無法搜集、整理和提供課程、講師、學員等各個方面培訓的信息；在軟件方面，沒有培訓制度和嚴格的培訓管理流程，所以不能依據(jù)培訓管理流程來實施培訓。 二級水平 ·培訓組織機構(gòu)：設(shè)立了培訓部門和專職人員，全面負責培訓管理工作；在重要業(yè)務(wù)部門或人數(shù)多的部門設(shè)有兼職的培訓管理員；培訓管理工作的職責比較清晰；初步具備培訓體系建設(shè)和培訓項目實施等專業(yè)技能；培訓部的職能仍以服務(wù)為主，根據(jù)公司的需求積極開展培訓工作；培訓管理工作的重點由單純的培訓實施有意識地轉(zhuǎn)到建設(shè)培訓體系上。 ·培訓課程體系：開始建設(shè)課程體系。根據(jù)崗位能力的要求或通過能力素質(zhì)模型測評規(guī)劃課程體系；培訓部按照培訓項目的要求對專業(yè)或通用領(lǐng)域的課程進行合理配置；著手開發(fā)一些課程，對自己無法開發(fā)的課程引進外部資源。整個課程呈現(xiàn)形式以知識講授為主，課件的表現(xiàn)形式也比較單一。 ·講師隊伍建設(shè)：講師體系開始建立，按計劃培養(yǎng)內(nèi)部講師，但內(nèi)部講師數(shù)量較少，不能滿足內(nèi)部培訓的需求，所以還是以聘請外部講師為主；內(nèi)部講師激勵制度逐步建立，鼓勵內(nèi)部員工開發(fā)及講授課程；內(nèi)部講師基本只能講比較初級的基礎(chǔ)課程，授課技巧和能力不足；選擇外部講師的范圍擴大；沒有建立起輔導員或教練員隊伍，員工在崗培訓的管理尚不到位。 ·培訓支持體系：在硬件方面，培訓設(shè)施如教室、設(shè)備等基本能滿足培訓實施的需求，培訓信息系統(tǒng)開始建立，收集公司內(nèi)、外部培訓信息，培訓部搭建E-1earning平臺，并將其與傳統(tǒng)教育相結(jié)合；在軟件方面，開始建立培訓制度、課程體系、講師培養(yǎng)、培訓組織，并依據(jù)培訓管理流程開展培訓工作。 三級水平 ·培訓組織機構(gòu)：規(guī)模較大的企業(yè)設(shè)立兩級以上的培訓組織機構(gòu)，通常將總部培訓部定為培訓體系建設(shè)和資源建設(shè)中心，其下屬分公司的培訓部門定為培訓項目實施中心，培訓管理的職責明確；培訓部內(nèi)部的專業(yè)分工逐步細化，專職和兼職培訓管理員的人數(shù)配置比較合理；公司培訓部門的服務(wù)職能向戰(zhàn)略促進者的方向過渡；培訓管理工作的重心放在建設(shè)系統(tǒng)的培訓體系上。 ·培訓課程體系：培訓部門在工作任務(wù)分析或崗位能力分析的基礎(chǔ)上規(guī)劃課程體系，企業(yè)內(nèi)部具備開發(fā)中級課件的能力，課程質(zhì)量得以完善，但高端課件還需要外購。課件表現(xiàn)形式不僅僅是演示文稿或幻燈片，還要根據(jù)課程內(nèi)容，適當運用視頻或音頻，以增強培訓的效果。 ·講師隊伍建設(shè)：企業(yè)內(nèi)部具備了一定數(shù)量的講師，依賴于外部講師的課程減少；內(nèi)部講師數(shù)量有所增加，基本能滿足內(nèi)部員工培訓的需求，內(nèi)部講師的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗不斷得到積累；外聘講師數(shù)量減少；在外部講師的選擇上，積累了一定經(jīng)驗和資源；開始注重在崗培訓，企業(yè)教練或輔導員開始發(fā)揮作用。 ·培訓支持體系：在硬件方面，培訓設(shè)施能夠滿足不同規(guī)模、多種形式培訓項目的實施，培訓管理體系建立起來，可以查詢培訓機構(gòu)、培訓講師、培訓課程及效果等信息，能夠?qū)θ緦崿F(xiàn)資源共享，并可以在線進行需求調(diào)查，提交、審批、發(fā)布培訓信息和課程等；軟件方面，培訓制度已經(jīng)可以自成體系，培訓流程更加完善，培訓部能夠切實按照流程實施培訓管理工作。 四級水平 ·培訓組織機構(gòu)：部分企業(yè)建立起自己的企業(yè)大學，肩負起向公司內(nèi)部、客戶、合作伙伴和社會提供培訓和服務(wù)的職責；培訓管理員的專業(yè)水平很好，具有豐富的實踐經(jīng)驗；兼職培訓管理員也具備了二級專職培訓管理員的水平；培訓部的職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的促進者；培訓管理工作的重心逐步轉(zhuǎn)向?qū)W習型組織的建設(shè)。 ·培訓課程體系：公司內(nèi)部能夠自行開發(fā)的課程越來越多，有能力開發(fā)高端課程，各個專業(yè)類別都包含不同層級的課程。課件的呈現(xiàn)形式多樣，能夠滿足不同學員的需求。 ·講師隊伍建設(shè)：內(nèi)部講師隊伍Et趨壯大，多數(shù)培訓課程以內(nèi)部講師為主，內(nèi)部講師的素質(zhì)和授課水平較高，企業(yè)對外部講師的要求越來越高；講課成為內(nèi)部講師和各級管理人員的工作職責，企業(yè)內(nèi)部員工爭當內(nèi)部講師的文化已經(jīng)形成；不定期召開講座，相互分享經(jīng)驗，實行優(yōu)勝劣汰制。公司領(lǐng)導積極推動內(nèi)部講師隊伍的建設(shè)，在崗培訓——0JT成為員工學習與發(fā)展的主要方式之一。 ·培訓支持體系：在硬件方面，根據(jù)業(yè)務(wù)需要合理地設(shè)置培訓中心，配置培訓設(shè)備，學習管理的系統(tǒng)越加完善；在軟件方面，從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，清晰制訂并描述培訓戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)完善培訓制度和培訓流程。 五級水平 ·培訓組織機構(gòu)：根據(jù)公司的發(fā)展和公司戰(zhàn)略的變化，組織體系或企業(yè)大學在各個方面進行持續(xù)改進。 ·培訓課程體系：內(nèi)部開發(fā)的精品課程不斷增多；在課程體系規(guī)劃、課程資源開發(fā)能力和課程的質(zhì)量，以及課程配置等方面，都根據(jù)外部的變化和公司內(nèi)部戰(zhàn)略目標的調(diào)整而進行持續(xù)的改善。 ·講師隊伍建設(shè)：具有包括內(nèi)部和外部各行各業(yè)的講師隊伍，外部講師包括專業(yè)人士、大學教授、職業(yè)培訓師、企業(yè)家等，內(nèi)部講師包括各級領(lǐng)導者、內(nèi)部專職講師等；內(nèi)部講師隊伍的專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗及授課水平具備了專業(yè)水準。 ·培訓支持體系：根據(jù)公司發(fā)展的需要，企業(yè)不斷加大硬件和軟件方面的改善。